Менеджмент. Учебное пособие-4

Тема 5. Руководство, лидерство, власть

8.Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников.

Ина данной должности он может управлять только ими. Причины сопротивления делегированию полномочий со сторо-

ны руководителя:

1.Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2.Отсутствие способности руководить. Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением.

3.Отсутствие доверия к подчиненным. Неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным.

4.Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5.Отсутствие выборочного контроля. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

81

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

6.Нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы.

7.Боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Причины сопротивления делегированию полномочий со стороны подчиненных:

––отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;

––недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

––нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание.

Ошибки при делегировании полномочий:

••Неумение объяснить. В зависимости от того как ваши первоначальные указания были усвоены подчиненным, зависит эффективность и качество его работы.

••Фиктивное делегирование полномочий. Постарайтесь не делегировать сотрудникам уже те полномочия, которыми по своей должности они так уже владеют. Это лишь вас и ваши указания дискредитирует.

••Неправильный выбор делегата.

••Ворчливость. Если у вас нет ясных и четких деловых предложений, не высказывайте своего недовольства развитием дел.

••Несдержанность. Такое щепетильное дело, как делегирование, не терпит излишних проявлений эмоций. На всех этапах делегирования с коллегами необходимо ровное и хладнокровное обращение.

••Боязнь утратить авторитет. Лучше скажите прямо и честно, если вы чего-то не знаете. Правдивое сознание вашему авторитету не нанесет сильного удара, как вы можете себе предположить1.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что делегирование полномочий является сложным процессом как для руководителя, так и для подчиненных.

1 Орлов А. И. Менеджмент: учебник. М: Изумруд, 2003. 275 с.

82

Глава 2.

Практические задания по менеджменту

Кейс 1. Система планирования автосервиса

ИП Иванов И. И. было зарегистрировано 10 июня 2000 года. ИП Иванов И. И. работает в сфере сервисных услуг, а именно, является автосервисом.

В настоящее время автосервис является современным техническим центром, оборудованным профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей иностранного производства. За время своего функционирования автосервис наработал базу постоянных клиентов и положительный имидж.

Автосервис расположен в Западном микрорайоне г. Ростова-на- Дону. Общая площадь занимаемого помещения 153 м2, на территории которого расположены:

––два ремонтных места, оснащенные подъемниками;

––ремонтное место со смотровой ямой;

––склад автозапчастей;

––агрегатная (место для ремонта крупных узлов автомобиля);

––операторская;

––место отдыха клиентов;

––кабинет администрации;

––бытовое помещение для персонала.

Перед автосервисом имеется место для парковки клиентов на 5–7 машин.

Автосервис ИП Иванов И. И. предоставляет следующий перечень услуг:

––компьютерная диагностика, регулировка (профилактика) и ремонт двигателей автомобилей;

83

Глава 2. Практические задания по менеджменту

––компьютерная диагностика и ремонт ходовой части автомобилей;

––диагностика и ремонт автоматических коробок передач;

––весь комплекс по профилактике топливной системы, включая ультразвуковую промывку форсунок;

––частичная и полная замена масла как в двигателе, так и в коробке передач (механической и автоматической).

В настоящее время штат сотрудников компании включает

11человек.

Систему планирования автосервиса ИП Иванов И. И. условно

можно разделить на три направления: планирование уровня спроса, планирование уровня цен, планирование организации работ.

При планировании спроса на предоставляемые услуги автосервиса учитываются следующие параметры:

––состояние спроса за последний месяц, иногда последний квартал;

––время года, это объясняется сезонностью спроса на некоторые услуги;

––конъюнктура рынка автосервисов в Западном микрорайоне г. Ростова-на-Дону (открытие нового автосервиса может привести к уменьшению клиентов и, наоборот, закрытие какоголибо автосервиса может способствовать увеличению спроса);

––степень удовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами.

При планировании потребности в запчастях учитываются следующие факторы:

––объемы запчастей, использованные за прошлые периоды;

––перечень наиболее востребованных запчастей;

––величина спроса на услуги, для которых необходим данный вид запчастей.

