Финансовый менеджмент. Практикум. Учебное пособие

Вопрос:

1)Оцените возможности адаптации и применения в российских компаниях методов, активно используемых зарубежными фирмами.

2)Охарактеризуйте факторы, определяющие склонность финансовых директоров к выбору тех или иных критериев при оценке эффективности инвестиционных проектов.

3 Кейс «Обоснование выбора и реализации инвестиционного проекта

организации»

В настоящий момент автомобильный завод производит две модели легковых автомобилей - модель «С» и модель «D». В 2014 году было произведено 26 тысяч автомобилей модели С и 3 тысячи автомобилей модели D

(средняя цена реализации без НДС за один автомобиль составляет 750 и 1200

тысяч рублей соответственно). Себестоимость продукции в 2014 году составила

19,9 млрд. рублей, коммерческие расходы – 1,8 млрд. рублей, сальдо прочих доходов и расходов – -2,9 млрд. рублей (отрицательное). Структура

себестоимости представлена в таблице 4.5.

Таблица 4.5 – Структура себестоимости автомобильного завода

Затраты на материалы и комплектующие напрямую зависят от объема выпуска, а заработная плата, амортизация и прочие затраты являются относительно стабильными величинами и существенно меняются только вследствие крупных управленческих решений. Коммерческие расходы представляют собой в основном расходы по работе с дилерскими сетями, и

поэтому тоже напрямую зависят от выручки.

71

Оборудование предприятия отвечает современным требованиям и в обозримом будущем не нуждается в замене или модернизации. Ежегодные поддерживающие инвестиции составляют 0,2 млрд. рублей. Долгосрочные кредиты, взятые ранее на развитие производства, полностью погашены.

Рыночная стоимость активов предприятия, которые могут служить обеспечением по долгосрочному кредиту или займу, составляет 10 млрд. руб.

Избыточные активы предприятия составляют 0,5 млрд. рублей.

Руководство и собственники автомобильного завода обсуждают дальнейшее развитие предприятия. Перспективы развития сложно назвать иначе как удручающими. 2014-й год для компании был неудачным: ввиду крайне неблагоприятной экономической обстановки в стране в целом и на рынке автомобилей в частности, компания было произведено и продано менее

30 тыс. автомобилей (а в 2015-м и вовсе ожидаются продажи на уровне 20-25

тыс. автомобилей), что означает загрузку производственных мощностей менее чем на 20 %. Переход на работу в одну смену, вынужденные отпуска работников и сокращенный рабочий день привели к конфликтам с трудовым коллективом и вылились в ряд забастовок. Все это ставит под вопрос само выживание предприятия, инвестиции в создание которого составили 400 млн.

долларов и которое, даже после всех сокращений, дает работу почти 1,3 тыс.

человек. Недовольство собственников усугубляет отказ от выплаты дивидендов в 2014-м году, которые исправно выплачивались вплоть до 2013-го года.

Несмотря на однозначно негативную оценку текущей ситуации и перспектив развития, среди собственников и руководителей существует несколько точек зрения по поводу возможных путей выхода из кризисной ситуации.

Часть акционеров, предлагает продолжать бизнес в его теперешнем виде,

по возможности увеличивая объем производства в соответствии с ростом спроса на легковые автомобили, который непременно начнется вслед за оживлением деловой активности и восстановлением экономики. По их оценкам,

в 2015 году экономика достигнет дна, вслед за которым обязательно начнется стадия роста.

