Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Исследование системы мотивации персонала производственного предприятия. Монография
.pdf
51
В 2021 г. показатель вырос на 85 % и составил 0,32. В 2022 г. показатель
вырос на 17 % и составил 0,37, что значительно превышает средние показатели
по мясоперерабатывающей области России в целом и Калининградской области
в частности.
Рентабельность активов выросла на 92 % в 2021 г. и на 51 % в 2022 г. по
сравнению с уровнями предыдущего периода. Это связано прежде всего с ростом чистой прибыли организации, оборачиваемости активов, а также с оптимизацией расходов, связанных с производством и реализацией продукции.
Коэффициент текущей ликвидности снизился на 16 % в 2021 г. и составил
1,92, а в 2022 г. незначительно вырос по сравнению с уровнем предыдущего года и составил 1,94. Данный показатель соответствует нормативным значениям
в течение анализируемого периода.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами вырос на 124 %
в 2021 г., но незначительно снизился (на 5 %) в 2022 г. Это связано с ростом
собственного капитала компании, снижением объемов кредиторской задолженности и увеличением общей финансовой устойчивости.
Фондоотдача демонстрирует рост в течение анализируемого периода:
в 2021 г. она выросла на 73 % по сравнению с 2020 г., а в 2022 г. — на 7 % по
сравнению с уровнем 2021 г.
Прежде всего это связано с повышением общей производительности
оборудования и увеличением коэффициента сменности его работы. Предприятие производит постоянное обновление производственных мощностей, техническое перевооружение, создает новые объекты производства и реконструирует старые.
Фондорентабельность выросла значительно в 2021 г. по сравнению
с 2020 г. — на 214 %. Это может свидетельствовать об увеличении эффективности использования имеющегося оборудования. В 2022 г. прирост составил
33 % от уровня 2021 г.
В целом уровень технико-экономического развития организации можно
оценить как положительный, так как большая часть основных показателей эффективности финансовой и технической деятельности растут в лучшую сторону, значительно превышая средние показатели по отрасли.
Таким образом, проведение технико-экономического анализа предприятия позволило выявить основные тенденции его текущего развития. Для более
детального анализа исследуемого объекта необходимо провести стратегический
52
анализ организации. Анализ внутренней и внешней среды представлен в следующем параграфе.
Для анализа внешней среды косвенного воздействия использована методика PEST-анализа. Она основывается на выявлении политических (P), экономических (E), социокультурных (S) и технологических (T) факторов, влияющих
на бизнес компании.
В табл. 9 представлены результаты проведенного анализа для производственного предприятия. В столбцах обозначены основные параметры макросреды, потенциально влияющие на текущую деятельность компании, описание
тенденции развития данного фактора, степень и характер влияния данного параметра.
Таблица 9
PEST-анализ
Основные параметры
внешней среды
Тенденция
развития фактора
Характер влияния
на деятельность компании
Политико-правовые факторы
Изменения в законодательстве мясоперерабатывающей отрасли
Технический регламент
«О требованиях к мясу
и мясной продукции, их
производству и обороту» подвергается значительным изменениям
и ужесточениям
Данный фактор имеет прямое
влияние на существующий
бизнес компании. Ужесточение производственных норм
и усиление контроля со стороны надзорных органов могут отрицательно сказаться
на деятельности компании
Снятие продовольственного эмбарго
При условии улучшения
отношений между Россией и Западом может
произойти отмена продовольственного эмбарго
Может возникнуть дополнительная конкуренция с иностранной продукцией
Распространение политических ограничений
на импорт машин
и оборудования
Возможно распространение ограничений на
покупку оборудования
из-за рубежа с целью
поддержки российских
производителей
Существующее оборудование организации на 80 % импортное. Технологии производства налажены с учетом
этого оборудования
53
Основные параметры
внешней среды
Тенденция
развития фактора
Характер влияния
на деятельность компании
Экономические факторы
Кризис на фоне пандемии коронавируса и падения курса рубля
Грядущий финансовый
кризис может негативно
влиять на все виды деятельности бизнеса
Потенциальная невозможность выполнения текущих
обязательств как со стороны
исследуемого предприятия,
так и со стороны контрагентов
Дальнейшее обесценивание российской валюты
Падение курса рубля
повлечет за собой подорожание импортного
оборудования и другие
последствия
Возможное подорожание
комплектующих для существующего оборудования
может привести к необходимости полной замены данного оборудования
Снижение доходов
населения
На фоне существующей
экономической нестабильности реальные доходы населения значительно сокращаются
Снижение доходов граждан
может повлечь снижение
спроса на мясную продукцию, особенно высшего ценового сегмента
Социальные факторы
Трансформация потребительских предпочтений
Трансформация потребительских предпочтений
Трансформация потребительских предпочтений
Развитие вегетарианского движения
Развитие вегетарианского движения
Развитие вегетарианского
движения
Технологические факторы
Усовершенствование
технологий мясообработки
Усовершенствование
технологий мясообработки
Усовершенствование технологий мясообработки
Важно отметить, что некоторые из указанных выше факторов имеют потенциально негативное воздействие, некоторые — потенциально положительное или нейтральное.
