Развитие интегрированных систем управления в промышленности. Монография

Конгломератное слияние — любое слияние, которое не является горизонтальным или вертикальным; а в целом — это слияние фирмы из одной отрасли с фирмой из другой, не связанной с ней отрасли или фирм, действующих в различных географических регионах1.

В2004–2006 гг. значительно возросла степень концентрации металлургических предприятий в рамках интегрированных компаний, которые консолидируются по принципу единого собственника либо группы собственников.

Врамках интегрированных компаний на предприятиях внедря-

ются современные методы управления, включающие:

• программы энергосбережения и ресурсосбережения и рацио-

нализации других ресурсов;

•консолидацию финансовых ресурсов для реализации наиболее эффективных инвестиционных проектов;

•программы повышения качества продукции и стандартизации продукции в соответствии с международными стандартами.

Интегрированные компании, объединяющие предприятия от добычи руды до производства готовой металлопродукции и даже до машиностроительных предприятий, потребляющих металлопродукцию, обеспечивают большую устойчивость и меньшую зависимость от негативных изменений конъюнктуры рынков. Перечисленные направления работы повышают конкурентоспособность продукции и создают предпосылки для поступательного развития металлургии в будущем.

Интенсивному развитию интеграционных процессов в сфере металлургии способствовал тот факт, что в ходе массовой приватизации произошло распыление собственности вплоть до выделения из юридически оформленных в плановой экономике комбинатов отдельных производителей, ставших самостоятельными

1 Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика / пер. 16-го англ. изд. М. : ИНФРА-М, 2006. 940 с.

71

акционерными обществами. Однако в условиях разрыва кооперационных связей большинство этих новых структур оказались малорентабельными, даже убыточными, что ускорило приобретение их активов на неупорядоченном фондовом рынке более крупными металлургическими предприятиями и концентрацию собственности в рамках нескольких компаний. К 2004 г. процесс полной консолидации отрасли был практически завершен1.

В черной металлургии до 90% рынка России занимает шестерка национальных игроков, сопоставимых по размерам с лидерами мировой металлургии и вполне конкурентоспособных. В 2004– 2005 гг. они активно скупали сырьевые активы — угольные и рудные, а также выстраивали собственную логистику.

Группа «ЕвразХолдинг» — вертикально интегрированная гор- но-металлургическая группа, крупнейший российский производитель стали. В группу входят три ведущих сталелитейных предприятия России: Нижнетагильский, Западно-Сибирский и Новокузнецкий металлургические комбинаты, более 10 горнообогатительных предприятий, угольные шахты, а также дочерние и зависимые общества металлургического профиля. Эта горнометаллургическая группа занимает 12-е место в мире по объему производствастали, обеспечивает70% собственныхпотребностей в железной руде и полностью обеспечивает потребности в угле.

«Северсталь-групп» — крупнейший межотраслевой холдинг, пример конгломератного слияния, который в настоящее время объединяет свыше 100 предприятий металлургической, горнодобывающей, автомобильной и других отраслей с совокупным годовым оборотом 6,7 млрд долл. (в 2004 г.): ОАО «Северсталь», Severstal North Amerika, «Карельский окатыш», автозавод «УАЗ»,

Заволжский моторный завод, Череповецкий и Орловский сталепрокатные заводы, «Кузбассуголь», «Воркутауголь» и др.

1 Металлургическая промышленность РФ: ведущие предприятия отрасли. Обзор ситуа-

ции на рынке. URL: http://ekraft. ru/news/48/

72

«Северсталь» является основным поставщиком исходного металла для производства метизной продукции и изделий дальнейшегопеределаизпрокатанаОАО«Череповецкийсталепрокатный завод». Руководство акционерного общества «Северсталь» уже сегодня проводит работу по укреплению своих производственных связей на основе отношений собственности, приобретая пакеты акций. Следующий необходимый шаг — возможность концентрации ресурсов партнеров с целью их эффективного использования на ключевых направлениях развития. Такими партерами могут стать «Ижорские заводы», располагающие станом 5000, ОАО «Петросталь» и ряд других предприятий, способных использовать металл «Северстали».

Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) — круп-

нейшая металлургическая компания мира, третий по величине производитель стали в России. Компания специализируется на производстве листового проката стали, 24% плоского проката. Компания является крупнейшим в Европе производителем электротехнических сталей.

НЛМК осуществляет 86,5% поставок железорудного сырья от предприятий, не входящих в сферу влияния ОАО «НЛМК», что создает для него угрожающее состояние. Напрашивается вхождение поставщиков в вертикально интегрированную структуру с общейсырьевойбазой. ВтожевремяНЛМКявляетсяпредприятием листового профиля. Включение в вертикально интегрированную структуру на базе НЛМК Волжского и Волгоградского трубных заводов способствовало бы сохранению и развитию этого рынка сбыта.

Магнитогорский металлургический комбинат (ММК) имеет долю в объеме металлопродукции, реализуемой на внутреннем рынке страны, которая достигает 20%. Комбинат занимает лидирующие позиции среди металлургических предприятий РФ по объемам производства и традиционно входит в двадцатку круп-

73

нейших сталелитейных компаний мира. Предприятие представляет собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ММК производитсамыйширокийнасегодняшнийденьсортаментметаллопродукции среди предприятий РФ и стран СНГ. Более половины продукции экспортируется в различные страны мира.

Группа«Мечел» — вертикальноинтегрированнаякомпания, котораяобъединяетпроизводителейугля, железорудногоконцентрата, никеля, стали, прокатаиметизнойпродукции. Вкороткийсрок онасталадовольномощнымигрокомнаметаллургическомрынке, который прочно обосновался в пятерке крупнейших производителей черных металлов в РФ.

ЗАО «Металлоинвест» — управляющая компания, владеет Ор- ско-Халиловским меткомбинатом, контролирует два крупнейших предприятия — Лебединский и Михайловский ГОКи, которые обеспечивают до 40% общероссийского производства руды.

Спецификой отечественной черной металлургии является относительно жесткая привязка предприятий с полным металлургическим циклом к железорудным базам. Исторически эта привязка исходила из минимизации затрат на перевозку сырья. Металлургические комбинаты были основными потребителями продукции конкретных горно-обогатительных комбинатов, вырабатывали технологию производства применительно к качеству рудного сырья и определяли технологически требования к его подготовке. Проведенная в 90-е годы раздельная приватизация металлургических и горнорудных предприятий, не допускающая перекрестного владения акциями, привела к нарушению технологической и производственной кооперации между ними.

С другой стороны, металлургические предприятия являются поставщикамиисходныхполуфабрикатовдляметизныхитрубных

74

предприятий, осуществляющих производство изделий высокой степени готовности из сортового и листового проката. В общем объеме поставок металлургическими предприятиями на внутренний рынок проката на долю поставок трубным и метизным заводам приходится около 30%. В связи с этим основным каркасом для формирования вертикально интегрированных структур является восстановление единой технологической цепочки от добычи железорудного сырья до выпуска конечной металлургической продукции сортового и листового проката, изделий дальнейшего передела, труб, метизов.

Вобщем случае в состав таких структур целесообразно включать предприятия по добыче и производству флюсовых

иогнеупорных материалов, углеобогатительные фабрики и угольные шахты, передельные заводы, энергетические объекты, а также машиностроительные заводы и строительные организации, потребляющие продукцию металлургических предприятий, входящих в холдинг. Особо должен рассматриваться вопрос о включении существующих или вновь создаваемых научно-исследовательских подразделений и кредитно-финан- совых учреждений.

