Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Исследование системы мотивации персонала производственного предприятия. Монография
.pdf
71
Таблица 19
Соотнесение качественных характеристик по шкале Харрингтона
Характеристика
Значение
Очень хороший результат
0,8–1
Хороший результат
0,63–0,8
Удовлетворительный результат
0,37–0,63
Плохой результат
0,2–0,37
Очень плохой результат
0–0,2
Данная шкала возникла как результат реальных наблюдений и экспериментов, она позволяет обеспечить непрерывность и гладкость функции желательности. В областях, близких к нулю и единице, чувствительность функции
ниже, чем в средней зоне. Данная шкала отражает объективно действующие законы развития различных систем.
Внутри каждой характеристики существует собственная градация, позволяющая незначительно влиять на степень выраженности качественной характеристики, например оценка 0,75 означает, что результат работы хороший и близок к очень хорошему, а оценка 0,64 оценивает результат как хороший, но
близкий к оценке «удовлетворительно» [24].
Для обеспечения прозрачности и ясной постановки целей сотрудникам
необходимо правильно истолковать систему оценки качественных показателей.
Оценка сотрудников может проводиться не только непосредственными руководителями, но и начальниками смежных отделов, для того чтобы минимизировать субъективность оценки. Предлагается использование средней оценки сотрудниками как минимум двух вышестоящих должностей.
В табл. 20 представлен расчет ключевых показателей эффективности
маркетингового отдела с разделением по должностям.
Выбор KPI обусловлен должностными обязанностями маркетологов и целями организации. В организации один из маркетологов занимается работой
с рекламациями, помимо этого, перед ним стоит задача по внедрению CRMсистемы в организации и проведению маркетингового исследования по целесообразности вывода нового продукта в виде сырого мяса на рынок.
Другой маркетолог занимается проведением маркетинговой кампании по
продвижению нового вида колбасных изделий, а также повышением узнаваемости бренда производственного предприятия. Помимо этого, он курирует
72
процесс разработки нового сайта компании. Для данного сотрудника были подобраны соответствующие показатели эффективности.
Таблица 20
Ключевые показатели эффективности отдела маркетинга
Показатель
Расчет
Период
База
Норма
Цель
Должность
ROMI (рентабельность
маркетинговой кампании
нового наименования
колбасных изделий), %
(Прибыль от маркетин-
говой кампании / Рас-
ходы на маркетинговую
кампанию) × 100 %
Квартал
70
100
150
Маркетолог
1
Уровень узнаваемости
бренда, %
от опрошенных
(Количество опрошен-
ных, знающих торго-
вую марку / Общее ко-
личество опрошенных)
× 100 %
Квартал
20
50
80
Маркетолог
1
Завершение работ по
проекту разработки но-
вого сайта, %
(Выполненные задачи
по проекту / Все задачи
по проекту) × 100 %
Квартал
70
85
100
Маркетолог
1
Завершение работ по
проекту внедрения CRM,
%
(Выполненные задачи
по проекту / Все задачи
по проекту) × 100 %
Квартал
70
85
100
Маркетолог
2
Доля положительно об-
работанных возражений,
%
(Положительно обрабо-
танные возражения /
Все поступившие воз-
ражения) × 100 %
Квартал
20
65
90
Маркетолог
2
Завершение работ по
проведению маркетинго-
вого исследования
о продажах сырого мяса,
%
(Выполненные задачи
по проекту / Все задачи
по проекту) × 100 %
Квартал
70
85
100
Маркетолог
2
Доля рынка компании
(Калининградская об-
ласть), %
(Объем продаж компа-
нии / Объем продаж на
рынке КО) × 100 %
Квартал
17
19
25
Начальник
отдела
маркетинга
Доля рынка компании
(Москва), %
(Объем продаж компа-
нии / Объем продаж на
рынке М) × 100 %
Квартал
0,3
1,5
2
Начальник
отдела
маркетинга
CSI (индекс удовлетво-
ренности клиентов), %
Опросы клиентов
и расчет по нескольким
характеристикам
Квартал
80
95
98
Начальник
отдела
маркетинга
73
Показатель
Расчет
Период
База
Норма
Цель
Должность
CRR (коэффициент
удержания клиентов)
((Количество клиентов
на конец периода – Количество новых клиен-
тов) / Количество кли-
ентов на начало перио-
да)) × 100 %
Квартал
70
85
90
Начальник
отдела
маркетинга
Начальник отдела маркетинга курирует работу двух маркетологов
и находится в тесном сотрудничестве с отделом сбыта. Общим показателем, характеризующим слаженность работы маркетингового отдела и отдела продаж,
является коэффициент удержания клиентов.
