Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Исследование системы мотивации персонала производственного предприятия. Монография
.pdf
81
Таблица 26
Зависимость переменной части заработной платы
от общей результативности
Переменная часть заработной платы в виде про-
цента от основного оклада
Показатель результативности, %
80
85
90
95
100
Более 100
Уровень
премирования, %
Коммерческий директор
40
50
120
160
200
220
Коммерческий департамент
10
20
30
40
50
55
При прогнозируемой средней результативности коммерческого департамента на уровне 95 % процентов сотрудникам данного отдела будет выплачиваться переменная часть заработной платы на уровне 40 % от оклада каждый
квартал. Коммерческому директору будет выплачена сумма в размере 160 % от
его оклада.
В табл. 27 представлены оклады по должностям коммерческого департамента с планируемыми премиями к выплате спустя один год после внедрения
системы. Для учета расходов на выплаты в фонд социального страхования выделен отдельный столбец.
Таблица 27
Затраты на оплату труда с учетом переменной части KPI
Должность
Оклад
месячный,
руб.
Премирование на ос-
новании KPI за год,
руб.
Отчисления в ФСС
с переменной части,
руб.
Коммерческий директор
128 000
204 800
61 440
Начальник отдела маркетинга
81 200
129 920
38 976
Маркетолог 1
41 800
66 880
20 064
Маркетолог 2
40 500
64 800
19 440
Начальник отдела сбыта
84 300
134 880
40 464
Менеджер по продажам 1
34 200
54 720
16 416
Менеджер по продажам 2
34 200
54 720
16 416
Менеджер по продажам 3
34 200
54 720
16 416
Начальник отдела кадров
38 000
60 800
18 240
Менеджер по персоналу
32 400
51 840
15 552
82
Должность
Оклад
месячный,
руб.
Премирование на ос-
новании KPI за год,
руб.
Отчисления в ФСС
с переменной части,
руб.
Начальник отдела снабжения
34 800
55 680
16 704
Менеджер по закупкам
32 500
52 000
15 600
Главный бухгалтер
46 500
74 400
22 320
Бухгалтер
29 900
47 840
14 352
Итого затраты на оплату труда
1 108 000
332 400
Суммарные дополнительные затраты на оплату труда с учетом отчислений в фонд социального страхования составят 1 440 400 руб. Работы по внедрению и обеспечению функционирования системы KPI будут возложены на
начальника отдела кадров. Внедрение системы предполагает три месяца работы.
За обеспечение этой работы начальник отдела кадров получит 7 000 руб.
прибавки к основному окладу в месяц или 27 300 руб. за три месяца с учетом
отчислений в ФСС. Дальнейшее обслуживание системы в течение следующих
трех кварталов будет поручено менеджеру по персоналу с ежемесячной дополнительной прибавкой к окладу в размере 5 000 руб. За 9 месяцев дополнительные расходы на оплату содержания системы составят 58 500 руб. с учетом
взносов в ФСС. Стоимость самой системы с рекомендациями по внедрению составит 250 000 руб.
Обеспечение эффективности сотрудников на уровне 95 % предполагает
выполнение в течение года основных целей организации, которые послужили
основой для создания системы ключевых показателей эффективности. Основной целью является увеличение объема продаж на 20 % в течение года.
В 2022 г. темп прироста выручки на предприятии составлял 9,23 %.
В 2021 г. темп прироста выручки по сравнению с 2020 г. составлял 9,59 %.
Предположим, что без проведения мероприятий по внедрению системы KPI
прирост выручки сохранится на уровне предыдущего периода и составит
9,23 %, или 75 621 тыс. руб.
Планируется, что при внедрении предлагаемой системы ключевых показателей эффективности на 75 % удастся достичь цели по увеличению выручки
на 20 % по сравнению с уровнем 2022 г., тогда выручка увеличится на 15 %
и составит 79 615 тыс. руб.
По предварительной оценке, при неизменности прочих факторов разница
между чистой прибылью организации без внедрения системы KPI и с ее внедрением составит 2 318 тыс. руб. В табл. 28 представлен денежный поток, разбитый по кварталам с начала реализации проекта.
83
Таблица 28
Прогнозируемый денежный поток по кварталам с учетом сезонности
Квартал с начала
внедрения системы
Индекс
сезонности
Денежный поток
(усредненный),
тыс. руб.
Денежный поток с учетом
сезонности, тыс. руб.