72

Другая часть недовольна потерей доли рынка, особенно критичной в и без того сложной ситуации, и предлагает для наращивания объема продаж и укрепления стратегической позиции расширить модельный ряд. По их мнению,

это наиболее актуально именно сейчас, когда рынок стагнирует, и симпатии ставших более требовательных потребителей сможет завоевать наиболее гибкий из производителей. Кроме того, завод располагает избыточными мощностями, поэтому для запуска новой модели не потребуются значительные инвестиции. Какую именно новую модель стоит производить – решение еще не принято, и Вы сами можете определить это (естественно, обосновав свое решение). Для организации производства в объемах, достаточных для удовлетворения спроса, необходимы следующие инвестиции:

Необходимо приобрести новое оборудование для сварки, покраски и окончательной сборки новой модели. Оборудование стоит 2,1 млрд. рублей,

причем 1,1 млрд. придется оплатить в момент заказа, а остальную часть – при получении оборудования. Средний срок службы оборудования составляет 6

лет. Поставка оборудования на условиях DDP-завод заказчика займет 0,5 года.

Монтаж оборудования займет 0,3 года и потребует инвестиций в размере

0,2 млрд. рублей.

Прежде чем монтировать новое оборудование, необходимо демонтировать часть старого оборудования. Демонтаж займет 0,4 года, и на время демонтажа придется остановить производство (неся при этом все те же постоянные издержки). Демонтированное оборудование можно реализовать по его ликвидационной стоимости (0,3 млрд. рублей). Продолжительность ликвидации – 0,2 года.

До начала производства новой модели необходимо обучить персонал, что потребует 0,2 года и 0,1 млрд. рублей инвестиций.

Для осуществления производства потребуются инвестиции в оборотные активы в размере 0,6 млрд. рублей. Данные вложения могут быть сделаны непосредственно перед началом производства.

73

С 3-го года потребуются ежегодные поддерживающие инвестиции в оборудование в размере 0,2 млрд. рублей.

Третья группа акционеров настаивает на необходимости повышения операционной эффективности производства, мотивируя это тем, что активный рост конкурентов в любом случае не позволит достичь больших объемов продаж и, следовательно, ключевым моментом для сохранения прибыли является повышение операционной эффективности. Они предлагают уделить внимание локализации производства, то есть замене импортных материалов и комплектующих на материалы и комплектующие местного производства, что особенно актуально ввиду падения национальной валюты. В настоящий момент локализация завода составляет 30% по оценкам независимых экспертов и 40%

по оценкам экспертов самого завода (подумайте, почему и какой из этих цифр стоит верить). Основной проблемой в части локализации является поиск надежных местных поставщиков и контроль качества их комплектующих.

Поскольку по большинству позиций поставщиков найти не удалось,

единственный выход – организация собственного производства. Это потребует значительных инвестиций: 1,5 млрд. рублей на строительство производственных помещений.

Срок строительства составит 1,2 года, причем 0,3 года займут необходимые согласования, а 0,9 года уйдет непосредственно на строительство.

При этом, 0,1 млрд. рублей необходимо инвестировать на стадии согласований, 1 млрд. рублей – при начале строительства, и еще 0,4 млрд. рублей – при завершении строительства.

Стоимость необходимого для ковки, штамповки и литья комплектующих

(кузова автомобилей, диски, элементы трансмиссии и поршневая группа для двигателей) стоит 3,2 млрд. рублей при среднем сроке службы 8 лет. Срок поставки данного оборудования на условиях DDP-завод заказчика составляет

0,7 года. Половину стоимости оборудования необходимо оплатить в момент заказа, вторую половину – по получению оборудования.

Монтаж оборудования займет 0,5 года и обойдется в 0,5 млрд. рублей.

74

Для запуска производства необходимо провести обучение персонала,

которое займет 0,4 года и потребует 0,4 млрд. рублей вложений.

Для осуществления производства потребуются инвестиции в оборотные активы в размере 1,4 млрд. рублей. Данные вложения могут быть сделаны непосредственно перед началом производства.

С 3-го года работы потребуется ежегодно осуществлять поддерживающие инвестиции в оборудование в размере 0,3 млрд. рублей.

Для получения комплектующих необходимого качества потребуется внедрить систему контроля качества. Внедрение обойдется в 0,2 млрд. рублей в первый год работы и далее потребует ежегодных вложений 0,1 млрд. рублей.

