Менеджмент. Учебное пособие-4

Кейс 16. Система организации работ торгового предприятия

••маркетолог;

••менеджер по логистике;

••водитель;

••грузчик.

Ниже представлен перечень должностных обязанностей по каждому новому сотруднику организации, каждая задача закреплена за конкретным кадром, только в этом случае новая организационная структура будет действовать слаженно и цели по реструктуризации ИП Ковалев А. Г. будут достигнуты (табл. 1).

161

Глава 2. Практические задания по менеджменту

Данный найм сотрудников и распределение по ним обязанностей были произведены с целью освобождения руководящего состава от задач, которые не являлись прямыми обязанностями руководителей и мешали выполнению их основных заданий, целей и планов. Поскольку проведенные анализы и диагностики подтвердили наличие данных проблем, было принято решение провести совершенствование системы организации работ в ИП Ковалев А. Г.

В организации были выявлены проблемы в зоне обслуживания клиентов и сбыта товара по причине того, что ведением всех дел, связанных с обслуживанием клиентов и обработкой товара, занимался одним сотрудник – руководитель отдела продаж.

У руководителя продаж не было возможности принимать и обрабатывать входящие звонки, что, в свою очередь, вело к потере большого количества потенциальных клиентов. Проведение полноценных встреч также явилось проблемой, которую необходимо решить, поскольку не было возможности провести анализ динамики спроса на товары. Стратегия сбыта полностью отсутствовала, ценовая политика требовала к себе особого внимания. Логистика также стала портить репутацию ИП Ковалев А. Г., так как не было человека, который контролировал бы данный процесс: контроль за наличием необходимого товара на складе, проверка статусов заказа, отгрузка товара и выполнение поставленных сроков.

При новой организационной структуре данные проблемы будут решены, поскольку все вышеперечисленные задачи будут рассредоточены между новыми сотрудниками. Для того чтобы убедиться в этом, необходимо рассмотреть на примере, как сделка в ИП Ко-

162

Кейс 16. Система организации работ торгового предприятия

валев А. Г. проходит все свои этапы: от переговоров с клиентами до отгрузки товара.

Заказ товара – это сложный, растянутый во времени бизнеспроцесс, включающий в себя описание сделки между организацией и ее клиентом, а также между организацией и ее поставщиком по каждой позиции заказа товара от клиента.

Чтобы понять, как устроен процесс обработки регистрации заказа товара в ИП Ковалев А. Г., необходимо описать и разобраться в самом бизнес-процессе и формализовать его основные этапы.

На первом этапе, когда потребитель уже обратился в компанию либо менеджер пригласил клиента по базе, необходимо провести встречу (переговоры) с целью выявления потребностей клиента и формирования для него коммерческого предложения. На этом этапе ответственным будет отдел продаж мелкоили крупнооптового направления. В данном случае рассматривается заказ в крупных размерах. Проведением переговоров будет заниматься специалист направления КОП по проведению переговоров. Сотрудник выясняет, какой именно набор товаров необходим клиенту, исследует предложения и цены поставщиков.

Далее подключается менеджер направления КОП и составляет коммерческое предложение на базе маркетинговых исследований, предоставленных маркетологом, выявленных потребностей и ресурсов клиента. Оговариваются стоимости, объем и сроки поставки.

Если клиент заинтересован всеми предложениями и готов продолжать сотрудничество, менеджер оформляет необходимые документы, которые являются подтверждением заключения сделки. Условия сделки (предоплата, сроки, неустойки и т. д.) оговариваются и прописываются заранее.

Затем менеджеру по логистике необходимо обработать и сформировать заказ (сбором самого товара на складе занимается кладовщик), если все необходимые комплектующие имеются на складе. Если же какие-либо позиции заказа отсутствуют, то активируется вторая сделка – сделка с поставщиком.

Каждое значимое действие можно считать шагом сделки, который переводит сделку из одного состояния в другое. Менеджер по логистике занимается обработкой заказа:

163

Глава 2. Практические задания по менеджменту

••назначает поставщика (статус сделки меняется на «Назначен поставщик»);

••оформляет заказ и отправляет его поставщику (статус сделки «Заказ отправлен поставщику»);

••дожидается положительного ответа от поставщика об отправке товара (статус сделки «Товар отправлен») и т. д.

