Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Исследование системы мотивации персонала производственного предприятия. Монография
.pdf
61
Таблица 14
Карта оценки факторов мотивации респондента № 4
№
Фактор мотивации
Оценка, баллы
Баланс
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 1 Оплата труда
X 2 8 2
Карьерный рост
X 5
5
3
Психологический климат
X 4
6
4
Возможность самореализации
X 5
5
5
Содержание выполняемой работы
X 8 2 6
Социальный пакет
X 4 6 7
Условия труда
X 5
5
8
Стиль руководства
X 5 5 9
Перспективы предприятия
X 4
6
Итого
Мотивация
Демотивация
42
48
На примере данного сотрудника производится расчет индивидуального
балла мотивации по всем факторам по формуле (3):
(
(3)
где Ci — индивидуальная оценка конкретного фактора мотивации;
n — общее количество оцениваемых факторов мотивации.
Из примера мотивационной карты респондента № 4 видно, что наивысшую оценку получил фактор содержания выполняемой работы, а наиболее низкую — оплата труда. Общий уровень мотивации равен 42. Вычитая из максимального возможного значения (90) общее, получаем общий уровень антимотивации или демотивации, равный 44. Поделив уровень мотивации на уровень
демотивации, получим 0,875 — коэффициент мотивационного баланса респондента № 4. Коэффициент меньше единицы означает, что общий уровень демотивации сотрудника выше мотивационного уровня. Это может влиять не лучшим образом на эффективность работы данного сотрудника в целом.
Наглядно отобразить мотивацию работника позволяет метод эннеаграммы, представляющей собой девятиугольник, каждый луч которого отражает отдельный фактор мотивации (рис. 9).
62
Рис. 9. Эннеаграмма мотивации респондентов № 4 и 23
Синим многоугольником на рис. 9 отображена эннеаграмма респондента № 4, являющегося одним из рабочих цеха. Видно, что наибольший фактор
мотивации данного рабочего — содержание выполняемой работы, наименьший — оплата труда. Для сравнения на график нанесен многоугольник мотивации респондента № 23, являющегося одним из директоров компании.
Не все факторы мотивации равно важны для конечного уровня мотивации
работника, но введение коэффициентов (весов) невозможно в данной системе,
так как для разных людей эти коэффициенты могут значительно отличаться.
Для одного сотрудника наиболее важным мотивационным фактором может являться заработная плата, для другого — содержание выполняемой работы, для
третьего — социальный пакет и т.д. Поэтому значение всех этих коэффициентов принято за единицу.
Для оценки мотивации всего коллектива в целом подсчитаны индивидуальные мотивационные баллы для каждого респондента. Также для отражения
баланса мотивации к антимотивации посчитаны коэффициенты мотивационного баланса. Данные представлены в табл. 15.
Значение индивидуального мотивационного балла и коэффициент мотивационного баланса значительно отличаются у респондентов № 22, 23 и 24.
Данные респонденты занимают должности директора по производству, главного инженера и коммерческого директора в данной организации. Уровень мотивации данных респондентов нельзя рассматривать в сопоставлении с уровнем
мотивации рабочих, менеджеров среднего уровня и менеджеров по продажам.
В дальнейшем анализе данные респонденты не участвуют.
63
Таблица 15
Расчет индивидуальных мотивационных баллов
и коэффициента мотивационного баланса
№
IMB
Коэф.
№
IMB
Коэф.
№
IMB
Коэф.
Респондент 1
43
0,91
Респондент 10
50
1,25
Респондент 19
45
1
Респондент 2
44
0,96
Респондент 11
51
1,31
Респондент 20
48
1,14
Респондент 3
55
1,57
Респондент 12
53
1,43
Респондент 21
52
1,37
Респондент 4
42
0,88
Респондент 13
49
1,2
Респондент 22
75
5
Респондент 5
57
1,73
Респондент 14
48
1,14
Респондент 23
77
5,92
Респондент 6
50
1,25
Респондент 15
45
1
Респондент 24
74
4,63
Респондент 7
44
0,96
Респондент 16
36
0,67
Респондент 25
48
1,14
Респондент 8
54
1,5
Респондент 17
48
1,14
Респондент 26
48
1,14
Респондент 9
39
0,76
Респондент 18
50
1,25
Респондент 27
52
1,37
Значение индивидуального мотивационного балла и коэффициент мотивационного баланса значительно отличаются у респондентов № 22, 23 и 24.
Данные респонденты занимают должности директора по производству, главного инженера и коммерческого директора в данной организации. Уровень мотивации данных респондентов нельзя рассматривать в сопоставлении с уровнем
мотивации рабочих, менеджеров среднего уровня и менеджеров по продажам.
