Финансовый менеджмент. Практикум. Учебное пособие

Таблица 5.1 – Отчет о прибылях и убытках за последний год n, в рублях

Для дальнейшего продвижения на рынке финансовый директор компании Ольга Петрусова предложила принять участие в выставке, объяснив, что это необходимая и очень эффективная реклама. Участие в выставке имело успех, и

ожидаемые в ближайшие три года продажи должны заметно вырасти. В

компании считают, что на следующий год они возрастут на 40 % (37805,4 тыс.

р.), а за три года более чем удвоятся (61940, 7 тыс. р.).

Такой рост – признание качества продукции фирмы, однако финансовая сторона бизнеса вызывает у Никиты Ивановича тревогу. Рост влечет поиск новых источников финансирования. Первое, о чем подумал Петров, - это привлечение банковских кредитов. Однако, не обращаясь официально в банк,

по своим каналам он узнал, что выдача кредита таким небольшим, но быстро растущим фирмам считается достаточно рисковой операцией для банка. Банк будет тщательно отслеживать документацию компании, представленную в таблице 5.2, кредит может быть получен в лучшем случае под 13 % годовых.

Таблица 5.2 – Баланс активов и пассивов за последний год n, в тыс. р.

91

Другие возможности сводились к следующему:

1)выбирать поставщиков, предоставляющих более длительную отсрочку. Сейчас большинство поставщиков предлагают «2/10, до 30», некоторые «1/10, до 20» и в отдельных случаях «2/10, до 45». Видимо, в этом случае придется отказаться от возможных дисконтов;

2)для ускорения оборота дебиторской задолженности предлагать дебиторам условия «3/10, до 30», при этом строго отслеживать нарушение сроков оплаты и применять санкции (до этого дисконты не предлагались, договора заключались на условиях отсрочки платежа 30 дн.)

3)ограничить рост возможностями внутреннего финансирования;

4)привлечь к бизнесу нового партнера;

5)снизить запасы и внеоборотные активы.

Никита Иванович сразу отверг возможность №5. Хорошо разбираясь в производственной стороне вопроса, он уверен, что здесь сэкономить нельзя. Возможности №3-4 Петрову также не по душе, однако он понимает, что в принципе их можно рассматривать: ограничение роста может быть одной из стратегий, так как не позволит компании выйти из-под его контроля; привлечение компаньона – специалиста по менеджменту может освободить Петрова от управленческой деятельности и позволит сосредоточиться на производственной. Однако финансовый директор считает, что для их компании в первую очередь важно обратить внимание на возможности №1-2.

Воодушевленный мнением финансиста, Никита Иванович внимательно анализирует кредитную политику фирмы. Условия «3/10, до 30», по его мнению, обеспечат поступление 60 % платежей на 10-й день, 30 % будут поступать на 30-й день и 10 % платежей – в течение 50 дней. Безнадежная задолженность составит 0,7 % продаж, сейчас она составляет 1,3 %.

Подобная политика, с одной стороны, привлечет новых покупателей из-за больших дисконтов, а с другой – приведет к потере части покупателей из-за ужесточения сбора дебиторской задолженности. Однако в целом он считает, что продажи от изменения кредитной политики возрастут на 5 %.

92

Предполагается, что переменные издержки останутся на уровне 75 % выручки от продаж. Величина требуемых запасов может быть определена как процент от продаж на основе прошлых лет, цена капитала – 12 %.

Вопросы и задания:

1)Сколько средств понадобится компании в следующем году, если не произойдет изменений в кредитной политике, поставки будут на прежних условиях, дивиденды не выплачиваются?

2)Рассчитайте максимальный уровень роста, если финансирование будет осуществляться только за счет собственных источников. Каковы будут продажи

вследующие 3 года в этом случае?

3)Сколько компания потеряет, не воспользовавшись скидками на условиях:

а) «2/10, до 30»,

б) «1/10, до 30»,

в) «3/10, до 45».

4)Рассчитайте оборачиваемость дебиторской задолженности, если кредитная политика изменится.

5)Рассчитайте потребности в средствах на следующий год при изменении кредитной политики организации.

6)Рассчитайте изменения финансовых результатов при корректировке кредитной политики.

7)То же, что и в вопросе 6, но с учетом того, что предлагаемые изменения не затронут объемов продаж.

8)Никита Иванович все-таки ставит перед собой вопросы: следует ли изменять условия предоставления отсрочки? Следует ли ужесточать меры при оплате с задержкой, менять стандарты оценки кредитоспособности своих клиентов? Как отреагируют на дисконты его конкуренты? А как ответите вы?

Повлияет ли на ваш ответ информация, что для отрасли медианное значение оборачиваемости дебиторской задолженности 44 дня, а 25 % фирм имеют оборачиваемость дебиторской задолженности менее чем 33 дня.