В табл. 10 представлен анализ производственного предприятия по модели
пяти конкурентных сил Майкла Портера. Произведена оценка рисков появления новых конкурентов, зависящая прежде всего от положения существующих
конкурентов, а также от наличия барьеров для входа в отрасль.
Также обозначен риск появления субститутов — товаров-заменителей,
особенно если они предлагают лучшее по сравнению с существующими товарами соотношение «цена/качество». Произведена оценка давления со стороны
поставщиков и покупателей, проанализирована внутриотраслевая конкуренция.
54
Таблица 10
Анализ внешней среды прямого воздействия
по модели пяти конкурентных сил Портера
Параметр
Угроза
Описание
Направление работ
Новые
конкуренты
Средняя
Существует риск входа новых игроков в данный бизнес, но барьеры
для входа на рынок высоки как с
точки зрения первоначальных инвестиций, так с точки зрения ограничительного законодательства со
стороны государства
Постоянный анализ новых
игроков. Создание системы лояльности для постоянных клиентовдистрибьютеров
Субституты
Низкая
Товаром-заменителем может являться искусственно созданное мясо. На данный момент ведутся активные разработки в этой сфере
Компании необходимо
иметь в виду возможную
угрозу со стороны субститутов, но активных действий, требующих крупных вложений, не требуется
Поставщики
Средняя
На рынке представлены различные
поставщики. Издержки при переключении между поставщиками
незначительны. Отрасль мясопереработки приоритетна для животноводческих хозяйств
Стоит сосредоточиться на
сотрудничестве с существующими контрагентами и иметь «подушку
безопасности» в виде других потенциальных поставщиков
Потребители
Средняя
На рынке существуют менее качественные, но более экономичные
предложения. Объем продаж распределен равномерно между всеми
клиентами. Покупатель удовлетворен основными характеристиками
товара
Существующий ассортимент компании дифференцирован по стоимости
и позволяет удовлетворить
требования различных целевых аудиторий
Существующие
конкуренты
Высокий
Рынок мясопереработки является
высококонкурентным. Темпы роста
рынка замедлились, но продолжают расти. Товар стандартизирован
по ключевым свойствам, но отличается дополнительными характеристиками
Необходимо постоянно
проводить мониторинг
предложения конкурентов, мероприятия по увеличению узнаваемости
бренда советского мясокомбината
55
На высоком уровне угрозы находится конкуренция со стороны существующих конкурентов. Предприятие обладает определенными конкурентными
преимуществами (речь о которых пойдет далее), достаточными для проведения
конкурентной борьбы.
Угроза со стороны потребителей, потенциальных новых конкурентов
и поставщиков выражена не так ярко, но имеет свое влияние. Барьеры для входа в отрасль высоки, поставщики представлены широким спектром животноводческих компаний, а потребители ведут себя прогнозируемо.
Наименее выраженная угроза отмечается со стороны товаровсубститутов. Одним из основных заменителей может являться искусственно
выращиваемое мясо, но разработки в данной отрасли ведутся в незначительных
масштабах и в ближайшее время данный вид продукции не сможет составить
конкуренцию традиционным мясным изделиям.
Для анализа внутренней среды организации применен метод SNW-
анализа (табл. 11), позволяющий оценить показатели внутренней среды предприятия с точки зрения положительно выраженных сторон (сильных сторон),
слабо выраженных позиций (слабых сторон) и нейтральных — выраженных неярко (незначительно влияющих на текущую деятельность компании).
Большая часть оцениваемых характеристик попала в категорию N —
нейтральные показатели, не оказывающие влияние в значительной степени на
деятельность организации. Данные стороны компании нельзя назвать сильными
или слабыми. Таких характеристик двенадцать, или 41 % по отношению к общему числу характеристик.
Таблица 11
SNW-анализ
Оцениваемые
параметры
№
Факторы
Оценка
Комментарии
S N W
Стратегия
1
Система
планирования
X
Существует, но не является сильной
стороной компании
2
Стратегические
альянсы
X
Отсутствуют
3
Стратегия развития
предприятия
X
Разработана стратегия развития
до 2025 г.
