Финансовый менеджмент. Практикум. Учебное пособие

б) составная часть экономических ресурсов, представляющая собой средства денежно-кредитной и бюджетной системы, которые используются для обеспечения бесперебойного функционирования и развития народного хозяйства, расходуются на социально-культурные мероприятия, нужды управления и обороны;

в) собственные средства организации, используемые для выплаты дивидендов по ценным бумагам;

г) денежные доходы, используемые для выплаты процентов кредиторам.

7 Основными источниками собственных финансовых ресурсов организации являются:

а) уставный капитал;

б) добавочный капитал;

в) долгосрочные пассивы;

г) нераспределенная прибыль;

д) амортизационные отчисления;

е) облигации;

з) кредиторская задолженность;

и) все перечисленное.

8 Источниками внешних финансовых ресурсов организации являются:

а) уставный капитал;

б) добавочный капитал;

в) долгосрочные кредиты;

г) нераспределенная прибыль;

д) амортизационные отчисления;

е) облигации;

з) кредиторская задолженность;

и) все перечисленное.

9 Не относится к функциям финансового менеджера организации:

а) управление затратами организации;

б) контроль за расчетами с поставщиками;

в) управление денежными средствами организации;

11

г) контроль за деятельностью производственных подразделений.

10 Не являются направлениями деятельности финансового менеджера:

а) финансовые решения текущего характера;

б) дивидендная политика;

в) бухгалтерский учет;

г) распределение финансовых ресурсов.

11 К прямым обязанностям финансовой службы организации относится:

а) формирование финансовых резервов организации;

б) ведение бухгалтерского учета в организации;

в) контроль за технологией производства основного вида продукции;

г) принятие решения о выплате дивидендов акционерам;

12 К задачам финансового менеджмента относятся:

а) анализ и планирование каналов реализации продукции организации;

б) нахождение источников финансирования и оптимизации их структуры;

в) планирование объемов реализации;

г) оптимизация денежного оборота организации;

д) анализ платежеспособности организации.

13 Управляющей подсистемой финансового менеджмента является:

а) дирекция коммерческой организации;

б) финансовое подразделение и бухгалтерия;

в) маркетинговая служба организации;

г) отдел кадров и юридическая служба.

14 Не является функцией финансового менеджмента:

а) управление активами организации;

б) управление капиталом организации;

в) управление денежными потоками организации;

г) управление инвестициями;

д) управление персоналом.

15 Из перечисленных источников информации к внешним относятся:

а) бухгалтерский баланс организации;

12

б) прогноз социально-экономического развития отрасли;

в) отчет о движении денежных средств;

г) бюджет доходов и расходов;

д) все перечисленное.

16 Центр финансовой ответственности – это:

а) орган, выполняющий функции контроля за деятельностью всех структурных подразделений;

б) структурное подразделение, несущее ответственность перед собственниками;

в) структурное подразделение, несущее ответственность за величину отдельных видов доходов и расходов организации;

г) орган, выполняющий функции внутреннего финансового контроля;

д) структурное подразделение, несущее ответственность за целевое использование внешних финансовых ресурсов.

17 Основой информационного обеспечения финансового менеджмента является:

а) учетная политика организации;

б) бухгалтерский баланс;

в) бюджет поступления денежных средств;

г) все перечисленное.

18 Из перечисленных источников информации к внутреннему относится:

а) уровень инфляции;

б) отчет о финансовых результатах;

в) данные статистического сборника;

г) прогноз социально-экономического развития страны. 19 Финансовая служба организации не взаимодействует:

а) с бухгалтерской службой;

б) с отделом маркетинга;

в) со службой снабжения;

г) с технологической службой;

13

д) нет правильного ответа.

20 К элементам механизма финансового менеджмента относятся:

а) государственное нормативно-правовое регулирование деятельности организации;

б) совокупность финансовых инструментов, методов, рычагов, а также информационного обеспечения;

в) рыночный механизм регулирования финансовой деятельности организации;

г) система конкретных приемов осуществления управления финансовой деятельностью организации;

д) все перечисленное.

1.3 Кейс-задания

1 Кейс «Функции финансового менеджера»

Ситуация 1

Владелец организации «Альфа», в которой финансовую службу возглавляет главный бухгалтер, принимает решение пригласить финансового директора.

Вопрос: Как разделить финансовые функции между владельцем организации,

исполнительным директором, главным бухгалтером, кандидатом на должность финансового директора.

Ситуация 21.

Финансовый директор компании АО «Стрела-М» Белов Алексей Петрович нервно перелистывал бумаги. Уже три часа прошло после нелегкого разговора с президентом и главным акционером компании Виктором Ивановичем Ковалевым, а

он все никак не мог успокоиться. Полгода назад после нескольких лет работы в крупных международных компаниях Алексей Петрович принял предложение возглавить финансовую службу АО «Стрела-М». Возможность подготовить фирму к выходу на мировой рынок представлялась тогда весьма интересной и

1 Советы консультанта: финансовая совесть компании // Ведомости. – 2002 . - № 768. – Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2002/11/12/sovety-konsultanta-finansovaya-sovest-kompanii.