Так как одной из стратегически важных задач является выход и закрепление на рынке Москвы, в качестве одного из показателей эффективности для
начальника отдела маркетинга был выбрал показатель доли рынка компании на
рынке Москвы. Индекс удовлетворенности клиентов показывает общую слаженность работы маркетингового отдела, обеспечение которой является непосредственной обязанностью начальника данного отдела.
В табл. 21 представлен расчет ключевых показателей эффективности отдела сбыта с разделением по должностям. Как и в случае с отделом маркетинга,
выбор показателей обусловлен целями организации и обязанностями сотрудников отдела продаж.
Менеджеры по продажам занимаются продажами на закрепленных за ними территориях (зона 1, 2 и 3), на каждой из которых существует определенное
количество дилерских точек, распространяющих продукцию производственного предприятия. Учитываются только мелкие торговые сети и небольшие магазины, так как работой с крупными торговыми сетями занимается начальник отдела продаж. За каждой территорией закреплен различный план продаж с учетом продаж в предыдущих периодах. Учитывается только чистый объем
продаж с вычетом возвратов, льгот, скидок и иных уступок покупателям.
Большинство дилерских точек уже знакомы с менеджерами по продажам,
но сотрудникам не всегда удается совершить повторные продажи по данным
точкам. Для решения данной проблемы предлагается использовать показатель
доли повторных продаж.
74
Таблица 21
Ключевые показатели эффективности отдела сбыта
Показатель
Расчет
Период
База
Норма
Цель
Должность
Объем продаж
по зоне 1,
тыс. руб.
Чистый объем продаж с вычетом воз-
вратов, льгот, скидок
и иных уступок по-
купателям
Квартал
1 750
2 000
2 100
Менеджер
по
продажам 1
Объем продаж
по зоне 2,
тыс. руб.
Квартал
1 120
1 350
1 400
Менеджер
по
продажам 2
Объем продаж
по зоне 3,
тыс. руб.
Квартал
980
1 200
1 270
Менеджер
по
продажам 3
Доля личных
встреч по от-
ношению ко
всем перегово-
рам, %
(Личные встречи с
клиентами / (Личные
встречи с клиентами
+ Телефонные пере-
говоры)) × 100 %
Квартал
70
90
95
Менеджер
по
продажам
1, 2, 3
Привлечено
новых клиен-
тов, количество
организаций
Новые дилеры про-
дукции, с которыми
заключен договор
Квартал
3 9 15
Менеджер
по прода-
жам 1, 2, 3
Доля повтор-
ных продаж, %
(Повторные продажи
/ Все продажи) × 100
%
Квартал
90
94
96
Менеджер
по
продажам
1, 2, 3
Объем продаж
по крупным
торговым се-
тям, тыс. руб.
Чистый объем продаж с вычетом воз-
вратов, льгот, скидок
и иных уступок тор-
говым сетям
Квартал
11 000
12 700
13 200
Начальник
отдела
продаж
Темпы роста
дилерской сети
в Калинин-
градской обла-
сти, %
(Количество дилер-
ских точен на начало
периода / Количе-
ство дилерских то-
чен на конец перио-
да) × 100 %
Квартал
100
103
105
Начальник
отдела
продаж
75
Показатель
Расчет
Период
База
Норма
Цель
Должность
Темп роста
объема продаж,
тыс. руб.
(Объем продаж на
начало периода /
Объем продаж на
конец периода) × 100
%
Квартал
100
106
110
–
Доля продаж в
новых каналах
дистрибуции,
%
(Объем продаж в но-
вых каналах дистри-
буции / Объем про-
даж) × 100 %
Квартал
5 7 10
–
Менеджерам по продажам выделяется компенсация за ГСМ для обеспечения постоянного личного контакта с дилерскими точками, но сотрудники не
всегда проводят встречи лично, связываясь с точками по телефону. Для улучшения данной ситуации предлагается использовать показатель доли личных
встреч с клиентами.
Для начальника отдела продаж применяются показатели объема продаж
по крупным торговым сетям, темп роста дилерской сети в целом, темп роста
объема продаж в целом и доля продаж в новых каналах дистрибуции. Предполагается, что данные показатели в наибольшей степени влияют на эффективность работы отдела сбыта.
В табл. 22 представлен расчет ключевых показателей эффективности отдела кадров с разделением по должностям. Выбор показателей по-прежнему
обусловлен целями организации и непосредственными обязанностями сотрудников.
