Менеджмент. Учебное пособие-4

Тема 5. Руководство, лидерство, власть

Поэтому легитимная власть сильна не столько тем, что записано в законе, приказе, инструкции, сколько тем, как люди представляют свои права и обязанности, а также права и обязанности тех, кто на эту власть претендует или осуществляет ее1.

Поощрительной властью обладает тот, кто имеет ресурсы для вознаграждения. Между руководителем и подчиненным заключается гласный или негласный договор, происходит обмен – вы мне подчиняетесь, а я вас вознагражу. Более значимое вознаграждение – больше степень подчинения.

При этом важно, что такая власть возможна только тогда, когда сам работник воспринимает полученное поощрение как вознаграждение, ценит его.

Принудительная власть основывается на страхе. Руководитель может понизить заработную плату, лишить премии, заблокировать продвижение по службе, уволить. Такое наказание может быть не только реальным, но и вероятным, выражающимся в виде угрозы или даже просто осознания работниками возможности наказания. Хотя наказание может обеспечить должное поведение или скорректировать нарушение правил и предписаний, подобный тип власти в целом слабо стимулирует производительный, эффективный труд.

Экспертная власть основана на профессиональной подготовке, компетентности человека. Даже занимая низкую должность в иерархической структуре организации, работник может иметь высокую компетентную власть. Так, опытный бухгалтер будет обладать властью в вопросах финансового учета, а юрист – в вопросах права.

Компетентная власть может иметь ситуативный характер. Например, в период подготовки годового отчета главный бухгалтер будет иметь больше власти, чем в другое время. Если придет проверка налоговой инспекции, то эта власть возрастет еще больше; если же выяснится, что была допущена ошибка в учете, власть уменьшится.

Компетентная власть может опираться не только на профессиональную подготовку или опыт, но и быть производной от места,

1 Ованесян Н. М. Менеджмент. Ростов н/Д: ДГТУ, 2018. 172 с.

71

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

которое занимает работник в структуре организации. Так, секретарь руководителя, занимая формально небольшую должность, может иметь значимую экспертную власть, так как детально знает все процессы, происходящие в организации.

Ситуативность экспертной власти делает ее относительно слабой. Однако происходящие в современных организациях постоянные технологические изменения, требующие решения все более специализированных, требующих особой подготовки, задач, выдвигают вопросы экспертной власти на все более значимое место в теории управления.

Харизматическая власть основывается на индивидуальных чертах человека, его личностных качествах. Ему подчиняются, потому что доверяют, идентифицируют себя с ним, просто верят и именно поэтому готовы за ним следовать. Руководитель, имеющий референтную власть, лично привлекателен для подчиненных. Такой тип власти отличается наименьшей устойчивостью.

Следует помнить, что чем больше число оснований, на которые опирается власть, тем она устойчивее. Власть возникает и исчезает. Как люди передали другому человеку право распоряжаться их поведением (наделили властью над собой), так они могут и отобрать это право (лишить власти). В этих условиях, если власть опирается только на одно или малое число оснований, она может легко прекратиться. Власть лидера прочна и устойчива, если она имеет все пять источников.

Таким образом, если руководитель опирается в своих действиях на правовые нормы, имеет ресурсы для значимого вознаграждения, может действенно наказать, выступает экспертом в той предметной области, которой руководит, и подчиненные ему доверяют, он обладает наиболее устойчивой властью1.

5.2. Делегирование полномочий и ответственности

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно

1Менеджмент: конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам / сост.

В.И. Руденко. 6-е изд. Ростов н/Д: Феникс, 2007.

72

Тема 5. Руководство, лидерство, власть

принимать, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Делегирование полномочий – это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Делегирование – передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование преследует три главные цели:

••уменьшить нагрузку на руководителей;

••повысить эффективность работы всех звеньев;

••увеличить заинтересованность работника.

При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

1.Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.

2.Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

3.Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

4.Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты1.

Ситуации, в которых следует делегировать полномочия:

1.Данную работу подчиненный способен выполнить лучше начальника. Ничего противоестественного и парадоксального нет в том, что руководитель в какой-то узкой области может быть слабее специалиста. Основная обязанность начальни-

1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Вильямс, 2007.

73

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

ка – координировать, мобилизовать, применить и направить знания, навыки и способности подчиненных в нужное русло. Зрелый и опытный руководитель не боится делегирования полномочий.

2.Руководитель, из-за своей чрезмерной занятости, не может заняться данной проблемой. Даже самый умный и опытный руководитель не в состоянии самостоятельно выполнять всю работу. В этом случае делегирование полномочий используется для борьбы с текучей сменяемостью кадров.

3.Делегирование полномочий используется как способ обучения сотрудников, подающих надежды, и формирования кадрового запаса из них.

4.С помощью делегирования руководитель может выделить время для решения более важных, перспективных и первостепенных задач.

5.Использование делегирования для изучения коллектива или отдельных сотрудников. Доверяя подчиненным ту или иную руководящую работу, начальник, таким образом, дает возможность проявить свои управленческие способности. Помимо этого, временные отношения, когда одни сотрудники подчиняются другим, позволяют выявить неприязни и симпатии между сотрудниками коллектива, определить более работоспособные группы. Следует соблюдать осмотрительность и осторожность, применяя делегирование как воздействие на психологическое состояние подчиненных.

6.При умелом поведении руководителя сотрудники воспринимают делегирование как доверительные отношения. Это один из способов морального поощрения.

7.Необходимость максимально улучшить эффективность принимаемых решений. Достигается это тем, что на более низком уровне принимаются решения, где необходимая информация еще не успела исказиться, где концентрируется умение и опыт узких специалистов.