93

9)Какой путь финансирования бизнеса Петрова выбрали бы вы?

10)Петров все-таки рассматривает возможность привлечения в бизнес своего старого друга Максима Петровича Касторкина. Они рассматривают варианты развития, в результате вырисовываются 4 сценария (первые два рассматриваются Петровым, другие два увидел Касторкин), представленные в таблице 5.3.

Таблица 5.3 - Сценарии

Сильно ли повлияет различие в сценариях на прогнозы продаж и возможности финансирования деятельности?

2 Кейс «Какая кредиторская задолженность недопустима для компании»14

Кредиторская задолженность - хороший способ профинансировать оборотный капитал. Главное, не увлекаться и не брать на себя обязательства,

которые не сможете выполнить.

Политика управления кредиторской задолженностью определяет:

какая доля в целевой структуре капитала приходится на кредиторскую задолженность;

по каким показателям ее контролировать;

как рассчитать предельное значение кредиторской задолженности;

когда нецелесообразно соглашаться на отсрочку поставщика;

как составить бюджет задолженности;

14 Кузнецов А. Какая кредиторка недопустима для компании / А. Кузнецов // Финансовый директор, 2016. №9

94

в каком порядке погашать долги;

кого назначить ответственным за кредиторскую задолженность.

Ситуация 1.

Опишите целевую структуру капитала.

Определите целевую структуру капитала и долю кредиторской задолженности в ней. Подход к финансированию зависит от специфики отрасли, фазы развития предприятия и стратегических целей. Наша компания за счет кредиторской задолженности покрывает максимум половину переменной части оборотного капитала. Но есть и другие варианты. Например, рискованная модель - операционная деятельность только за счет кредиторской задолженности. Или противоположная крайность - финансировать оборотные активы из долгосрочных источников. Варианты с разным уровнем риска представлены в таблице 5.4.

Таблица 5.4 - Варианты финансирования

Ситуация 2.

Выберите контрольные показатели.

Чтобы управлять кредиторской задолженностью, выберите контрольные

показатели и установите для них целевые значения. Необходимый минимум:

95

период оборота кредиторской задолженности;

период оборота дебиторской задолженности;

доля кредиторской задолженности в оборотном капитале;

коэффициенты текущей и мгновенной ликвидности.

Когда рассчитываете целевую задолженность, учитывайте соотношение дебиторской задолженности и кредиторской задолженности. Общая рекомендация - период оборота дебиторской задолженности меньше, чем кредиторской задолженности. Однако если вы не знаете абсолютные величины,

то это правило не поможет. Мы сопоставляем показатели собираемости по дебиторской задолженности и выплат по кредиторской.

Пример 1

Кредиторская задолженность оборачивается за 30 дней, а дебиторская – за 45 дней. Их среднемесячные величины соответственно равны 45 млн р. и 90

млн р. Проверяем отношение:

Это значит, что за месяц из дебиторской задолженности инкассируем 60

млн р., а уплатим по кредиторской задолженности – 45 млн р. Если нарушим неравенство, то в будущем не хватит денег на оплату поставщикам.

Ситуация 3.

Рассчитайте предельную кредиторскую задолженность.

Предельная кредиторская задолженность не должна превышать целевой уровень - долю в оборотном капитале.

Если неравенство из примера 1 не соблюдается, то сократите допустимую задолженность на столько, чтобы оно выполнялось. Следите за двумя критериями:

кредиторская задолженность в пределах, установленных требованиями к структуре капитала и нормативам финансовой устойчивости;

показатели деловой активности и ликвидности соответствуют

нормативам.

96

Показатели отслеживайте ежемесячно и, если есть негативные отклонения, снижайте уровень кредиторской задолженности, чтобы оба критерия выполнялись.

Ситуация 4.

Оцените, нужна ли кредиторская задолженность.

Продавец предлагает скидки за досрочную оплату. Чтобы оценить,

выгодно ли использовать кредиторскую задолженность, сопоставьте бонус со сроком оплаты и выразите стоимость товарного кредита в процентах в год:

где r - стоимость кредиторской задолженности (упущенная выгода), % в

год;

d - скидка, % от стоимости закупки;

T - период отсрочки платежа, дн.;

P - период действия скидки, дн.

Ставку r сравните со стоимостью кредита в банке. Если цена кредиторской задолженности выше, то во время действия скидки выгоднее взять краткосрочный заем и погасить задолженность до срока.

Пример 2

Поставщик предлагает скидку 2 процента при оплате в течение 10 дней.

Отсрочка платежа - 30 дней. Тогда фактическая стоимость кредиторской задолженности:

Это дорого, можно привлечь деньги дешевле. Например, взять кредит в банке и заплатить за поставку в период, когда действует скидка.