Вслучае задержки поставки, изменения цены или перезаказа, сделка должна принимать соответствующий статус. Менеджер по логистике должен владеть всей полной информацией по заказу, курировать ее и все необходимые данные передавать менеджеру, ответственному за этот заказ.

Вмомент, когда кладовщик принимает поставку заказанного товара, сделка с поставщиком переходит в статус «Товар прибыл».

Ис этого момента она считается успешно завершенной. Заказанный товар принимается на определенный склад. Ни в

коем случае нельзя принимать подзаказные позиции на основной склад. Иначе они могут быть проданы в розницу другому клиенту по ошибке.

На этом сделку с поставщиком можно считать успешно завершенной.

Далее менеджер по продажам оформляет все необходимые документы и передает их менеджеру по логистике, поскольку необходимо сформировать груз и направить его клиенту.

После отгрузки и оплаты товара сделка считается завершенной.

Задания к кейсу

1.Как вы оцениваете перечень изменений, которые реализовала организация? (поясните свой ответ)

2.Составьте схему организации работ, описанную в кейсе.

3.Каковы основные достоинства данной системы организации деятельности в компании?

4.Какие недостатки данной системы вы видите?

5.На ваш взгляд, такое увеличение персонала компании оправдано с точки зрения повышения эффективности ее функционирования? (поясните свой ответ)

164

Кейс 17. Система управления персоналом Коммерческого банка

Кейс 17. Система управления персоналом Коммерческого банка

Объект исследования: Коммерческий банк (далее – КБ). Исследование проводится на примере самостоятельного структурного подразделения – филиала г. Ростова-на-Дону.

Вцелом система управления персоналом в КБ реализована на достаточно высоком уровне. На уровне головного Банка существует самостоятельное подразделение – Управление по работе с персоналом и организационному развитию, в функции которого входит подбор и ротация кадров, разработка методов материального и нематериального стимулирования персонала.

Цели и задачи Управления по работе с персоналом и организа-

ционному развитию Административного департамента:

••Разработка и реализация кадровой политики Банка.

••Создание условий для организационного развития Банка.

••Поиск, изучение и внедрение лучших практик и методов управленческой, производственной и инновационной дея-

тельности.

••Обеспечение документационного оформления трудовых отношений в соответствии c требованиями трудового законода-

тельства РФ.

••Подбор, адаптация, оценка и обучение сотрудников в соответ-

ствии со стратегическими целями Банка.

••Формирование имиджа привлекательного работодателя в части, связанной с материальным и нематериальным вознаграждением работников Банка.

Врамках Управления действует два отдела: Отдел кадрового администрирования и Отдел мотивации и анализа затрат. Каждый из отделов имеет свою сферу в области управления персоналом. Первый – призван обеспечить соблюдение законодательных норм

итребований в области трудовых взаимоотношений, второй – разрабатывает внутренние нормы в области мотивации сотрудников

ианализирует связанные с этим расходы.

Цели и задачи Отдела кадрового администрирования:

•• Участие в разработке и реализации кадровой политики Банка.

165

Глава 2. Практические задания по менеджменту

••Разработка и обеспечение политики Банка в сфере организации трудовых отношений и иных, связанных с ними отношений между Банком и его работниками.

••Учет движения персонала и персональных данных работников в пределах и порядке, установленных законодательством.

••Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости и соблюдения законодательства Российской Федерации.

••Обеспечение соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка Банка.

Цели и задачи Отдела мотивации и анализа затрат:

••Управление базовой частью заработной платы (функциональный анализ должностей, проведение мониторинга рынка труда, определение окладов).

••Разработка и внедрение систем мотивации персонала (материальной и нематериальной).

••Развитие системы компенсации и льгот для персонала.

••Планирование, анализ и контроль расходов на персонал (фонда оплаты труда, численности, премиального фонда, обучения и подбора персонала, охраны труда и т. д.)