1 квартал
0,990
579,5
574
2 квартал
1,002
579,5
581
3 квартал
0,982
579,5
569
4 квартал
1,026
579,5
595
Индекс сезонности был рассчитан на основании объемов продаж по кварталам за 2021 и 2022 гг. Денежный поток за год в размере 2 318 тыс. руб. был
усреднен по кварталам и скорректирован с учетом индекса сезонности.
В табл. 29 представлен отток денежных средств, разбитый по кварталам,
в виде расходов на внедрение и поддержание системы KPI и переменной части
заработной платы, выплачиваемой по результатам эффективности KPI.
Таблица 29
Отток денежных средств в течение года реализации проекта KPI
Расходы по кварталам
Инве-
стиции
1
квартал
2
квартал
3
квартал
4
квартал
Переменная часть заработной
платы сотрудникам, руб.
0
293 540
293 540
293 540
293 540
Переменная часть заработной
платы коммерческому директору,
руб.
0 0 0
0
266 240
Расходы на внедрение и обеспечение системы KPI, руб.
0
27 300
19 500
19 500
19 500
Покупка системы с рекомендациями по внедрению, руб.
150 000
0 0 0
0
Итого, руб.
150 000
320 840
313 040
313 040
579 280
Проведенный анализ экономической эффективности основан на прогнозируемом объеме выручки на уровне 115 % от предыдущего года соответственно. При изменении рыночного спроса или при непредвиденных трудностях во
84
внедрении и поддержании системы ключевых показателей эффективности уровень рассчитанных выше показателей может меняться.
Таким образом, показатели эффективности проекта соответствуют нормативным значениям и значительно превышают показатели других подобных
проектов. Проект реализуется в течение одного года.
Чистый приведенный доход, по предварительным оценкам, составит
292 092 руб., а дисконтированный срок окупаемости — 4 месяца. Следовательно, проект по внедрению системы ключевых показателей эффективности в организации можно рекомендовать к реализации.
Для успешного внедрения предложенной раннее системы ключевых показателей эффективности в коммерческом департаменте предприятия необходим
план действий с подробным описанием предлагаемых шагов по реализации
проекта.
В табл. 30 представлен календарный план проекта, рассчитанный на один
год. План предполагает четыре этапа: подготовительный, тестирования, основной и завершающий. Реализация проекта займет 261 рабочий день.
Таблица 30
Календарный план проекта по внедрению системы KPI
Задача
Длительность
Внедрение системы KPI
261 дней
Подготовительный этап
10 дней
Ознакомление сотрудников с системой
5 дней
Сбор обратной связи от сотрудников
2 дней
Внесение изменений в трудовые договоры, штатное расписание и
коллективный договор
3 дней
Этап тестирования
56 дней
Запуск системы в тестовом режиме
0 дней
Функционирование в тестовом режиме
52 дней
Проведение оценки мотивации сотрудников № 1
0 дней
Внесение корректировок
4 дней
Основной этап
195 дней
Полное внедрение системы для коммерческого департамента
0 дней
Функционирование в полном режиме
195 дней
Проведение оценки мотивации сотрудников № 2
0 дней
Принятие решения о распространении системы на всю организацию
0 дней
85
Задача
Длительность
Проведение оценки мотивации сотрудников № 3
0 дней
Проведение оценки мотивации сотрудников № 4
0 дней
Завершающий этап
3 дней
Анализ изменений мотивации сотрудников и степени достижения годовых целей организации
2 дней
Уточнение целей организации и внесение корректировок в систему
1 день
На подготовительном этапе реализации системы сотрудникам необходимо дать четкое видение того, как данная система функционирует и какие особенности в ее работе существуют. Каждому сотруднику, задействованному
в системе, предоставляются изначально разработанные ключевые показатели
эффективности и цели по ним. Далее сотрудник оценивает реалистичность данных целей и предлагает свои корректировки для определенной должности.
После ознакомления с индивидуальными KPI каждого сотрудника коммерческого департамента происходит общее собрание отделов, где открыто обсуждаются возможные проблемы в функционировании системы и у каждого
сотрудника есть возможность внести свои предложения в работу системы.
Когда все участники системы договорились об одних условиях ее функционирования, для каждой должности разрабатывается новая версия трудового
договора, где подробно описываются все грядущие изменения.
Далее начинается этап тестирования системы. Спустя две недели после
начала подготовительного этапа происходит запуск системы ключевых показателей эффективности в тестовом режиме. По окончании тестового режима, спустя 52 рабочих дня, проводится оценка мотивации сотрудников методом, предложенным п. 2.2 монографии.