Менеджер по персоналу занимается в большей степени подбором персонала. Для оценки эффективности его деятельности был выбран показатель качества подбора персонала, отражающий количество сотрудников, оставшихся
в компании после испытательного срока.
Также были взяты показатели скорости закрытия вакантных должностей
и текучести кадров. Предполагается, что эти KPI наиболее точно выражают
эффективность деятельности менеджера по персоналу.
76
Таблица 22
Ключевые показатели эффективности отдела кадров
Показатель
Расчет
Период
База
Норма
Цель
Должность
Качество подбора
персонала, %
(Кандидаты, прошед-
шие проверку / Приня-
тые кандидаты) × 100
%
Квартал
55
70
90
Менеджер
по
персоналу
Скорость закрытия
вакансии, дни
Дата открытия вакан-
сии – Дата закрытия
вакансии
Квартал
30
25
20
Менеджер
по
персоналу
Текучесть кадров, %
(Число уволившихся за
период / Среднеспи-
сочная численность за
период) × 100 %
Квартал
15 8 5
Менеджер
по
персоналу
Завершение проекта
по внедрению системы обучения и
адаптации кадров, %
(Выполненные задачи
по проекту / Все задачи
по проекту) × 100 %
Квартал
70
85
100
Начальник
отдела
кадров
Завершение работ по
созданию положения
о корпоративной
культуре, %
(Выполненные задачи
по проекту / Все задачи
по проекту) × 100 %
Квартал
70
85
100
Начальник
отдела
кадров
Организовано тренингов по повышению квалификации
персонала, раз
Общее количество про-
веденных мероприятий
Квартал
1 2 3
Начальник
отдела
кадров
Повышение квалификации персонала
после проведенных
мероприятий, шкала
Харрингтона
Качественный показа-
тель, оцененный на ос-
новании тестирования
и наблюдений за ра-
ботниками
Квартал
0,5
0,64
0,8
Начальник
отдела
кадров
Начальнику отдела кадров поручены проекты, предусмотренные определенными ранее целями организации, поэтому два из четырех показателей
направлены на оценку степени завершения данных проектов к концу отчетного
периода.
77
Также совместно с производственным отделом предлагается проведение
различных тренингов и мастер-классов для сотрудников организации. После
проведение данных мероприятий предполагается оценка знаний сотрудников,
результаты проверки которой будут ключевым образом отражать эффективность проведенных отделом кадров мероприятий.
В табл. 23 представлен расчет ключевых показателей эффективности отдела снабжения с разделением по должностям. Выбор показателей обусловлен
целями организации и непосредственными обязанностями сотрудников отдела
снабжения.
Таблица 23
Ключевые показатели эффективности отдела снабжения
Показатель
Расчет
Период
База
Норма
Цель
Должность
Длительность неза-
планированных про-
стоев из-за срыва
поставок, ч
Суммарное время
простоя за период
Квартал
12 6 0
Менеджер
по закупкам
Соотношение вход-
ных и рыночных цен
(по всем закупкам)
Планируемая вхо-
дящая цена / Ры-
ночная цена
Квартал
1,05
0,98
0,9
Менеджер
по закупкам
Доля импортного
оборудования и
комплектующих, %
(Импортное обору-
дование / Все обо-
рудование) × 100 %
Квартал
55
54,5
53,5
Начальник
отдела
снабжения
Доля невостребованного сырья, %
(Невостребованное
сырье / Все сырье) ×
100 %
Квартал
5 3 1
Начальник
отдела
снабжения
Эффективность
условий оплаты
поставок
Количество дней
отсрочки платежа
сверх базисной /
Платеж календар-
ный
Квартал
0,9
1
1,1
Начальник
отдела
снабжения
Оборачиваемость
запасов, дни
Средний товарный
запас × 90 / Товаро-
оборот за квартал
Квартал
19
16
14
Менеджер
по закуп-
кам;
начальник
отдела
снабжения
78
Менеджер по закупкам занимается в основном закупкой сырья для производственного процесса у других организаций, когда собственные мощности не
справляются с увеличивающимся спросом. Это касается прежде всего дополнительного мясного сырья. При несвоевременном реагировании на запросы производства возникает простой, который серьезно влияет на конечный объем
производства. Для минимизации данных простоев по причине срыва поставок
предлагается использовать соответствующий показатель.
Также для оценки эффективности менеджера по закупкам используются
показатель соотношения входных и рыночных цен по всем видам закупок и показатель оборачиваемости запасов. Эффективность деятельности начальника
отдела снабжения оценивается показателями доли импортного оборудования
(необходимость снижения данного показателя обусловлена представленным
выше анализом), доли невостребованного сырья, эффективности условий оплаты поставок. Показатель оборачиваемости запасов в данном случае является
обобщающим, отражающим эффективность работы отдела в целом.