Делегирование полномочий подчиненным позволяет:

––максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

––проявить инициативу и самостоятельность;

74

Тема 5. Руководство, лидерство, власть

––развить себя как личность;

––продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

––наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1.Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе.

2.Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.

3.Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.

4.Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

Делегирование полномочий можно разделить на четыре основных этапа:

••Определяем, что нам нужно делегировать.

••Выбираем сотрудника, которому данная задача будет делегирована.

••Объясняем ему суть задачи, необходимые цели, отведенные сроки.

••Контролируем выполнение задачи.

Каждому из указанных этапов уделим более подробное внимание. 1. Первый этап – что делегировать.

Обычно делегируются следующие виды работы:

––рутинная работа;

––специализированная деятельность;

––частные и малозначимые вопросы;

––подготовительная работа.

Не подлежат делегированию такие вопросы, как: –– постановка целей организации;

75

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

––принятие решений, которые могут изменить политику организации;

––руководство сотрудниками и их мотивация;

––задачи особой важности и связанные с высоким риском;

––необычные и исключительные дела;

––задачи строго доверительного характера;

––контроль за результатами направления;

––срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;

––делегирование полномочий.

2. Второй этап – кому делегировать выбранные задачи.

Выбор сотрудника для делегирования задач строится на учете некоторых параметров:

••Личность. Как человек отнесется к новым задачам, хватит ли ему трудолюбия, есть ли стремление к профессиональному росту?

••Степень загруженности на работе. Будет ли сотруднику хватать времени, чтобы качественно справляться с поставленной задачей.

••Опыт и профессиональные навыки. Имеет ли он опыт решения данных задач, обладает ли необходимыми знаниями и навыками?

••Способность справиться с задачей.

Необходимо заниматься проверкой способностей своих сотрудников. Лучше потратить время для объяснения человеку задачи и возникших вопросов, дать маленькое пробное задание, а затем убедиться, ориентируется ли он в данном вопросе, насколько задание ему интересно.

Потратив это время, вы будете уверены – справится ли он с такой задачей. При делегировании задач следует определиться с сотрудником, который сможет достигнуть поставленной цели лучше остальных.

Лучше не загружать сотрудника дополнительно, если он уже работает над какой-то срочной либо важной задачей. В таком случае он просто не успеет справиться либо сделает задачу наспех, некачественно.

Если поручение очень срочное, не допускает задержек, не нужно его доверять новому сотруднику в коллективе, поскольку он еще не может достаточно хорошо ориентироваться в задачах.

76

Тема 5. Руководство, лидерство, власть

3. Третий этап – как поставить задачу при делегировании.

Целью делегирования задачи становится не просто стремление загрузить сотрудника определенной абстрактной задачей только ради того, чтобы он был занят хоть каким-то делом. Необходимо понимать, какую ценность и пользу обеспечит решение данной задачи. Следует четко объяснить сотруднику его задание, сформулировав конечный результат на выходе, критерии оценки и пр. Также нужно сообщить о сроках и контрольных точках реализации задачи, отметив нужный результат на каждой из данных точек.

Сотруднику важно понимать полномочия и ресурсы, которые он будет иметь для достижения поставленной цели, также следует сообщить ему о заведомо неэффективных способах решения поставленной задачи.

Самый эффективный вариант – непосредственно вместе с сотрудником следует составить план, в котором отражаются цель, ожидаемый результат и последовательность действий. В процессе подготовки плана следует поинтересоваться у самого сотрудника, какие стадии выполнения задания он видит сам, с какими сложностями может столкнуться, какие бы вопросы хотел уточнить.

4. Четвертый этап – как контролировать выполнение задачи.

После процесса делегирования полномочий руководителю нужно быть готовым отвечать на множество вопросов со стороны сотрудников, особенно на начальном этапе. Обязательно нужно отвечать на возникшие вопросы и находить возможность контролировать деятельность сотрудника.

Инициатива должна исходить со стороны самого руководителя, который должен интересоваться продвижением дел, всё ли понятно сотруднику. Ведь не каждый работник осмелится задавать любой возникающий вопрос руководителю, а именно он может оказаться камнем преткновения на пути к нужному результату.

Также важное значение отводится и обсуждению результатов. Благодаря такой налаженной «обратной связи» на ранних этапах выполнения задания сотруднику будет проще избежать возможных ошибок на следующих стадиях, когда исправлять проблему окажется уже сложнее, дольше и дороже.

Полномочия бывают двух типов:

––линейные;

––аппаратные (штабные).

77

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

1.Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд – иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

2.Штабные полномочия – данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Административный или штабной аппарат может быть трех видов:

••Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и

повышения квалификации).

••Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, плани-

рование, материально-техническое снабжение).

••Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

Основные виды штабных полномочий:

••Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональ-

ный вопрос.

••Координационные полномочия связаны с выработкой и при-

нятием совместных решений.

••Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установлен-

78

Тема 5. Руководство, лидерство, власть

ных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

••Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

••Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции1.

Принципы делегирования:

1.Принцип функциональной дефиниции. Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности.

2.Скалярный принцип. Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

3.Принцип уровня полномочий. Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уров-

1 Егоршин А. П. Основы менеджмента: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015. 350 с. URL: http://znanium.com/

79

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

ню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства. Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

4.Принцип на основе ожидаемых результатов. Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

5.Принцип единоначалия. Работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

6.Принцип безусловной ответственности. Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных и прочих полномочий с высоким уровнем власти. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.

7.Принцип соотнесения полномочий и ответственности.

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

80