••Формирование и развитие организационной и штатной структуры Банка в целях наиболее рационального использования управленческих и человеческих ресурсов, оптимизации и развития управления, сокращения затрат и повышения прибыли.

Вдействующей системе управления персоналом применяется большинство известных методов стимулирования и управления результатами.

Вобласти материального стимулирования разработана много­ уровневая система стимулирования персонала. Для каждого уровня в штатном расписании разработана отдельная система материального стимулирования. При этом зачастую на разных уровнях система выстроена таким образом, что отсутствие заинтересованности в определенных результатах сотрудников более низкого уровня компенсируется фокусировкой на данном сегменте работы системы мотивации сотрудников более высокого уровня. В итоге

166

Кейс 17. Система управления персоналом Коммерческого банка

действие системы материального стимулирования направлено на органичное выполнение всех задач организации в комплексе.

Система материального стимулирования продающих сотрудников выстроена таким образом, что наибольший вклад в общий доход сотрудника дает именно бонусная часть, рассчитываемая в зависимости от результатов за отчетный период времени. Например, линейный сотрудник розничных продаж при среднем окладе около 30 000 рублей в месяц за счет исполнения показателей продаж может получать до 45 000–55 000 рублей в виде премии. В то же время невыполнение отдельных ключевых показателей может привести к кратному уменьшению премиальной части в отчетном месяце (до 25–50 % премии). В отдельных случаях сочетание невыполнения нескольких ключевых показателей может привести к полному депремированию. Система подробно прописана в табличной форме, является открытой для сотрудников всех уровней и достаточно объективной. При этом по решению руководителей разных уровней премия сотрудника может быть скорректирована на 10–20 %.

Кроме закрепленной и описанной постоянной системы материального стимулирования существуют регулярно проводимые конкурсы с материальными призами. Конкурсы применяются для корректировки результатов продаж по отдельным показателям и продуктам, в которых Банк имеет высокую заинтересованность в конкретный период времени. Часто материальную составляющую обеспечивают партнеры Банка, продукты которых Банк продает в качестве агента. Призы бывают как денежные (3000–20 000 рублей в зависимости от места в конкурсе), так и материальные (например, телефон последней модели).

Система материального стимулирования линейных сотрудников и руководителей среднего звена выстроена на ежемесячной основе. Руководители более высокого уровня стимулируются в зависимости от результатов квартала и года. Это защищает организацию от перепадов результатов.

Помимо системы материального стимулирования, в Банке действует и нематериальная мотивация. В соответствии с Положением о видах поощрения работников КБ в Банке существуют следующие виды нематериального поощрения работников:

167

Глава 2. Практические задания по менеджменту

••размещение фотографии работника на Доске почета Банка;

••поощрение Почетной грамотой «Благодарность курирующего руководителя»;

••поощрение Почетной грамотой «Благодарность Председателя Правления Банка».

Все виды поощрений нацелены на мотивацию работников к высокоэффективному труду, профессиональному отношению к делу, творческой активности и инициативе, заинтересованности в результате работы, повышение эффективности управления персоналом.

Кроме того, Банк уделяет особое внимание социальным гарантиям сотрудников. В отдельных случаях сотрудникам предоставляется материальная помощь. В Банке работает система добровольного медицинского страхования, часть расходов по которой оплачивает Банк. Сотрудники могут обращаться за льготным кредитованием по различным продуктам.

Анализируя действующую систему управления персоналом в КБ и сравнивая ее с зарубежными способами управления персоналом, можно отметить, что далеко не все мировые практики и методы применяются как в конкретном Банке, так и в российской практике в целом.

Методы зарубежных компаний зачастую более обширны и разнообразны. Интересными для реализации в современных российских условиях могли бы быть:

••привязка уровня оплаты к стажу сотрудника в организации;

••оплата расходов на питание, спортклубы и дорогу на работу;

••оплата расходов на повышение квалификации;

••оплата корпоративных праздников и совместных поездок;

••участие сотрудников в прибыли и акционерном капитале;

••регулярная индексация зарплат;

••оплата времени посещения врача;

••солидарный уровень зарплат, ликвидация больших разрывов между уровнями и др.