Если компания заключила контракт с иностранными контрагентами на условиях отсрочки платежа, то выгоду от использования кредиторской

97

задолженности могут съедать курсовые разницы. Сопоставьте потери на росте курса валюты с тем, сколько вы заработаете, если не заплатите поставщику сразу. Сравните рентабельность активов по EBITDA с вероятными потерями из-за волатильности курса. Если она выше, соглашайтесь на отсрочку.

Пример 3

Компания заключила контракт с иностранным поставщиком. Она ожидает, что в период оплаты курс валюты вырастет на 5 процентов, а

рентабельность по EBITDA – на 4 процента. Фирме не надо ждать, пока истечет отсрочка, а погасить обязательства из собственных средств или за счет краткосрочного займа, если ставка по нему меньше стоимости кредиторской задолженности.

Ситуация 5.

Создайте бюджет кредиторской задолженности и определитесь с приоритетами.

Чтобы требование погасить долг не стало неожиданностью для компании,

ведите бюджет кредиторской задолженности. Ответственных за него укажите в политике управления кредиторской задолженностью.

Пример 4

Компания «Альфа» в мае заключила договор на поставку товара. По условиям сделки она заплатит 150 тыс. долл. В сентябре (на 36-й неделе с даты договора). Рост курса по предварительным оценкам к тому моменту превысит доходность краткосрочных инвестиций - вкладов и т. д. Из-за сезонности спроса денежных потоков в сентябре недостаточно, чтобы покрыть все выплаты.

Финансовый менеджер распределил сумму так, чтобы она соответствовала денежным потокам: с 31-й недели по 30 тыс. долл.

еженедельно.

Вопрос:

98

Продумайте, как исполнять обязательства перед поставщицами, если денег недостаточно. Правила опишите в политике управления кредиторской задолженностью. Можно действовать так:

оцените, возможно ли привлечь беспроцентный заем у дочерней или материнской структуры;

перераспределите выплаты по другим проектам;

попросите контрагента продлить отсрочку платежа;

если денег по-прежнему нет, попробуйте получить кредит в банке.

Не оплачивайте все счета подряд, если средств не хватает. Ранжируйте кредиторов по важности и погашайте долги перед ними в зависимости от ранга.

Наивысший приоритет у основных поставщиков, которым нет альтернативы, а

также у тех, кто может обратиться в суд с требованием о банкротстве. Если поставщики прощают небольшие просрочки и это не влияет негативно на отношения, назначьте им низкий рейтинг. Но не злоупотребляйте. Как назначать приоритеты поставщикам, когда менять их - опишите эти правила в политике управления кредиторской задолженностью. В документе утвердите и порядок действий:

если входящие денежные потоки покрывают выплаты в бюджете кредиторской задолженности, тогда оплачиваем по графику;

если денежные потоки разбалансированы, перераспределяем выплаты так, чтобы согласовать с входящим потоком;

если денег нет, выбираем подходящий вариант финансирования.

Ситуация 6.

Назначьте ответственных за кредиторскую задолженность на разных этапах

Когда неизвестно, кто согласовывает кредиторскую задолженность сверх лимита, кто решает, платить вовремя или нет, кто договаривается о новой отсрочке, политика управления кредиторской задолженностью в компании останется только на бумаге.

99

Исправьте ситуацию - выберите, какие подразделения, какие сотрудники отвечают за каждый пункт политики, и перечислите в самом документе. Один из вариантов:

казначейство или бухгалтерия контролирует своевременность оплаты по счетам;

бюджетный контролер проверяет, согласуются ли выплаты поставщикам с денежными потоками компании, поддерживает установленный уровень кредиторской задолженности;

служба закупок контактирует с поставщиком, если нужно договориться о новых условиях отсрочки платежа.

Вопросы:

1)Какие меры необходимо предпринять чтобы ужесточить контроль кредиторской задолженности, не допустить необоснованного роста обязательств перед поставщиками и подрядчиками.

2)Определить, как считать целевую и предельную для компании кредиторскую задолженность, как регламентировать правила управления этой задолженностью.

3)Как можно следить за стоимостью кредиторской задолженности во времени? Что порой выгоднее заплатить из собственных средств или за счет кредита, а не покупать в долг.

3 Кейс «Грамотная политика управления оборотными активами»

Руководство компании «Холодок» поставило задачу перед финансовым отделом сформировать грамотную политику управления оборотными активами.

На первом этапе был проведен анализ эффективности использования оборотных средств. В частности: рассчитана величина собственных оборотных средств; определены текущие финансовые потребности; определен потенциальный и реальный излишек (дефицит) денежных средств; За основу взяли годовой баланс производственной организации, который представлен в таблице 5.5.

100