Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Исследование системы мотивации персонала производственного предприятия. Монография
.pdf
31
Успех системы мотивации связан прежде всего с комплексным подходом
к ней. Подходом, который должен базироваться на глубоком и всестороннем
изучении как общего положения дел в фирме, так и мотивационной структуры
поведения ее персонала [23].
Таким образом, изучение системы современных мотивационных методик
доказало, что сотрудникам в организации прежде всего необходимо чувствовать взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями и вознаграждением, которое
они получают. Для реализации подобного принципа можно использовать систему ключевых показателей эффективности.
Для дальнейшего анализа мотивации персонала следует сравнить достоинства и недостатки метода эннеаграммы и метода пентаграммы, которые сведены в табл. 3.
Таблица 3
Сравнение методов эннеаграммы и пентаграммы
Метод
Достоинства
Недостатки
Эннеаграмма
1. Более широкая палитра факторов
мотивации (9 факторов), что позволяет
расширить поле измерений.
2. Десятибалльная шкала более информативна
и позволяет точнее производить замеры.
3. Возможность применения для творческой
аудитории.
4. Единообразие подходов при применении
методологии «стратегической матрицы»
1. Усложняется процесс
и снижается скорость
измерения.
2. Усложняется анализ
результатов измерения.
3. За счет «плавающих»
факторов незначительно
снижается достоверность
измерения
Пентаграмма
1. Простота за счет оптимизации
количества факторов мотивации (снижение
их до 5).
2. Выше скорость измерения и обработки
информации.
3. Выше достоверность измерений за счет
исключения плавающих факторов.
4. Простота обработки и анализа результатов
1. Потеря точности за счет
меньшего количества
факторов.
2. Потеря точности за счет
семибалльной оценочной
шкалы
32
Важным достоинством метода пентаграммы является простота и легкость
реализации. Высокая скорость измерения и обработки информации делают метод пентаграммы более конкурентоспособным.
1.3. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ
СИСТЕМЫ KPI В ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевая роль в построении эффективной системы мотивации в организации принадлежит ключевому индикатору выполнения (KPI). В организации
KPI образуется через построение системы целей, их декомпозицию по структуре управления [6].
В настоящее время KPI в организациях используется для того, чтобы оценить как результаты деятельности сотрудников организации, так и эффективность процессов.
На рис. 7 представлен процесс построения целей организации для формирования ключевых индукторов выполнения.
Рис. 7. Построения целей в организации
33
Сотрудники организации должны четко понимать, что достижение их
личных целей зависит прежде всего от достижения целей организации. Если
у сотрудника есть осознание зависимости финансовых результатов фирмы
и собственных финансовых результатов, значит, процесс мотивации функционирует правильно.
Также работник должен чувствовать и обратную зависимость: при отсутствии положительного финансового результата в компании интересы компании
можно считать неудовлетворенными, значит, личный финансовый результат
также не может быть удовлетворен в полной мере.
Следует отметить, что если данную систему упростить и использовать
простой подбор показателей, то организация не достигнет поставленных целей.
При внедрении данной системы необходимо учитывать, что она является
не системой мотивации персонала, а системой управления по целям
(Management by Objectives, МВО) и эффективным инструментом управления не
только бизнесом, но и персоналом организации. Благодаря этому методу сотрудники организации целиком вовлекаются в процесс достижения как стратегических, так и тактических целей организации, что влечет за собой процветание предприятия.
Следует отметить, что баланс интересов организации и сотрудников является основой стабильности и эффективности работы любой организации.
Наиболее известной и эффективной в этом плане представляется система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).
Внедрение BSC представляет собой следующий алгоритм действий:
• во-первых, в организации необходимо разработать цели, которые поз-
волят реализовать стратегию и миссию организации;
• во-вторых, необходимо провести работу по разработке комплекса пока-
зателей, с помощью которых будут достигнуты поставленные цели. При этом
формулируются конкретные мероприятия, обеспечивающие достижение установленных показателей;
• в-третьих, высшее руководство должно отвечать за внедрение данной
системы в оперативную деятельность предприятия [7].
На первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники» разрабатываются цели, достижение которых будет способствовать реализации
34
миссии и стратегии. При этом в карту вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже существующих [20].
Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, рекомендуется, чтобы количество целей не превышало 25. Для более подробного отражения целей и задач в ССП можно построить
набор вспомогательных карт «второго уровня». Данный набор может быть
сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов
либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации [20].
Количественный и качественный состав целей по перспективам следующий: [20].
• «Финансы» — цели, раскрывающие способы достижения стратегиче-
ских намерений в области финансов (3–5 целей);
• «Клиенты» — цели, описывающие рыночную стратегию как способ до-
стижения финансовых целей верхнего уровня (5–8 целей);
• «Внутренние процессы» — цели, описывающие направления приложе-
ния усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей клиентской и финансовой составляющей (6–10 целей);
• «Инфраструктура/сотрудники» — цели, описывающие способы до-
стижения определенного состояния в структуре материальных и нематериальных активов как ресурсов для достижения целей во внутренних процессах
(4–6 целей).
Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали: достижение целей нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных другими целями этого же или
нижележащих уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть
целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих уровней, кроме
некоторых целей 1-го уровня.
На втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятия, которые должны
обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование) [20].
Желательно для каждой цели разработать такой набор показателей, чтобы
в него входили как результирующие показатели, так и формирующие, причем
результирующие показатели характеризуют степень достижения этой цели,
а формирующие — усилия, направленные на ее достижение.
35
Карта целей должна быть сбалансирована по горизонтали: необходимо
наличие причинно-следственной связи между результирующими и формирующими показателями внутри каждого набора показателей [20].
Далее разрабатывается набор мероприятий, с помощью которых планируется достижение целей (одно мероприятие может способствовать достижению
нескольких целей; достижению одной цели может способствовать несколько
мероприятий). Назначаются сроки, бюджет и ответственные подразделения
и лица для каждого мероприятия [20].
При наличии целей, не поддержанных другими или не поддерживающих
другие цели, а также таких целей, для которых сложно разработать показатели
или мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи
и либо переформулировать, либо исключить такие цели.
В дальнейшем показатели проецируются на подразделения организационной структуры: происходит декомпозиция сложных показателей, назначаются ответственные, определяется процесс сбора показателей и источники данных
на нижних уровнях планирования и учета, процессы обратной связи для каждого показателя и уровень автоматизации этих процессов [20].
Третий этап представляет собой внедрение ССП в оперативную деятельность. На данном этапе происходит:
• разработка и реализация плана мероприятий по внедрению ССП;
• обучение принципам работы с ССП;
• регламентация контроля за реализацией мероприятий;
• мониторинг показателей;
• стыковка ССП с системой мотивации;
• стыковка ССП с существующими системами учета и управления орга-
низацией [20].
Очень важно, чтобы процесс внедрения системы KPI происходил не сам
по себе, а совместно с внедрением системы управления по целям (Management
by Objectives). Только при полном вовлечении сотрудников в процесс достижения стратегических целей компании возможно достижение осознания зависимости между личными целями и целями фирмы [40].
История систем KPI насчитывает немалое количество методик и управленческих концепций. Данные концепции претерпели значительные изменения
с момента их появления во второй половине XX в.
Эффективность системы KPI подтверждается положительным опытом
компаний по всему миру. Данная система работает эффективно прежде всего
при выполнении определенных условий (табл. 4) [39].