В дальнейшем анализе данные респонденты не участвуют.
Шесть респондентов, или 25 % от общего числа, не считая респондентов
№ 22, 23 и 24 (здесь и в дальнейшем данные респонденты не учитываются),
имеют коэффициент мотивационного баланса меньше единицы. Это означает,
что их антимотивация превышает мотивацию. Восемнадцать респондентов
(75 % от общего числа) имеют коэффициент больше единицы или равный единице. Это означает, что их уровень мотивации превышает уровень демотивации
либо равен ему.
Данный подход позволяет выявить общий уровень мотивации сотрудников, но также необходимо определить, какие мотивационные факторы «тянут»
общий уровень мотивации вниз. На рис. 10 представлена диаграмма Парето
с распределением средних значений оценки факторов мотивации.
Видно, что больше всего сотрудников мотивирует содержание выполняемой работы, перспективы предприятия и стиль руководства компании. Тем не
менее ни один из усредненных факторов не превышает значение 7.
64
Три фактора, а именно оплата труда, условия труда и социальный пакет,
попадают в категорию наименее удовлетворенных среди сотрудников организации. Все данные факторы можно классифицировать по группам:
1. Материальные факторы (оплата труда, социальный пакет, условия
труда).
2. Психологические факторы (психологический климат, стиль руковод-
ства, перспективы предприятия).
3. Факторы самореализации (содержание работы, карьерный рост, воз-
можность самореализации).
4.
Рис. 10. Распределение средних значений оценки
мотивационных факторов
Примечательно, что тройка наименее удовлетворенных факторов среди
сотрудников попадает в категорию материальных. Наиболее удовлетворены
факторы из группы психологических. Это означает, что материальная сторона
мотивации выглядит худшим образом среди остальных и предприятию стоит
уделить этому особое внимание.
В целом, для увеличения мотивации сотрудников предприятия необходимо увеличить оценки по наиболее уязвимой части мотивационных факторов —
материальных. Для этого нужно, чтобы работники прежде всего чувствовали
зависимость между затрачиваемыми усилиями и полученным вознаграждени-
65
ем. Главная задача — увеличить валентность (возможную степень удовлетворения вследствие получения вознаграждения), о которой говорит В. Врум
в своей теории ожидания.
Таким образом, основным решением в данном случае может являться система KPI, позволяющая количественно измерить фактически достигнутые результаты и дать сотрудникам представление об их потенциальном вознаграждении при повышении своей эффективности. В следующей главе произведена
разработка и оценка экономической эффективности данной системы.
2.3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
НА ОСНОВЕ KPI
Одна из основных функций системы KPI наряду с мотивационной — пе-
ревод стратегических целей компании в определенный набор показателей, позволяющий провести оценку степени выполнения данных целей и осуществить
поощрение персонала за эффективное выполнение данных целей.
Другими словами, для эффективного функционирования системы KPI
необходимо провести «каскадирование» или декомпозицию целей предприятия
с верхнего уровня на нижний (рис. 11).
Рис. 11. Декомпозиция целей
Можно утверждать, что по данной схеме цели генерального директора
будут связаны прежде всего с целью компании; цели подразделения — с целями директора подразделения; цели отдела — с целями руководителя отдела.
При этом даже на нижнем уровне цели каждого отдельного сотрудника должны
быть связаны с глобальными целями всей компании в целом.
Формулировка целей компании должна происходить в соответствии
с принципом SMART. Несколько показателей эффективности могут быть отнесены к одной цели, и наоборот, один показатель эффективности может являться
следствием нескольких целей [7].
На основании стратегического анализа были определены основные цели
и их зоны ответственности на предприятии (табл. 16).
66
Таблица 16
Основные цели и их декомпозиция
Цель
Декомпозиция
Подразделение
Отдел
Сотрудник
1. Увеличение объема про-
даж продукции на рынке
мясоперерабатывающей
отрасли Калининградской
области на 20 % по сравнению с уровнем 2022 г.
Коммерческий
департамент (ком-
мерческий директор)
Отдел сбыта
(начальник отдела
сбыта)
Менеджеры
по продажам
2. Распространение про-
дукции на рынок Москвы
и Московской области путем прямых поставок дистрибьютерам
Коммерческий
департамент (ком-
мерческий директор)
Отдел маркетинга
(начальник отдела
маркетинга); отдел
сбыта (начальник
отдела сбыта)
Маркетологи;
менеджеры по
продажам
3. Увеличение числа по-
вторных продаж на 20 %
по сравнению с уровнем
2022 г.