В табл. 24 представлен расчет ключевых показателей эффективности
бухгалтерии с разделением по должностям. Выбор показателей обусловлен
целями организации и непосредственными обязанностями сотрудников отдела
снабжения.
Таблица 24
Ключевые показатели эффективности бухгалтерии
Показатель
Расчет
Период
База
Норма
Цель
Должность
Уровень штрафов
за нарушение бухгалтерского учета,
%
(Фактические платежи по
штрафам / Нормативное зна-
чение) × 100 %
Квартал
110
100
0,8
Бухгалтер
Количество оши-
бок, выявленных
в процессе аудита,
количество
Общее количество ошибок
Квартал
4 2 0
Бухгалтер
Количество претен-
зий со стороны
проверяющих ор-
ганов, количество
Общее количество претензий
Квартал
2 1 0
Бухгалтер
79
Показатель
Расчет
Период
База
Норма
Цель
Должность
Количество претен-
зий со стороны
контрагентов
и клиентов, коли-
чество
Общее количество претензий
Квартал
4 2 0
Главный
бухгалтер
Доля просрочен-
ных платежей, %
(Общая сумма просроченных
платежей / Общая сумма не-
оплаченных
счетов) × 100 %
Квартал
7 5 2
Главный
бухгалтер
Процент переплат
контрагентам
и в налоговые
органы, %.
(Общая сумма, оплаченная
контрагентам и в налоговые
органы / Реальная сумма, которую требовалось оплатить)
× 100 %
Квартал
105
100
100
Главный
бухгалтер
На бухгалтерию возложены задачи по обеспечению бухгалтерского учета
в организации, выплате заработной платы и другие функции. От эффективности
выполнения ключевых показателей эффективности в бухгалтерском отделе зависит эффективность работы всей компании в целом.
Эффективность деятельности бухгалтера будет определяться уровнем
штрафов за нарушение бухгалтерского учета со стороны надзорных органов,
количеством ошибок, выявленных в процессе аудита, а также количеством претензий со стороны проверяющих органов.
Показателями эффективности главного бухгалтера является количество
претензий со стороны контрагентов и клиентов, доля просроченных платежей,
а также процент переплат контрагентам и в налоговые органы.
В табл. 25 представлены ключевые показатели эффективности коммерче-
ского директора. Все KPI коммерческого директора рассчитываются с годовой
периодичностью. Нормативные и целевые значение выбраны исходя из целей
предприятия.
Основными показателями, характеризующими деятельность коммерче-
ского директора, можно считать объем продаж, чистую прибыль, рентабельность собственного капитала и рентабельность инвестиций, а также выполнение плана по открытию новых дилерских точек.
80
Таблица 25
Ключевые показатели эффективности коммерческого директора
Показатель
Расчет
Период
База
Норма
Цель
Объем продаж (выручка),
тыс. руб.
Статья 2110 бухгалтерского
баланса
Год
69 000
75 000
82 800
ROE (рентабельность
собственного капитала)
(Чистая прибыль / Средняя
величина собственного ка-
питала) × 100 %
Год
0,37
0,4
0,45
Чистая прибыль, тыс.
руб.
Статья 2400 бухгалтерского
баланса
Год
16 500
19 300
22 000
Выполнение плана по
открытию новых
дилерских точек, %
(Новых дилеров факт / Но-
вых дилеров план) × 100%
Год
98
100
103
ROI (рентабельность
инвестиций
(Прибыль до налогообложе-
ния / Сумма инвестиций) ×
100 %
Год
100
104
107
Таким образом, были определены ключевые показатели эффективности
по всем отделам коммерческого департамента, а также главы данного департамента, установлены базовые, нормативные и целевые значения данных параметров и должности, за которыми будут закреплены данные KPI.
В зависимости от индекса общей результативности каждого сотрудника
будет происходить выплата переменной части заработной платы по прошествии
одного квартала (либо одного года в случае с коммерческим директором) в соответствии с табл. 26.
При уровне результативности меньше 80 % переменная часть заработной
платы не выплачивается. Выплаты коммерческому директору в данной таблице
ровно в четыре раза выше остального коммерческого департамента. Это обусловлено периодичностью выплат переменной части заработной платы на основании системы KPI.
Таким образом, данная система позволит значительно увеличить заинтересованность персонала в повышении не только своего заработка, но и целей
организации. Сотрудники будут полностью осознавать связь между приложенными ими усилиями, осуществлением целей компании и увеличением своего достатка.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]