Вкачестве центров будущих вертикально интегрированных структур следует рассматривать крупные металлургические комбинаты, определяющие лицо отрасли. Это в первую очередь акционерные общества «Северсталь», «Новолипецкий металлургический комбинат», «Магнитогорский металлургический комбинат», «Западно-Сибирский металлургический комбинат», «Нижнетагильский металлургический комбинат», вокруг которых должно идти формирование мощных металлургических холдингов.

Создание рассмотренных выше крупных металлургических вертикально интегрированных структур с мощностью производства по стали не менее 8 млн т каждая позволит не только обеспе-

75

чить высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции, но и необходимую в кризисных ситуациях финансовую устойчивость1.

3.3.Интеграционное взаимодействие предприятий

вкорпоративных структурах

Корпоративные отношения имеют две основные формы — конкуренция и сотрудничество. Эти формы корпоративных отношений проявляются на самых разных уровнях: на уровне отдельных работников, на уровне подразделений, служб организации, на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию, на уровне корпорации как единого целого. В сложных системах, к которым относится корпорация, эти две формы не исключают одна другую. Напротив, внутрикорпоративная конкуренция находится, как правило, в симбиозе с плодотворным сотрудничеством. Например, внутрикорпоративныеструктуры, с одной стороны, конкурируют между собой за возможность получения заказа со стороны корпоративного центра, оказания различных видов услуг (научных, маркетинговых, информационных, технологических и правовых). С другой стороны, стратегии этих структур подчинены единой базовой стратегии корпорации, единым принципам, единым целям, достижение которых требует эффективного сотрудничества.

Внутрикорпоративная конкуренция в отличие от рыночной конкуренции не возникает спонтанно, а является результатом процесса корпоративного управления, способствующего ее созданию и поддержанию. Такая форма конкуренции способствует развитию и реализации предпринимательских способностей всех участников корпорации и поддержанию корпоративного

1 МарковЛ. Построениеповертикали// Экономика. 1999. №6. URL: http:// www/ eurasmet /ru/ antology/economics _8.php

76

духа предпринимательства, без которого невозможно эффективное функционирование и развитие.

Поддержание конкурентной среды в корпорациях предполагает наличие определенных условий, а именно:

•соизмеримости размеров структурных подразделений, обеспечивающей равенство их потенциалов;

•создания возможности оценки их результатов и соответствующего стимулирования;

•необходимой и достаточной информированности;

•агрессивности (наступательности) их поведения.

Одной из форм сотрудничества внутри корпорации являются трансфертные отношения, позволяющие перераспределять доходы внутри корпорации с целью реализации инновационной стратегии корпорации или поддержания стратегически важного подразделения в связи с непредвиденным ухудшением его финансового состояния.

Возможность и необходимость постоянного разрешения диалектическогопротиворечиямеждуконкуренциейиплодотворным сотрудничеством предпринимательских структур корпорации является важнейшей движущей силой развития корпорации. В рамках сотрудничества следует отметить партнерство, основанное на системе детально проработанных правовых документов, в соответствии с которыми стороны корпоративных отношений рассматриваются как партнеры в решении определенных задач. В качестве примера можно привести социальные партнерские отношения, складывающиеся между корпорациями и муниципалитетами с целью решения социальных задач в месте функционирования корпорации.

Большое значение при организации управления корпоративными отношениями имеет наличие или отсутствие синергетического эффекта, который показывает, дает ли взаимодействие между различными группами корпоративных отношениями общий ре-

77

зультат, превосходящий сумму индивидуальных результатов. Синергетическийэффектможетбытькакэкономическим(например, достижение более высоких показателей прибыли, производительности), так и социально-экономическим (например, установление отношений социального партнерства с органами местной власти способствует решению социальных проблем региона, создает благоприятный социальный климат для деятельности корпорации

иоптимизирует расходы корпорации на социальную сферу). Синергетический эффект могут давать корпоративные от-

ношения как в форме конкуренции, так и в форме сотрудничества. Однако максимальный синергетический эффект от реализации внутрикорпоративных отношений можно получить при разрешении противоречий между названными формами взаимодействия сторон корпоративных отношений.