Коммерческий
департамент (ком-
мерческий директор)
Отдел сбыта
(начальник отдела
сбыта)
Менеджеры
по продажам
4. Увеличение темпов ро-
ста дилерской сети на 10 %
по сравнению с уровнем
2022 г.
Коммерческий
департамент (ком-
мерческий директор)
Отдел маркетинга
(начальник отдела
маркетинга); отдел
сбыта (начальник
отдела сбыта)
Маркетологи;
менеджеры
по продажам
5. Совершенствование си-
стемы работы с клиентами
путем внедрения CRM-
системы
Коммерческий
департамент (ком-
мерческий директор)
Отдел маркетинга
(начальник отдела
маркетинга); отдел
сбыта (начальник
отдела сбыта)
Маркетологи;
менеджеры
по продажам
6. Обеспечить сокращение
доли поставок импортного
оборудования и комплектующих до 50 % от общего
уровня
Службы главного
инженера (главный
инженер); коммерче-
ский департамент
(коммерческий
директор)
Технический отдел
(начальник техни-
ческого отдела);
отдел снабжения
(начальник отдела
снабжения)
Техники;
сотрудники
отдела снабжения
7. Создание и внедрение
системы обучения и адаптации кадров
Коммерческий
департамент (ком-
мерческий директор)
Отдел кадров
(начальник отдела
кадров)
Менеджеры
по персоналу
67
Цель
Декомпозиция
Подразделение
Отдел
Сотрудник
8. Повышение квалифика-
ции и уровня подготовки
персонала организации
Службы главного
инженера (главный
инженер); коммерче-
ский департамент
(коммерческий ди-
ректор)
Служба инженера
по охране труда;
отдел кадров
(начальник отдела
кадров)
Инженер по
охране труда;
менеджер
по персоналу
9. Обеспечение мер по
улучшению корпоративной
культуры компании путем
создания положения о корпоративной культуре
Коммерческий
департамент (ком-
мерческий директор)
Отдел кадров
(начальник отдела
кадров)
Менеджеры
по персоналу
После проведения декомпозиции целей выявлено, что большая их часть
попадает в зону ответственности коммерческого отдела (в который в данной
организации также входит отдел кадров). Исходя из данного факта было принято решение создания системы ключевых показателей эффективности в первую
очередь для коммерческого департамента.
Далее был проведен перевод целей организации с привязкой к отделам
коммерческого отдела в ключевые показатели эффективности (KPI), результаты
которого представлены в табл. 17.
KPI, выделенные в таблице выше и предназначающиеся для оценки деятельности всего коммерческого департамента, могут быть использованы для
оценки деятельности коммерческого директора и начальников отделов.
Далее необходима разработка ключевых показателей эффективности для
каждой должности в рамках коммерческого департамента. В коммерческом департаменте организации, возглавляемом коммерческим директором, присутствует четыре отдела.
В отдел маркетинга входят начальник отдела маркетинга и два маркетолога. В отдел сбыта — начальник отдела сбыта (также выполняет функции менеджера по крупным торговым сетям) и три менеджера по продажам, отвечающие за сбыт товара в дилерские точки своей зоны ответственности. В отдел
кадров — начальник отдела кадров и менеджер по персоналу. В отдел снабжения — начальник отдела снабжения и менеджер по закупкам. К бухгалтерии
относятся главный бухгалтер и бухгалтер.
68
Всего в коммерческом департаменте задействовано 14 человек на 11 должностях. Для каждой должности была разработана собственная матрица KPI.
Для должности менеджера по продажам матрицы будут одинаковыми, но плановые значения будут разными в связи с работой по разным направлениям.
Таблица 17
Переход от целей организации к KPI
отделов коммерческого департамента
Отдел
Цели отделов
коммерческого
департамента
KPI
Маркетинговый
отдел
№ 2 — выход на
рынок Москвы;
№ 3 — увеличение
повторных продаж;
№ 5 — CRMсистема
1. Объем (доля) продаж на рынке Москвы по от-
ношению к общему объему продаж, тыс. руб. (%).
2. Объем (доля) повторных продаж на рынке Ка-
лининградской области по отношению к общему
объему продаж, тыс. руб. (%).
3. Объем (доля) повторных продаж на рынке
Москвы по отношению к общему объему продаж,
тыс. руб. (%).
4. Темпы роста повторных продаж по всем рын-
кам, %.
5. Индекс удовлетворенности клиентов.
6. Объем (доля) продаж новым клиентам, тыс.
руб. (%).
7. Объем (доля) продаж постоянным клиентам,
тыс. руб. (%).