Загруженность работников напрямую зависит от величины спроса на предоставляемые автосервисом услуги.

При планировании уровня цен на услуги учитываются следующие факторы:

––издержки автосервиса на их реализацию;

––цены основных конкурентов;

––цены авторизированных сервисных центров.

84

Кейс 2. Организация работ в автосервисе

При планировании уровня цен на запчасти учитываются следующие факторы:

––закупочная стоимость запчасти;

––стоимость запчасти в ближайших магазинах;

––стоимость запчасти у автосервисов-конкурентов;

––величина спроса на запчасть.

При планировании организации работы автосервиса используются результаты планирования уровня спроса и ценообразования, а также опыт работы за предыдущие периоды.

Функция планирования реализуется директором (за исключением планирования потребностей в запчастях, которую реализует зам. директора по снабжению иногда совместно с директором) и является трудоемким процессом, поскольку предполагает анализ большого количества информации и баз данных автосервиса.

Вопросы к кейсу

1.Выделите сильные и слабые стороны описанной системы планирования автосервиса.

2.Составьте графическую схему действующей системы планирования автосервиса.

3.Предложите перечень направлений по совершенствованию описанной системы планирования.

Кейс 2. Организация работ в автосервисе

ИП Иванов И. И. было зарегистрировано 10 июня 2000 года. ИП Иванов И. И. работает в сфере сервисных услуг, а именно, является автосервисом.

В настоящее время автосервис является современным техническим центром, оборудованным профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей иностранного производства. За время своего функционирования автосервис наработал базу постоянных клиентов и положительный имидж.

85

Глава 2. Практические задания по менеджменту

Автосервис расположен в Западном микрорайоне г. Ростова-на- Дону. Общая площадь занимаемого помещения 153 м2, на территории которого расположены:

––два ремонтных места, оснащенные подъемниками;

––ремонтное место со смотровой ямой;

––склад автозапчастей;

––агрегатная (место для ремонта крупных узлов автомобиля);

––операторская;

––место отдыха клиентов;

––кабинет администрации;

––бытовое помещение для персонала.

Перед автосервисом имеется место для парковки клиентов на 5–7 машин.

Автосервис ИП Иванов И. И. предоставляет следующий перечень услуг:

––компьютерная диагностика, регулировка (профилактика) и ремонт двигателей автомобилей;

––компьютерная диагностика и ремонт ходовой части автомобилей;

––диагностика и ремонт автоматических коробок передач;

––весь комплекс по профилактике топливной системы, включая ультразвуковую промывку форсунок;

––частичная и полная замена масла как в двигателе, так и в коробке передач (механической и автоматической).

В настоящее время штат сотрудников компании включает

11человек.

Организация труда в автосервисе основана на том, что каждое

должностное лицо выполняет конкретные задачи и обладает определенными правами и обязанностями. Начало работы с клиентом начинается с принятия сервис-менеджера заявки на ремонт или диагностику автомобиля. Деятельность автосервиса не автоматизирована, поэтому запись делается в специализированный журнал, вручную, в случае если она не была отменена и работы выполнены, запись переносится в базу данных в Microsoft Office Excel, которая используется для отчетности и планирования. Сервисменеджер встречает клиента, приехавшего в назначенное время, и отправляет его к мастеру.

86

Кейс 2. Организация работ в автосервисе

Работа мастеров организована по индивидуальному методу: за каждым мастером закреплено отельное рабочее место. Данной системе организации работ свойственны такие недостатки, как:

––рабочее место долго занято одной машиной;

––неравномерность загрузки работников;

––низкое качество взаимообучения механиков из-за отсутствия взаимодействия;

––недостаточная гибкость в планировании работ;

––неэкономичность;

––длительный период ожидания клиентов;

––недостаточные возможности контактов сотрудников с ожидающими клиентами;

––отсутствие совместной работы и взаимопомощи;

––высокие нагрузки на руководство.

Условно все услуги, предоставляемые автосервисом, можно разделить на два вида:

––исправление неисправности, заявленной клиентом;

––проведение технического осмотра и диагностики автомобиля с целью поиска неисправности и ее дальнейшего устранения.