36
Таблица 4
Характеристики эффективности систем KPI
Характеристика
Содержание
Адресная
принадлежность
Все показатели эффективности закреплены за определенными сотрудниками определенной сферы деятельности, сотрудник отвечает за получение данного показателя
Правильная
ориентация
Показатели напрямую зависят от стратегических целей компании
Достижимость
Показатели должны быть реальными и достижимыми
Открытость
к действиям
У пользователей должна быть возможность вмешиваться в бизнеспроцессы, так как показатели рассчитываются на основании актуальных данных, многие из которых проявляются в режиме реального
времени
Обеспечение
прогнозирования
Пользователи системы должны иметь возможность спрогнозировать
свой финансовый результат в зависимости от приложенных усилий
Ограниченность
Показатели должны быть сфокусированы на достижении приоритетных
задач, а не рассеиваться на мелкие действия
Легкость
восприятия
Доступность информации о показателях для работников
Взаимосвязанность
Сбалансированность показателей, кроме этого, они не должны противоречить друг другу
Инициация
изменений
Введение системы KPI не должно быть отдельным решением, касающимся только мотивации персонала. Необходима череда изменений
Простота
измерения
Использование целевых и пороговых значений в системе должно работать в процессном контексте с возможностью количественного измерения прогресса
Индивидуальные
стимулы
KPI может учитывать индивидуальные мотиваторы сотрудников. Это
позволит повысить эффективность данной системы
Релевантность
Необходимость постоянного мониторинга существующих показателей
системы и своевременная их корректировка в соответствии с обновляющимися требованиями бизнеса
Сопоставимость
Для обеспечения сравнимости показателей в разных периодах и подобных ситуациях необходимо сохранение условия сопоставимости
Разумность
Даже при соответствии всем вышеперечисленным характеристикам показатели должны нести определенный экономический смысл и не противоречить законам логики
37
В отличие от обычного оклада, система на базе KPI нацелена улучшить
эффективность деятельности компании не только в области мотивации персонала, но и в контексте всего бизнеса в целом.
При построении системы KPI важно учитывать все виды вознаграждения,
существующие в организации. Основная часть заработной платы должна соответствовать среднерыночному уровню, иначе даже при значительной потенциальной бонусной части сотрудники не будут выполнять свои обязанности более
эффективно. KPI должен быть именно мотиватором движения и развития.
На основании системы ключевых показателей эффективности формируется переменная часть оплаты труда. Для всех должностей должны быть изготовлены индивидуальные мотивационные показатели в зависимости от особенностей и специфики данной должности.
Важно закладывать определенную гибкость в системе, чтобы специалисты получали свою бонусную часть не только от показателей эффективности
компании в целом, но и от эффективности конкретного рабочего места. Сотрудник должен чувствовать причинно-следственную связь, у него должна
быть возможность управлять показателями, влияющими на его финансовый результат [28].
Система мотивации на базе KPI требует сбора и обработки большого количества информации, соответственно, чем выше сложность системы, тем более высоким должен быть уровень автоматизации данной системы.
С увеличением уровня автоматизации системы вырастает потребность
в более квалифицированном персонале. Другими словами, система KPI должна
соответствовать уровню развития менеджмента компании, ее организационной
структуры, уровню самостоятельности отдельных субъектов в компании.
Необходимо отметить, что переход на систему ключевых показателей
эффективности в России происходит достаточно сложно. Об этом прежде всего
свидетельствуют опросы различных компаний — разработчиков KPI-программ.
Особенно сложности испытывали компании, принявшие решение самостоятельного перехода на данные системы без помощи специализированных
компаний. Опыт внедрения KPI-систем российскими компаниями показывает,
что автоматизация данного процесса необходима прежде всего, когда объем
задействованного в данной системе персонала превышает 15–20 человек.
В табл. 5 представлены другие условия, при которых необходима автоматизация KPI-систем [18].