4
НИОКР
X
В компании существует
производственная лаборатория,
выполняющая функции НИОКР
56
Оцениваемые
параметры
№
Факторы
Оценка
Комментарии
S N W
Кадры
5
Система обучения
X
Отсутствует
6
Система мотивации
X
Отсутствует
7
Текучесть кадров
X
Незначительная
8
Квалификация
персонала
X
Большая часть специалистов не явля-
ется высококвалифицированной
9
Организационная
структура
X
Линейно-функциональная, сбаланси-
рованные возможности по централи-
зации и самостоятельности единиц
10
Состояние охраны
труда
X
В штате есть специалист по охране
труда, но система несовершенна
11
Численность
персонала
X
Существует недостаток
квалифицированного персонала
12
Корпоративная
культура
X
Отсутствует как формально,
так и на практике
Маркетинг
13
Система маркетинга
X
Разработана маркетинговым отделом
14
Ассортимент
выпускаемой
продукции
X
Широкий ассортимент продукции
15
Товаропроводящая
система (дилеры
и дистрибьюторы)
X
Налаженная система дистрибьютеров
16
Имидж организации
X
У потребительный сформировано
нейтральное впечатление от бренда
17
Ценовая политика
X
Присутствует достаточная ценовая
дифференциация
18
Объемы продаж
X
Среднерыночные
19
Ориентация
на потребителя
X
Система работы с клиентами
неэффективна
20
Территориальное
расположение
X
Производство в области региона,
распределительный центр
в Калининграде
Производство
21
Производственные
площади
X
Работают на 85 % от максимальной
мощности
22
Объемы
производства
X
Среднерыночные
23
Качество продуктов
и/или услуг
X
Высокое в сравнении с конкурентами
24
Уровень техниче-
ской оснащенности
X
Средний
57
Оцениваемые
параметры
№
Факторы
Оценка
Комментарии
S N W
Финансы
25
Финансовая
устойчивость
предприятия
X
Коэффициент финансовой устойчи-
вости ниже нормативного значения
26
Заработанная плата
X
Является средней по мясоперераба-
тывающим компаниям региона
Логистика
27
Сроки выполнения
заказов
X
Не нарушают обязательства
по текущим договорам
28
Зависимость
от поставщиков
X
Зависимость от поставщиков на
среднем уровне по анализу Портера
ИТ
29
ИТ-системы
X
Собственная ИТ-система отсутствует
Девять характеристик (31 % от общего числа) оценены в качестве силь-
ных сторон предприятия. Данные критерии могут являться конкурентными
преимуществами организации на рынке
Наименьшее количество — восемь характеристик (28 % от общего чис-
ла) — попадает в категорию слабых сторон. Данные факторы требуют наиболее
пристального внимания и должны быть учтены компанией для сохранения конкурентоспособности.
На основании проведенных выше анализов выделены основные сильные
и слабые стороны, а также спрогнозированы потенциальные угрозы и возможности во внешней среде. Результаты представлены в виде SWOT-матрицы
с описанием возможных стратегических действий (табл. 12).
SWOT-матрица показывает варианты развития предприятия в различных
обстоятельствах. Поле SO отражает наиболее благоприятный и оптимистичный
вариант развития компании, объясняет, как можно использовать сильные стороны компании в существующих возможностях окружающей среды.
Поле ST определяет стратегические решения по использованию суще-
ствующих сильных сторон компании для преодоления неблагоприятных условий, существующих в окружающей среде.
Поле WO отражает возможные варианты преодоления слабых сторон
предприятия с помощью появившихся возможностей окружающей среды.
Поле WT — наименее оптимистичный вариант развития компании, «по-
душка безопасности», предлагающая решения в случае наименее благоприятного стечения обстоятельств.
58
Таблица 12
SWOT-матрица
Внешняя среда
Внутренняя среда
Возможности
1. Реализуемые меры
поддержки бизнеса центром поддержки предпринимательства Калининградской области.
2. Новые технологии
управления персоналом.
3. Развитие технологий
мясопереработки.
4. Ужесточение конку-
ренции между поставщиками мяса
Угрозы
1. Потенциально возмож-
ное снятие продовольственного эмбарго.
2. Тенденция к обесцени-
ванию российской валюты.
3. Падение покупатель-
ской способности на фоне
развития кризиса после
пандемии COVID-19.
4. Трансформация потре-
бительских предпочтений
Сильные стороны
1. Эффективная маркетинговая
система.
2. Высокий производственный по-
тенциал.
3. Сбалансированная организаци-
онная структура.
4. Налаженная система дистрибь-
юторов.
5. Конкурентная ценовая поли-
тика.
6. Функционирующая система
стратегического планирования
SO
Участие в программах
развития предпринимательства.
Включение в стратегию
развития управления персоналом.
Мониторинг новейших
средств производства.
Выбор наиболее подходящих поставщиков
ST
Прогнозирование политических изменений, в том
числе в области «мясного»
законодательства.