14

перспективной. Владелец фирмы Виктор Иванович Ковалев связывал будущее своей компании с привлечением иностранных инвесторов для дальнейшего развития, и

Алексей Петрович показался ему человеком, способным привести финансы компании к требуемому стандарту.

За полгода сделано было достаточно много: полным ходом шел международный аудит компании, был выбран ведущий инвестиционный банк для роли финансового советника, началась перестройка системы планирования, шли кадровые перестановки. До основной цели – выхода на рынки – оставалось год-

полтора.

С самого начала своей работы Алексей Петрович отказался без просмотра визировать договора, которые ему приносили на согласование, стал проверять цены и условия договоров. Невыгодные, с его точки зрения, договора возвращались в коммерческий отдел на доработку. Начальники отделов продаж и закупок не раз упрекали его в том, что его жесткая позиция вызывает дополнительные проблемы.

Алексей Петрович был несколько озадачен: в международных компаниях, где он работал раньше, никто не удивлялся вмешательству финансистов в разные аспекты деятельности компании.

Однако действительно серьезные проблемы начались, когда финансовый директор стал анализировать инвестиционные решения АО «Стрела-М». Эту деятельность курировал сам владелец бизнеса Виктор Иванович, и решения он принимал фактически самостоятельно. После анализа нескольких последних приобретений Алексей Петрович пришел к президенту с расчетами,

показывающими нерентабельность вложений в долгосрочной перспективе, и

предложением пересмотреть систему принятия решений по вопросам инвестирования. Однако разговор сразу принял другое направление. Виктор Иванович в весьма жесткой форме разъяснил своему менеджеру, что ему лучше не вмешиваться в процесс инвестиций, поскольку, во-первых, он и сам неплохо в нем разбирается, а во-вторых, «это не входит в обязанности финансового директора».

Финансисту также напомнили, что его главная обязанность – подготовка к выходу на фондовый рынок, а не создание препятствий для остальных подразделений.

15

И теперь Алексея Петровича мучили вопросы, что делать и как поступить2,3.

Помогите финансовому директору разобраться с этой проблемой.

Вопросы:

1)Что происходит в ситуации? Почему так происходит? В чем главная проблема и суть конфликта?

2)Каковы причинно-следственные связи?

3)Кто является героем «кейса»? Какова роль всех участников? Выявите их достоинства и недостатки. Какова их степень влияния на события?

4)Выявите спектр возможных направлений действий, выработайте план действий для финансового директора. Каковы аргументы в пользу выбранной позиции?

2 Кейс «Особенности финансового менеджмента в зависимости от

ценностей бизнеса»

Учитывая характеристики видов менеджмента, сформулируйте особенности управления финансами организации4.

2Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учебное пособие / И.Б. Ромашова.

–М.: Кнорус, 2016. – С. 199.

3Климочкина Н.И. Корпоративные финансы: метод указания / Н.И. Климочкина. – Ухта: УГТУ, 2013. – С. 6.

4Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учебное пособие / И.Б. Ромашова.

–М.: Кнорус, 2016. – С. 200-201.

16

Продолжение таблицы

3 Кейс «Организация управления финансами в компании»5.

Ситуация.

5 Один за всех: что делать когда нет пути назад?! // Управление компанией. – 2005. - № 3. – Режим доступа: http://www.zhuk.net/page.php?id=51.

17

Предложения от конкурентов Виктору Владимировичу поступали очень часто.

Виктор Владимирович всегда вежливо отказывал. Его компания - сеть гипермаркетов, торгующих бытовой техникой, работала как часы. Виктора Владимировича ценили, но раз за разом он ловил себя на мысли: «Все это хорошо,

но дальше-то что?»

Заманчивое предложение. Однажды он не смог отказаться, услышав в телефонной трубке приглашение на встречу. Неожиданно для самого себя Виктор Владимирович согласился. В ресторане его ждал Свиридов, генеральный директор и владелец компании - конкурента работодателя Виктора Владимировича. Свиридов был известен как «командир», тащивший на себе всё, и не без успеха. Но сейчас он честно признался: в его организации есть скрытые проблемы, а потому нужны решения, которые может предложить знающий как российские реалии, так и западную практику финансовый директор. То есть он, Виктор.

- Какой-нибудь хитрый аудит, консалтинг, может, даже новая инвестиционная программа или чему вас там учили. Придешь ко мне, дам все карты в руки! - заверил он.

После двухмесячных уговоров и мучительных размышлений Виктор Владимирович принял предложение.

«Компания плачущих девиц». Первый же день работы преподнёс сюрприз.