Схема организации работ по исправлению неисправности автомобиля, заявленной клиентом, представлена на рис. 1.

Следует отметить, что работа по проведению технического осмотра и диагностики автомобиля с целью поиска неисправности и ее дальнейшего устранения организована следующим образом.

1.Сервис-менеджер принимает звонок клиента и записывает на удобное ему время.

2.Сервис-менеджер встречает клиента, отправляет в бокс к закрепленному за ним мастеру.

3.Мастер проводит диагностику автомобиля, составляет перечень неисправностей, работ по их исправлению и требуемых запчастей.

4.Мастер идет к кладовщику, узнает о наличии деталей на складе, составляет перечень деталей, которые имеются на складе.

5.С данной информацией мастер направляется к сервис-ме­ неджеру.

87

Глава 2. Практические задания по менеджменту

3.Устраняет неисправность.

4.Проверяет устранение неисправности сначала сам, затем при клиенте

Рис. 1. Схема организации работ в ИП Иванов И. И. по исправлению неисправности, заявленной клиентом

88

Кейс 2. Организация работ в автосервисе

6.Сервис-менеджер находит стоимость запчастей и работ из прайс-листа, утвержденного директором. Составляет смету, обсуждает ее с клиентом.

7.Сервис-менеджер сообщает мастеру о дальнейшей работе:

––продолжение ремонта;

––перенос на другой день из-за того, что клиент хочет купить запчасти в другом месте;

––отказ клиента от обслуживания.

8.В случае продолжения ремонта мастер: –– получает запчасти у кладовщика; –– устраняет неисправность;

–– проверяет устранение неисправности сначала сам, затем при клиенте.

9.Реализуются четвертый и пятый этапы, описанные в рис. 1. Следует отметить, что в случае сложного и дорогостоящего ре-

монта, для которого необходимы редкие и дорогостоящие запчасти, сервис-менеджер, по согласованию с заместителем директора по снабжению, может предложить клиенту заказать запчасти у поставщиков автосервиса.

Ежедневно, в конце рабочего дня, сервис-менеджер и кладовщик должны передавать данные о проделанной работе бухгалтеру.

Вопросы к кейсу

1.Опишите плюсы и минусы действующей системы организации работ, используемой автосервисом.

2.Как вы считаете, действующая система удобна для сотрудников автосервиса?

3.Как вы считаете, действующая система удобна для клиентов автосервиса?

4.Как вам кажется, сотрудники организации имеют одинаковую загруженность? (поясните свой ответ)

5.Предложите рекомендации по совершенствованию действующей системы организации работ, используемой автосервисом.

89

Глава 2. Практические задания по менеджменту

Кейс 3. Система мотивации автосервиса

ИП Иванов И. И. было зарегистрировано 10 июня 2000 года. ИП Иванов И. И. работает в сфере сервисных услуг, а именно, является автосервисом.

Внастоящее время автосервис является современным техническим центром, оборудованным профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей иностранного производства. За время своего функционирования автосервис наработал базу постоянных клиентов и положительный имидж.

Автосервис расположен в Западном микрорайоне г. Ростова-на- Дону. Общая площадь занимаемого помещения 153 м2, на территории которого расположены:

–– два ремонтных места, оснащенные подъемниками; –– ремонтное место со смотровой ямой; –– склад автозапчастей;

–– агрегатная (место для ремонта крупных узлов автомобиля); –– операторская; –– место отдыха клиентов;

–– кабинет администрации; –– бытовое помещение для персонала.

Перед автосервисом имеется место для парковки клиентов на 5–7 машин.

Автосервис ИП Иванов И. И. предоставляет следующий перечень услуг:

–– компьютерная диагностика, регулировка (профилактика) и ремонт двигателей автомобилей;

–– компьютерная диагностика и ремонт ходовой части автомобилей;

–– диагностика и ремонт автоматических коробок передач; –– весь комплекс по профилактике топливной системы, вклю-

чая ультразвуковую промывку форсунок; –– частичная и полная замена масла как в двигателе, так и в

коробке передач (механической и автоматической).

Внастоящее время штат сотрудников компании включает 11 человек.

90