Создание более экономичных «антикризисных» продуктов.
Прогноз поведения потребителей
Слабые стороны
1. Отсутствие системы обучения
и адаптации кадров.
2. Отсутствие системы мотивации
и стимулирования труда.
3. Недостаток квалифицирован-
ного персонала.
4. Слабая корпоративная культу-
ра в организации.
5. Неэффективная система работы
с клиентами
WO
Создание системы мотивации, стимулирования
труда с помощью поддержки Центра поддержки предпринимательства.
Развитие системы адаптации, обучения кадров на
основании новых технологий управления
WT
Диверсификация продукции, выход в другие
направления «мясного»
бизнеса.
Продажа бизнеса
59
На основании проведенного выше анализа можно сделать вывод о низкой
эффективности использования трудовых ресурсов на производственном предприятии. Существующие проблемы с кадрами ключевым образом отражаются
на эффективности деятельности компании в целом.
В существующей стратегии развития организации не отражена необхо-
димость развития человеческих ресурсов как одного из основных способов повышения производительности труда в компании.
Персонал компании может не ощущать зависимости между затрачивае-
мыми усилиями и полученным вознаграждением. Это может сильно сказываться на эффективности производственного процесса.
Отдел кадров предприятия существует в качестве формальности, на дан-
ный момент в организации отсутствуют специалисты в области человеческих
ресурсов. Вопросам мотивации персонала отводится крайне малое количество
времени и ресурсов. Управленческий аппарат компании не видит прямой зависимости между увеличением мотивации персонала и эффективности производства и продаж.
Таким образом, для более детального анализа кадрового потенциала ком-
пании необходимо произвести оценку существующей мотивации сотрудников
предприятия с целью подтверждения гипотезы о крайне низкой заинтересованности сотрудников в повышении эффективности своей деятельности.
В основу оценки уровня мотивации сотрудников организации положен
метод эннеаграммы, базирующийся на «стратегической матрице», разработанной Р. Мэтьюзом, А.И. Агеевым, Б.В. Куроедовым и другими сотрудниками
Института экономических стратегий РАН.
Сформированная система оценки мотивации в виде многофакторной модели позволяет обеспечить высокую эффективность и достоверность при измерении мотивации персонала. Прежде всего эта эффективность обусловлена следующими условиями:
1. Мотивационные факторы в данной модели создают разноплановое вли-
яние на поведение конкретного человека, соответственно, мотивационный профиль является многогранным.
2. Каждый из факторов по-разному может влиять на мотивацию труда
и его результаты конкретного человека.
3. Со временем влияние данных факторов может изменяться как в поло-
жительную сторону, так и в отрицательную, что позволяет получать гибкие результаты, позволяющие оценить мотивацию сотрудников во времени, до и после введения конкретных мероприятий.
60
Для анализа взяты наиболее повторяемые в опросах персонала факторы
мотивации: заработная плата, карьерный рост, психологический климат, возможность самореализации, содержание выполняемой работы, социальный
пакет, условия труда, стиль вышестоящего руководства, перспективы предприятия.
Для проведения опроса разработана анкета по оценки мотивации сотрудников производственного предприятия, представленная в приложении А.
Каждый из факторов, интерпретированный в связанный с ним вопрос,
предлагается оценить по десятибалльной шкале, где 1 — фактор абсолютно не
удовлетворяет ожиданиям, 10 — фактор полностью удовлетворяет ожиданиям.
Анкета состоит из 12 вопросов. Вопросы с 4 по 12 нацелены на изучение
каждого из вышеотмеченных мотивационных факторов.
Полученные результаты необходимо сопоставить с базовой шкалой экспертных оценок, подразумевающей деление уровня мотивации работников на
высокий, средний и низкий. В случае если на критерий выпадает оценка, равная
единице, можно говорить об отсутствии мотивации по данному фактору. Каждая из градаций, в свою очередь, делится на середину интервала — средняя выраженность, а также значения выше и ниже среднего (табл. 13) [13].
Таблица 13
Базовая шкала экспертных оценок
Уровень мотивации
Уровень экспертных оценок
ниже среднего
средний
выше среднего
Высокий
8 9 10
Средний
5 6 7
Низкий
2 3 4
Отсутствие мотивации
1
Всего в опросе приняло участие 27 сотрудников. И них 17 рабочих, 4 менеджера отделов, 3 директора и 3 менеджера по продажам.
Важно отметить, что респондент ставит оценку по факторам, исходя из
своих ожиданий и предпочтений, соответственно, необходимо оценивать мотивацию сотрудника в целом по всем позициям. Наглядно это можно представить
в виде карты мотивации сотрудника. В табл. 14 представлена карта мотивации
респондента № 4.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]