Одной из основных целей надлежащего корпоративного управления является обеспечение учета корпорацией интересов широкого круга заинтересованных лиц. В конечном счете эффективное корпоративное управление должно способствовать тому,

чтобы интересы всех участников корпоративных отношений имели единую направленность. Конечно, это идеальная ситуация, однако именно стремление к ней способствует достижению того самого синергетического эффекта, к которому стремится корпорация при объединении капитала.

В том случае, если вектор интересов какой-либо группы или групп меняет направление, возникает дисгармония, возможно дажеущемлениеинтересовдругихгрупп, перестаетработатьодин из основных принципов корпоративного управления — принцип корпоративности, создается ситуация, которую принято называть «конфликтом интересов», т. е. ситуация, требующая пересмотра приоритетов в интересах (либо общекорпоративный интерес, либо интерес отдельной группы) и принятия мер для урегулирования конфликта.

78

Специфическиевиды«конфликтаинтересов», характерныедля корпоративныхотношенийиотличающиеихотвсехдругихвидов «конфликта интересов», возникают:

•между мажоритарными и миноритарными акционерами корпорации, и в основе таких конфликтов лежат коренные интересы, связанные с собственностью;

•междуакционерамикорпорациииееменеджментом, воснове таких конфликтов лежит отделение собственности от управления. Как показала практика, развиваются такие конфликты очень быстро, а погасить их сложно. Поэтому их последствия могут быть очень серьезными (вспомним вооруженные захваты Выборгского ЦБК, Ачинского глиноземного завода, Качканарского ГОК и т. д.).

Наиболее распространенными причинами возникновений «конфликта интересов» являются:

•нарушение прав акционеров на участие в общем собрании;

•вынесение на обсуждение важных вопросов (от одного до трех), которых не было в разосланных извещениях о собрании;

•увеличениедолиоднихакционеровзасчетсокращениядолей других акционеров;

•высокий уровень концентрации собственности в руках мажоритарных акционеров;

•вывод активов в так называемые дружественные компании;

•трансфертное ценообразование;

•совершение сделок с нарушением установленного порядка;

•нарушениеправакционеров(особенноминоритарных) входе реорганизаций и консолидации корпораций;

•невыплата или несвоевременная выплата объявленных дивидендов;

•фиктивное банкротство с последующей скупкой продаваемых акций;

•нарушения требований раскрытия информации.

79

Все эти причины — следствие низкого уровня корпоративного управления либо вообще его отсутствия.

Проблемы повышения качества корпоративного управления в решении вопросов, связанных со спецификой формирований корпоративных отношений, остро стоят не только в России и других странах с развивающейся экономикой, но и в странах с развитой рыночной экономикой. Учитывая это, Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) на основе обобщения накопленного в мировой практике опыта подготовила «Принципы корпоративного управления ОЭСР». Цель этого документа, как указано в самом документе, — разработка ключевых элементов надлежащего режима корпоративного управления.

В документе подробно описаны 12 основополагающих принципов надлежащего корпоративного управления, охватывающих проблемы управления, связанные главным образом с отделением собственности от управления ею в следующих областях:

•права акционеров;

•равное отношение к акционерам;

•роль заинтересованных лиц;

•раскрытие информации и прозрачность;

•обязанности правления.

Эти принципы основаны на опыте государств, которые предпринимали попытки их разработки в национальных масштабах, и на результатах работы, проводившейся в ОЭСР ранее, включая работу Консультативной группы ОЭСР по корпоративному управлению в бизнес-секторе. Кроме того, при подготовке документа учитывался опыт, переданный представителями стран, не входящих в ОЭСР и расположенных на нескольких континентах, а также представителями целого ряда организаций частного сектора и другими заинтересованными лицами. Настоящие Принципы, по мнению инициаторов их разработки, отражают общую основу, которую государства — члены ОЭСР считают необхо-

80