38
Таблица 5
Условия, необходимые для автоматизации KPI-систем
Характеристики
мотивации
по KPI
Автоматизация не требуется
Автоматизация необходима
Количество
задействованных
должностей
Руководители и исполнители
основных бизнес-процессов,
топ-менеджмент
Все должности, включая
вспомогательные бизнес-процессы
и обслуживающий персонал
Количество
сотрудников
в системе KPI
До 15 человек
Более 15–20 человек
Периодичность
оценки и выплат
Не более одного раза в год
Ежеквартально, ежемесячно
Количество
показателей
на должность
Не более двух
3–5 показателей, дающих
комплексную оценку
Тип показателей
Поддающиеся четкому измерению
количественные показатели
Сочетание качественных
и количественных показателей
(в том числе субъективных)
Необходимость автоматизации при количестве задействованных в оценке
сотрудников более 15–20 человек и количестве показателей более 3–5 обусловлена прежде всего необходимостью хранения и обработки большого объема
данных.
На рынке программного обеспечения в области управления системой KPI
существует множество различных продуктов. Наиболее известные из них: KPIDtive, «1C: Управление по целям и KPI», KPI Monitor, Highper, SAP
SuccessFactors, Elma KPI и др.
Для снижения барьеров внедрения системы KPI в организации сформулированы следующие рекомендации для HR-департаментов:
1. Необходимо обеспечить гибкость и прозрачность оценочных показате-
лей как для сотрудников организации, так и для лиц, принимающих решения
в области кадров и стратегического управления организацией.
2. Усилия, вкладываемые персоналом для достижения поставленных це-
лей на основании критериев KPI, должны быть адекватны и реальны. Стимулы
должны быть существенными в глазах сотрудников.
3. Личные результаты деятельности сотрудников должны быть согласо-
ваны с целями организации, не противоречить друг другу. Сотрудникам
39
должна быть донесена подробная информация об особенностях функционирования системы.
4. Повышение вовлеченности сотрудников в дела организации, ведение
доверительного согласования с персоналом предстоящих нововведений. Предоставление сотрудникам возможности сравнения своих показателей с другими
(например, с результатами работы по отделу в среднем).
5. При внедрении автоматизированной системы необходимо проведение
постоянного мониторинга ее функционирования [18].
В данной главе был произведен анализ теоретических особенностей мотивации, проведен обзор классических теорий, которые на современном этапе
развития организации не могут функционировать эффективно, но могут являться базисом для современных методов. Далее были изучены различные методики
мотивации персонала современной организации, а также особенности функционирования систем KPI в современных компаниях.
Данные положения позволят провести детальную оценку производственного предприятия, выявить существующие на сегодняшний день недостатки
в функционировании данной организации и разработать практические рекомендации к их устранению путем разработки системы KPI.
40
2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В связи с тенденцией развития производства и внедрением новых методов управления особое значение приобретает система мотивации персонала.
Разработка системы мотивации персонала внутри организации предусматривает
затраты значительного количества времени, инвестиций и ресурсов.
Процесс построения такой системы требует тщательного исследования,
поскольку каждое предприятие отличается рядом особенностей. Это указывает на невозможность применения единой системы мотивации ко всем предприятиям.
Система мотивации на производственном предприятии должна учитывать
много факторов. Например, стратегические цели компании, планы развития,
корпоративную культуру, личные качества сотрудников и др.
Таким образом, она будет считаться эффективным инструментом, помогающим управлению по достижению целей.
Мотивационные теории бывают как содержательные, так и процессуальные. Они позволяют понять, какие потребности испытывают сотрудники
и насколько они мотивированы. Данные теории классифицируют потребности,
что позволяет создать систему мотивации, учитывающую индивидуальные потребности каждого сотрудника.
В современном управлении персоналом используются различные модели
стимулирования труда, каждая из которых имеет свои особенности. Японская
модель ориентирована на долгосрочное сотрудничество с сотрудниками, американская — на краткосрочную мотивацию, западноевропейская — на сочетание долгосрочных и краткосрочных целей [19].
Современные промышленные предприятия стремятся создать эффективную систему мотивации персонала, чтобы привлечь и удержать высококвалифицированных специалистов и рабочих в различных отраслях промышленности.
В современном обществе перестает цениться труд на производстве, что
затрудняет привлечение молодых специалистов. Поэтому создание и развитие
системы мотивации на промышленных предприятиях является общественной
проблемой [26].
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]