Производится первое сравнение результатов до внедрения системы и после. В зависимости от степени выполнения целей сотрудникам выплачивается
переменная часть заработной платы, согласно индивидуальным KPI.
В течение нескольких дней после окончания функционирования системы
в тестовом режиме также проводятся индивидуальные и групповые совещания,
касающиеся данной системы. Предлагаются и вносятся окончательные корректировки в работу системы KPI.
Далее, по окончании каждого квартала и выплатам по системе KPI, производится оценка мотивации сотрудников коммерческого департамента. При
положительном исходе данной оценки принимается решение о разработке системы ключевых показателей эффективности для всей организации.
86
Окончание основного этапа происходит с последней оценкой уровня мотивации работников и выплатами на основании системы. Также производится
выплата коммерческому директору.
На завершающем этапе проводится анализ динамики уровня мотивации
сотрудников в течение предыдущего года функционирования системы. Далее
производится уточнение целей организации на следующий год функционирования системы.
Вместе с этим собирается обратная связь от сотрудников коммерческого
департамента и вносятся необходимые корректировки в работу системы на следующий год. Также в дальнейшем, при готовности системы ключевых показателей эффективности для двух других департаментов, происходит подготовка
к охвату системой всей производственной организации.
Для повышения вовлеченности сотрудников в процесс реализации системы KPI и обеспечения правильного функционирования данной системы было
разработано положение о ключевых показателях эффективности предприятия
(приложение Б).
Данное положение состоит из семи разделов и определяет цели и порядок
разработки, установления, мониторинга и оценки достижения ключевых показателей эффективности работников производственного предприятия (рис. 12).
В первом разделе представлены общие положения, касающиеся системы
ключевых показателей эффективности, описаны термины и определения, использующиеся в данном положения для исключения недопонимания со стороны сотрудников.
Рис. 12. Структура положения о ключевых показателях эффективности предприятия
87
Во втором разделе определены основные цели и принципы системы KPI
организации. В качестве основной цели зафиксировано повышение эффективности достижения стратегических целей организации за счет постановки целей
работникам, обеспечения взаимодействия между работниками при достижении
целевых значений KPI, а также за счет мотивирования работников на достижение этих целей.
В третьем разделе описаны особенности разработки показателей KPI,
определено, кто может являться инициатором системы, каким принципам
должны соответствовать используемые показатели.
Четвертый раздел раскрывает особенности функционирования матриц
ключевых показателей эффективности, начиная от их разработки и заканчивая
тем, кто их согласует, с какой периодичностью, а также правила изменений
данных матриц.
Пятый раздел посвящен мониторингу достижения ключевых показателей
эффективности, а также уровня мотивации сотрудников организации. Определена периодичность мониторинга и ответственные за его проведение.
В шестом разделе подробно описан процесс оценки матриц ключевых показателей эффективности пошагово, с выделением ответственных лиц по проведению данной оценки. В седьмом разделе определен порядок внесения изменений в разработанное положение.
Таким образом, предложенный план действий по внедрению системы
ключевых показателей эффективности на производственном предприятии позволит наладить работу предлагаемой системы без дополнительных временных
и финансовых затрат, а сотрудники организации смогут с первого дня функционирования системы понимать особенности ее работы.
88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Концепции мотивации прошли огромный путь развития. Современные
теории мотивации доказали неэффективность метода «кнута и пряника». В первой части монографии были рассмотрены теоретические аспекты мотивации,
которые делят на два блока: содержательные и процессуальные теории.
Содержательные теории выявляют и анализируют содержание факторов
мотивации. К содержательным теориям относят теорию иерархии потребностей
Маслоу, теорию ERG Альдерфера, теорию приобретенных потребностей МакКлелланда и двухфакторную теорию Герцберга.
Процессуальные теории характеризуют мотивацию в другом контексте:
состав мотивации заключается не столько в потребностях, сколько в распределении усилий человека по достижению какой-либо цели. Существует три основных процессуальных теории: теория ожиданий Виктора Врума, теория
справедливости Стейси Адамса и объединяющая первые две модель Портера —
Лоулера.
В настоящее время основным диктатом мотивации является постоянно
возрастающая роль личности работника. Для эффективного управления организацией менеджеру необходимо обладать действенными инструментами мотивации сотрудников. Методы и инструменты мотивации в данной работе были
классифицированы на три группы: экономические, административные (органи-
зационно-распорядительные) и социально-психологические. В современных
условиях, когда людьми движут не только потребности в материальном обеспечении, но и более высокие — в уважении, связях, самоутверждении, самореализации, экономические методы мотивации персонала перестают быть достаточно эффективными.