Локализация позволит снизить расходы на комплектующие и материалы

вих локализованной части на 20 %.

Вслучае локализации производства возможны два варианта. Первый вариант – локализация производства возле основной производственной площадки, что позволит избежать транспортных расходов. Второй вариант предлагает руководство находящегося в том же регионе алюминиевого завода,

который производит необходимые для изготовления комплектующих сплавы.

Они предлагают размещать производство возле их завода, с тем чтобы алюминий поставлялся не в твердом, а в расплавленном состоянии,

непосредственно для отливки комплектующих. Это позволит не тратить энергию на расплав, что означает снижение расходов на комплектующие и материалы в их локализованной части не на 20, а на 22 %. Однако организация перевозки комплектующих до основной производственной площадки обойдется компании в 0,5 млрд. рублей в год.

Следующая группа акционеров считает, что должны быть задействованы все возможные пути по выводу компании из кризиса, и поэтому настаивает на реализации всех возможных мероприятий, которые могут привести к росту стоимости бизнеса.

Наконец, последняя группа акционеров уверена в отсутствии всяких перспектив и настаивает на скорейшей продаже завода с целью «выхода в cash»

75

и трансформации убыточных реальных активов в зарубежные финансовые активы. В случае, если найти покупателя не удастся, предлагает ликвидировать предприятие и распродать все его активы по отдельности, что, по оценкам экспертов, может принести 12-15 млрд. рублей в течение года.

Разумеется, как и в любом коллективе, среди акционеров предприятия есть и неопределившиеся, позиция которых зависит от того, насколько убедительно будет обоснована та или иная точка зрения.

Вопрос: Ввиду невозможности достигнуть соглашения собственники предприятия обратились в консалтинговую компанию (то есть к Вам). Вам необходимо обосновать наилучшее решение и оценить стоимость данного бизнеса (дата оценки – 31 декабря предыдущего года).

Помните, что Вам необходимо не только определить наилучшее решение,

но и обеспечить его поддержку на собрании акционеров и большинство голосов при голосовании! Подумайте, чем Вы можете заинтересовать каждую из групп акционеров.

Любые серьезные изменение (включая инвестиционные проекты) должны быть утверждены на ежегодном собрании акционеров, и поэтому могут быть запущены не ранее начала следующего года.

4 Кейс «Выбор инвестиционного проекта: новое строительство или модернизация?»

Компания «Ойл – переработка» возникла в первые годы перестройки и бурно развивалась благодаря благоприятным внешним условиям и успешному организационному управлению. Постепенно вместо одного завода у компании появилось несколько и встал вопрос о разработке инвестиционного бюджета в новых условиях – при выделении относительно обособленных центров ответственности.

Первым шагом было создание бюджетного комитета из шести человек, в

полномочия которого входило принятие решения по проектам стоимостью свыше 200 тыс. р. По проектам меньшей стоимости решения могли приниматься на местах.

76

В настоящее время бюджетный комитет должен принять решение – модернизировать один из заводов или построить новый в 15 км от старого.

Если не модернизировать старый завод, производительность на нем снизится до

660 т в день и годовой денежный поток составит 12,56 млн. р. (таблица 4.6).

Вице-президент компании по финансам А. Иванов подготовил расчет, из которого следует, что новое строительство обойдется в 680,7 млнр. без учета налогов, ежегодный чистый денежный поток составит 118,5 млн. р. (таблица

4.7).

Расчеты по новому строительству комитет одобрил, а расчеты, связанные с модернизацией, подготовленные специалистами самого завода, показались членам комитета спорными. Особенное недоверие вызвали расчеты ежедневного объема производства в тонах в результате модернизации (до 1760

т в день) и расчеты переменных затрат (290,3 р. / т). Члены комитета понимали,

что чересчур оптимистичные расчеты вызваны опасением сокращения рабочих мест на старом заводе. Поэтому после обсуждения они скорректировали их следующим образом: дневной объем производства довести до 1320 т, величину удельных переменных расходов до 310,3 р.