8. Количество рекламаций, штук.
9. Темпы роста рекламаций, %
Отдел сбыта
№ 1 — увеличение
объема продаж;
№ 2 — выход на
рынок Москвы;
№ 3 — увеличение
повторных продаж;
№ 4 — увеличение
дилерских точек;
№ 5 — CRMсистема
1. Объем (доля) продаж в новых каналах дистри-
буции, тыс. руб. (%).
2. Темпы роста дилерской сети в Калининград-
ской области, %.
3. Количество дилерских точек в Калининград-
ской области, штук.
4. Темп роста объема продаж (выручки от реали-
зации продукции), тыс. руб.
5. Поступление денежных средств, тыс. руб.
69
Отдел
Цели отделов
коммерческого
департамента
KPI
Отдел кадров
№ 7 — система обучения и адаптации;
№ 8 — повышение
квалификации персонала;
№ 9 — улучшение
корпоративной
культуры
1. Тестирование компетенций персонала до/после
обучения.
2. Индекс удовлетворенности персонала.
3. Текучесть кадров, %.
4. Соблюдение плана-графика проекта по внедре-
нию системы адаптации.
5. Соблюдение плана-графика проекта по разра-
ботки системы корпоративной культуры.
6. Средний срок заполнения вакантных позиций,
дней
Отдел
снабжения
№ 6 — сокращение
доли импортного
оборудования
1. Объем (доля) импортного оборудования, тыс.
руб. (%).
2. Темпы роста доли оборудования российского
производства, %.
3. Доля сырья, превысившего срок годности, %.
4. Оборачиваемость товарных запасов
Бухгалтерский
отдел
Ведение учета деятельности компании
для обеспечения реализации вышеуказанных целей
1. Доля просроченных платежей, %.
2. Доля счетов, выставленных с ошибками, %.
3. Доля переплат контрагентам, %.
4. Фактические и планируемые временные затра-
ты на выполнение расчетов
Матрица KPI (соглашение о целях) представляет собой таблицу (табл. 18),
где указаны ключевые показатели эффективности для каждой должности, для
каждого из которых определен свой вес общей суммой 1 (100 %). Вес означает
важность данного KPI в сравнении с другими. Также веса позволяют сотруднику расставить приоритеты в выполнении поставленных целей.
Таблица 18
Пример матрицы KPI для сотрудников предприятия
KPI
Вес
База
Норма
Цель
Факт
Индекс
KPI, %
KPI 1
0,5
1 000
5 000
6 000
5 200
104
KPI 2
0,3
0,2
0,7
1
0,74
106
KPI 3
0,2
40
80
100
78
97,5
Итоговая эффективность работника, %
103,3
70
Определяется базовый уровень показателя — наихудшее допустимое значение данного KPI. Нормативный уровень — тот, который обеспечивает нормальное функционирование предприятия и выполнение целей. Целевой уровень
определяет значение KPI сверх нормы, то значение, к которому сотруднику
необходимо стремиться. Оно может быть равно норме в некоторых случаях
и не должно быть сильно завышено, иначе при невозможности достичь данного
уровня будет происходить демотивация сотрудника.
Данная матрица определяет задачи сотрудника на предстоящий квартал.
По истечении квартала производится оценка результатов работы сотрудника
с определением фактических значений показателей эффективности.
Для каждого показателя рассчитывается KPI-индекс путем деления фактического значения на нормативное. Результат выше 100 % показывает, что по
данному показателю эффективности деятельность сотрудника превысила нормативное (плановое) значение, т.е. план перевыполнен. При значении менее
100 % план считается недовыполненным. Если фактический показатель ниже
базового, деятельность данного сотрудника по данному направлению KPI можно назвать неудовлетворительной.
Перевод всех KPI к процентному виду позволяет сравнить между собой
результаты работы по различным показателям и рассчитать общий показатель
эффективности сотрудника. Данный показатель представляет собой общий результат эффективности, являющийся средневзвешенной оценкой всех KPI —
суммой индексов KPI, умноженных на вес данного показателя.
Для оценки качественных показателей предлагается использовать следующие характеристики: очень хороший результат деятельности, хороший результат, удовлетворительный результат, плохой результат, очень плохой результат. Внутренний клиент (для оцениваемого им может являться непосредственный руководитель) оценивает работу сотрудника с точки зрения
соответствия качества выполненной работы предложенной шкале.
С целью соотнесения качественных характеристик с количественными
оценками предлагается использовать шкалу желательности Харрингтона, позволяющую установить соответствие между количественными значениями шкалы и психофизических параметров (табл. 19).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]