Новоиспеченный финансовый директор стал свидетелем, как из кабинета шефа вылетела начальница отдела маркетинга со слезами на глазах. Она тут же начала жаловаться секретарю Свиридова: «Мы полтора месяца работали над проектом, и

вдруг я слышу, что это полная ерунда!»

Секретарь по-матерински промокнула ей слезы салфеткой: «Чего ты так близко к сердцу принимаешь? Нас и так уже на рынке зовут «компанией плачущих девиц»!»

Виктор удивился - такого названия он раньше не слышал. Работать в

«компании плачущих девиц» очень не хотелось. Начальница отдела маркетинга продолжала: «Каждый раз одно и то же: такую проделаешь работу, всё предусмотришь - и всё равно что-нибудь да не понравится! Идеально только то, что

18

делает он сам!». Секретарь на вопросительный взгляд Виктора Владимировича ответила: «Что делать, если у шефа такой тяжелый характер!?»

О тяжелом характере Свиридова на рынке знали все, но Виктор Владимирович всегда относил жалобы сотрудников на счет их лени и неумения строить рабочие отношения. Однако только что увиденная сцена заставила его глубоко задуматься.

Этот странный Свиридов. На обеде Виктор Владимирович заговорил с Сергеем Алексеевичем - директором отдела по продажам. На вопрос о «плачущих девицах» Сергей Алексеевич засмеялся:

- И не только девиц. Нам, мужчинам, тоже достается. Плакать не плачем, но валидол едим, как витамины. И ты привыкай: Свиридов лично интересуется всем.

Он сам утверждает пресс-релизы, выбирает кафе, которое доставляет нам обеды в офис, и даже выписывает скрепки. Он - человек из серии «Я отвечаю за все!» Есть мнение либо его, либо неправильное. К тому же кричать умеет, а вот спасибо говорить - нет. В общем, чтобы здесь работать, надо иметь железные нервы и хорошее здоровье.

-Почему же люди терпят?

-Да по разным причинам. Кому-то жалко компанию: есть такие, которые ее начинали вместе со Свиридовым, поэтому как бы не шли дела, остаются верны своей работе. Кто-то считает себя незаменимым и не может бросить фирму в беде.

Кое-кто из молодежи взял кредит на квартиру или учебу, так что пока не расплатится по долгам до положенного срока, не уволится. Кто-то ничего не умеет,

и в другой фирме его бы уже уволили, а Свиридову такие сотрудники даже удобны:

никакой инициативы, что он сказал, то и делают. Есть и просто мазохисты.

-А почему ты не уходишь?

-Да боюсь, честно говоря. Привык я к этому распорядку. Свиридова очень хорошо знаю. Он сказал - надо, я ответил - есть! А что в другом месте от меня будут требовать неизвестно.

Шеф - гений! Виктор Владимирович постарался отогнать тяжелые мысли и взялся за новый проект. Итальянская консалтинговая фирма NIK предлагала программу, касающуюся бюджетирования, аналогов которой на российском рынке

19

пока не было. Однако позволить ее себе мог далеко не каждый - разработчики прекрасно понимали, что у них нет конкурентов. Получив одобрение генерального директора, Виктор Владимирович подготовил пакет документов в рекордно короткие сроки и принес его на утверждение. Свиридов полистал, подумал, а потом решительно сказал:

- Дорого! Сделаем так: мы оплачиваем, если ты договоришься на 30 %

дешевле!

Виктор Владимирович считал скидку невозможной, но спорить не стал и принялся методично обзванивать коллег и просто знакомых, начав с буквы «А» записной книжки. Уже на букве «В» ему попался однокурсник, чья компания была одним из первых партнеров NIK в России и имела статус VIP-клиента. Несколько разговоров по телефону, завершившихся ужином в ресторане, привели к том, что компании была сделана максимальная скидка - именно те самые 30 %. Виктор Владимирович не мог поверить в то, что невозможное оказалось возможным. «Да,

Свиридов - гений!» - думал он.

Я лучше знаю!

На следующий же день получил разрешение на продолжение проекта. Было принято решение о подписании всех бумаг, и Виктор Владимирович с чувством выполненного долга поехал домой. Около одиннадцати вечера позвонил Свиридов.

-Ты знаешь, я тут подумал… - сказал генеральный директор странным голосом. - А тебе не кажется, что мы спешим?

-Да нет же, Алексей Петрович, экономическая отдача от использования этого продукта мною детально просчитана, я же представлял вам цифры и сроки!

-А мне все кажется, что рановато.

-Но вы сами говорили, что это - мой проект, а я уверяю вас: он - нужный и своевременный, поверьте мне и моему опыту!

-Нет, я лучше знаю! - в голосе Свиридова зазвучал металл. - Сообщи им, что мы не подписываем бумаги.6

6 Один за всех: что делать когда нет пути назад?! // Управление компанией. – 2005. - № 3. – Режим доступа: http://www.zhuk.net/page.php?id=51.

20