Продолжительность обоих проектов предполагается 20 лет, хотя отдельные члены комитета и говорят, что для старого завода это завышенный срок жизни, скорее всего он просуществует лишь 15 лет. Удлинение проекта на

5 лет увеличивает его денежные потоки на 223,50 млн. р. (44,7 х 5) согласно данным, представленным в таблице 4.7, однако в качестве рабочей гипотезы решено рассматривать все-таки 20-ти летний период.

Таблица 4.6 - Показатели завода без модернизации

77

Таблица 4.7 - Информация для сравнения проектов

Вопросы и задания:

1)Рассчитайте и сравните NPV, IRR, срок окупаемости рассматриваемых проектов.

2)Подтверждают ли расчеты всех показателей целесообразность выбора какоголибо одного проекта?

3)Что изменится, если завод после модернизации будет работать лишь 15

лет?

4) Строительство нового завода потребует дополнительно 510,5 млн. р.,

но принесет дополнительно 73,8 млн. р. чистого денежного потока ежедневно.

Оправдано ли это?

5)Правильно ли использовать одну и ту же ставку дисконтирования для обоих проектов? Изменится ли решение бюджетного комитета, если более рискованный проект оценивать с помощью нормы дисконта 14 %?

6)Что изменится, если цена 1 т будет лишь 467,5 р.?

7)Что изменится, если производительность на новом заводе будет лишь

2300 т в день?

8) Что изменится, если удельные переменные затраты на новом заводе

составят 261,0 р., на старом – 321 р.?

78

5 Кейс «Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов»

Ситуация 1.

Компания «Гаджет» занимается производством и реализацией компьютеров, телефонов, планшетов и прочей техники. В 2012 году чистая прибыль ее составила 1345 млн. р. 45% прибыли компания планирует потратить на инвестиционные проекты, связанные с развитием высокотехнологичной техники. Предлагается несколько проектов для реализации:

Таблица 4.8 – Денежные потоки инвестиционных проектов, в млн. р.

Финансовый менеджер компании предложил инвестировать в несколько проектов для того, чтобы диверсифицировать свои риски и обезопасить от возможных потерь. Поэтому в один проект планируется направить денежные средства не более 50 % от всей суммы выделенных средств. Составить инвестиционный портфель. Ставка дисконтирования принятая за основу в расчетах – 15 %.

Вопрос: Составить инвестиционный портфель организации, принимая в расчет критерий максимальной доходности.

Ситуация 2.

Чистая прибыль предприятия «Лазурь» по итогам 2012 года составила

3150 тыс. р., 30 % из которой оно планирует направить в один из крупных и перспективных инвестиционных проектов. При этом доходы от реализации

79

проекта будут капитализироваться и начнут выплачиваться равными долями в

течение 6 лет после окончания проекта.

Вопросы:

1)Оценить эффективность проекта с точки зрения показателя внутренней нормы доходности, если срок реализации проекта 3 года, а ставка дисконтирования 11%.

2)Рассчитать резерв безопасности инвестиционного проекта.

6 Кейс «Определение требуемой доходности на инвестированный

капитал компании»

Компания «Перспектива» является представителем отрасли со среднерыночной доходностью – 18 %. Перед финансовым отделом компании поставлена задача: определить требуемую доходность на инвестированный капитал в акции. Финансовый менеджер определил, что на данный момент доходность государственных ценных бумаг составляет 7,5 %. Была собрана информация о значении курсовой стоимости акций и фондового индекса.

Данные представлены в таблице 4.9.

Таблица 4.9– Исходные данные для расчета -коэффициента

Вопрос: Оцените возможность применения в российских компаниях модели оценки капитальных активов в целях определения требуемую доходности на инвестированный капитал в акции организации.

7 Кейс «Определение целесообразности реализации инвестиционного проекта»

80