Менеджмент. Учебное пособие-4

Тема 3. Функции менеджмента

соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

2.Скалярный принцип. Наличие цепочки прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

3.Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

Функция управления, называемая организацией, предполагает два основных действия, связанных с разделением и кооперацией труда:

–– создание организационных структур; –– делегирование полномочий и ответственности.

Основные требования к процессу организации:

–– целенаправленность – организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

–– гибкость – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

–– устойчивость – систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

–– непрерывное совершенствование – предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

–– прямая соподчиненность – любой работник предприятия должен иметь как минимум одного начальника;

–– рациональный объем контроля – менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

31

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

––персональная ответственность – руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;

––соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;

––приоритет функций – управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Применительно к управлению функция «организация» представляет собой процесс:

1)закрепления вариантов разделения труда между персоналом фирмы;

2)создания в целом работоспособной фирмы как системы;

3)формирования устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия.

Последовательность осуществления функции «организация»:

1.Выявление целей и задач совместной деятельности людей.

2.Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей.

3.Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.

4.Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.

5.Установление между людьми организационно-экономичес­­ ких отношений.

Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия, как:

1. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.

32

Тема 3. Функции менеджмента

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

2.Департаментализация – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений.

Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т. п.), которая выполняет родственные виды работ.

Различают следующие виды департаментализации:

–– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и другие отделы);

–– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);

–– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);

–– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);

–– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т. п.);

–– по времени (смены: первая, вторая и третья); –– по технологическому процессу и оборудованию и др.

3.Диапазон контроля – это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.

Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней иерархической пирамиды существенно зависит от принятых на предприятии норм управляемости.

4.Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень

33

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления.

5. Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.

Принципы проектирования организации:

1.Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

2.Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

3.Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

4.Принцип адаптации связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних

ивнутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

34

Тема 3. Функции менеджмента

5. Принцип специализации – в соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений1.

3.3. Функция координации

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

––определения целей – при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

––планирования – при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

––организации – при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

––контроля и регулирования – выборе наиболее значимых

отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группо-

1 Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Указ. соч.

35

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

вого усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации.

Координация предполагает:

––обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, мотивации и контроля);

––обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;

––согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;

––обеспечение согласованности в деятельности подразделений

идолжностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

––оптимальное разделение труда, распределение обязанностей

иответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях.

Координацию в организации сопровождают два типа процедур:

––непосредственное руководство деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.;

––действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и др.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности.

Вкрупных организациях с высокой степенью специализации

ираспределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

36

Тема 3. Функции менеджмента

Виды координации:

1. По характеру:

••превентивная координация (направленная на предвидение проблем и трудностей) – прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления, создаются условия для их устранения или снижения риска их возникновения;

••устраняющая координация (предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе) – нацелена на ликвидацию уже возникших перебоев в работе системы;

••регулирующая координация (направленная на сохранение существующей схемы работы) – предназначена для поддержания установленных параметров схемы элементов системы управления и их взаимодействия или параметров их работы;

••стимулирующая координация (направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем) – повышает эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

2. По типу взаимозависимости подразделений предприятия:

••Номинальная взаимозависимость. Подразделения вносят свой вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Степень координации их деятельности минимальна. Используется стандартная координация, не затрагивающая непосредственно людей.

••Последовательная взаимозависимость. Последующие подразделения зависят от предыдущих. Требуется более тесная координация, особенно на более поздних этапах производства. Используется планирование работы людей и производств.

••Обоюдная взаимозависимость. Вводимые факторы производства одного подразделения становятся выходом другого, и наоборот. Требуется взаимное регулирование отдельными и групповыми координаторами.

3. По механизму реализации:

••Неформальная непрограммируемая координация. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих не-

37

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

обходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

––работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

––работнику следует четко представлять, что от него требуется;

––работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Обычно используется на микропредприятиях. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

••Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

38

Тема 3. Функции менеджмента

••Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется.

Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход – деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность.

Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

––руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

––руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

––представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

––специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

••Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих

39

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Принципы функции координации:

••Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

••Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников или подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона».

В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления.

Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.

Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности, которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.

40