Данные методы могут быть рекомендованы для рассмотрения

ивнедрения руководителям высшего звена объекта исследования

идругих российских организаций. Однако они требуют дополнительных затрат и их анализа с точки зрения соотношения затрат

иэкономического эффекта. При этом необходимо учитывать, что

168

Кейс 17. Система управления персоналом Коммерческого банка

бездумное копирование иностранного опыта может быть неэффективным, так как в каждой стране и на каждом этапе экономического развития страны необходимо учитывать аспекты культуры и менталитета населения.

Ниже приведем краткое описание ситуации с управлением кадрами на уровне регионального филиала Банка.

Трудовые ресурсы филиала на данный момент укомплектованы полностью. Однако ряд позиций вызывает вопросы и не позволяет охарактеризовать ситуацию как сильную сторону организации.

Квалификация руководителей (директор и заместители) в целом соответствует требованиям и позволяет давать требуемый результат. В то же время руководители точек продаж поступили на работу недавно и пока не обладают должными навыками и опытом. Над данными вопросами необходимо работать, ситуацию можно оценить как нейтральную.

Ситуация с руководителями отделов неоднородна. Некоторые из них приняты на работу недавно и необходимо обучение и повышение квалификации. Другие квалифицированны, и работают давно. В связи с вышесказанным ситуацию можно оценить как нейтральную.

Линейные сотрудники компетентны, но результат дают нестабильно. Необходимо провести дополнительные обучения и правильно мотивировать на получение результата. В целом ситуация неплохая, но охарактеризуем ее пока нейтральной. В то же время следует отметить, что система управления результатами и система контроля и анализа эффективности работы сотрудников пока имеют существенный потенциал для улучшения.

Финансовые ресурсы, с учетом централизованного обеспечения ими со стороны головного офиса Банка, ограничений не имеют. Средства привлекаются как из внутренних, так и из внешних источников. Данную ситуацию можно охарактеризовать как сильную сторону.

Конфигурация организационной структуры имеет отдельные недостатки. В частности, структура слишком плоская и не хватает дополнительного уровня управления между заместителями руководителя и начальниками отделов, поэтому конфигурацию системы управления можно оценить как нейтральную. В то же время

169

Глава 2. Практические задания по менеджменту

необходимо отметить, что организационная схема региональных подразделений формируется на уровне головной организации, закреплена действующими положениями, и существенного влияния на нее для повышения эффектности управления персоналом оказать невозможно.

Разделение труда и функционала на должном уровне, каждый сотрудник отвечает за четко ограниченный круг задач – можно оценить как сильную сторону.

Качество вертикальных и горизонтальных связей имеет потенциал для развития. В частности, проведение регулярных плановых совещаний организовано не на должном уровне. Между сотрудниками отдельных подразделений коммуникации затруднены. Не все сотрудники имеют возможность доносить свое мнение на вертикальные уровни.

Права и ответственность разделены четко. Проблемы, связанные с разделением ответственности между отдельными подразделениями, возникают редко.

Прогрессивность используемых в работе методов и технологий можно оценить высоко. Банк включил высокую технологичность в список своих целей и приоритетов, на выполнение этой задачи расходуются большие ресурсы. Процессы автоматизированы на высоком уровне, развиваются удаленные сервисы для клиентов.

Система коммуникаций между головным Банком и региональными подразделениями выстроена на высоком уровне. Общение выстроено по электронным каналам, проводятся телефонные и видеоконференции.

Корпоративная культура общения выстроена на высоком уровне, сотрудники придерживаются общепринятых в банковской среде высоких стандартов. Трудовая этика на высоком уровне.

Система управления выстроена на достаточно высоком уровне, хотя и имеет отдельные недостатки. Существуют недостатки в планировании деятельности на отдельных уровнях управления. Но уровень организации управления постоянно совершенствуется.

Сотрудники блока управления хорошо ориентируются в задачах, достаточно качественно планируют свою деятельность, четко контролируют исполнение поставленных задач, хотя определенные недоработки присутствуют. Действующая система мотивации

170