Во второй главе монографии был произведен анализ производственного
предприятия, занимающегося производством мясных изделий широкого ассортимента. Продукция компании заняла свою нишу на территории Калининградской области, реализуется в некоторых регионах РФ, также планируется выход
на рынок Москвы.
Существующая организационная структура реализует широкие возможности по рациональному сочетанию централизации и децентрализации. В компании существует три департамента: служба главного инженера, производство
и коммерческий департамент.
Общий уровень технико-экономического развития организации можно
охарактеризовать как положительный, так как большая часть основных показа-
89
телей эффективности финансовой и технической деятельности показывает тенденцию к улучшению, значительно превышая средние показатели по отрасли.
Анализ внутренней и внешней среды показал определенные слабые стороны в области управления человеческими ресурсами. Существующие проблемы с кадрами отражаются на эффективности деятельности компании в целом.
Управленческий аппарат компании не видит прямой зависимости между увеличением мотивации персонала и эффективностью производства и продаж.
При анализе уровня мотивации сотрудников организации использовался
метод эннеаграммы, базирующийся на «стратегической матрице», разработанной Р. Мэтьюзом, А.И. Агеевым, Б.В. Куроедовым и другими сотрудниками
Института экономических стратегий РАН.
Сформированная система оценки мотивации в виде многофакторной модели позволяет обеспечить высокую эффективность и достоверность при измерении мотивации персонала.
Был проведен опрос сотрудников организации. Примечательно, что тройка наименее удовлетворенных факторов среди сотрудников попадает в категорию материальных. Наиболее удовлетворены факторы из группы психологических. Это означает, что материальная сторона мотивации выглядит худшим образом среди остальных и предприятию стоит уделить этому особое внимание.
Для изменения ситуации в лучшую сторону была разработана система
KPI, которая позволяет количественно измерить фактически достигнутые результаты и дать сотрудникам представление об их потенциальном вознаграждении при повышении своей эффективности.
Одна из основных функций системы KPI наряду с мотивационной — пе-
ревод стратегических целей компании в определенный набор показателей, позволяющий провести оценку степени выполнения данных целей и осуществить
поощрение персонала за их эффективное выполнение.
После проведения декомпозиции целей (перехода от целей организации
к целям отдельных сотрудников) выявлено, что большая их часть попадает
в зону ответственности коммерческого отдела (в который в данной организации
также входит отдел кадров). Исходя из данного факта было принято решение
создания системы ключевых показателей эффективности в первую очередь для
коммерческого департамента.
Далее была произведена разработка системы ключевых показателей эффективности для каждого отдела коммерческого департамента с разделением
по должностям. Каждому сотруднику присвоено 3–4 фактора, оценивающих
эффективность его деятельности. Были выделены особенности каждой должно-
90
сти и подобраны специфические параметры их оценки. Также была произведена разработка показателей эффективности для главы данного департамента —
коммерческого директора.
Предполагается, что данная система позволит значительно увеличить заинтересованность персонала в повышении не только своего заработка, но и целей организации. Сотрудники будет полностью осознавать связь между приложенными ими усилиями, осуществлением целей компании и увеличением своего достатка.
Анализ экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что при внедрении предложенной системы с прогнозируемой результативностью персонала на уровне 95 % и семидесятипроцентном выполнении основной цели по увеличению выручки чистый дисконтированный доход по данному
проекту составит 292 092 руб. NPV значительно больше нуля, значит данный
проект обеспечивает возможность получения дохода сверх определенной ранее
ставки дисконтирования.
Внутренняя норма доходности (IRR), характеризующая максимально допустимый относительный уровень расходов на данный проект, равна 88 %.
Уровень внутренней нормы доходности показывает ставку дисконтирования,
при которой NPV равен нулю. В данном случае он крайне высокий, значит,
проект имеет большой запас прочности.
Дисконтированный срок окупаемости (DPP), представляющий собой период от начального этапа до момента окупаемости инвестиций, направленных
на реализацию проекта, в данном случае составит около 4 месяцев.Чистый приведенный доход, по предварительным оценкам, составит 292 092 руб., а дисконтированный срок окупаемости — 4 месяца.
В заключение были даны рекомендации по эффективному внедрению
предложенной системы на производственном предприятии, был разработан календарный план проекта, а также положение о ключевых показателях эффективности.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]