Развитие интегрированных систем управления в промышленности. Монография
.pdf4. Нормативно-правовые основы. Холдинги, прочно утвер-
дившиесявстранахсразвитойрыночнойэкономикой, вместестем не имеют сложившейся единообразной нормативно-правовой основы.
Они довольно-таки жестко регулируются особым законодательством о них в США, что подчас вызывает нарекания на то, что государство тем самым сковывает инициативу предпринимателей.
ВФРГ, Франции, Великобритании отсутствует специальное холдинговое законодательство, что, однако, не препятствует их созданию и деятельности с использованием других законов по аналогии — об акционерных обществах, об обществах с ограниченной ответственностью, о промышленности и т. д.
ВЯпонии и ЮжнойКореехолдингипокаещезапрещены, нопоступаетинформацияотом, чтонегативноеотношениекнимсостороны государств будет пересмотрено.
Вотечественном законодательстве никаких нормативно-право- вых предшественников у холдингов нет, и начинать приходится с нуля, используя зарубежный опыт и свою собственную практику холдинговых отношений.
Правовое регулирование холдинговых отношений формируется
вРФ по двум направлениям.
Первое направление включает акты Президента РФ. Начало ему положил Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392 «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» (в редакции Указа от 16 апреля 1998 г. № 386), которым было утверждено Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества. В Положении впервые на российском правовом поле появился термин «холдинг».
Ограниченность правовых возможностей указа вытекает уже из названия обоих документов. Согласно указу, в частности:
61
•регулируется процесс создания холдингов только при преобразованиигосударственныхпредприятийвакционерныеобщества, т. е. возникающих на базе государственных предприятий;
•создаются холдинговые компании с согласия федерального антимонопольного органа и в организационно-правовой форме открытых акционерных обществ. Входить в холдинг могут также лишь открытые акционерные общества;
•холдинговые компании учреждаются на предприятиях, где государственная собственность составляет более 25% суммы капитала;
•недопускаетсясозданиехолдинговыхкомпанийвторговле, общественномпитанииибытовомобслуживаниинаселения, сельскохозяйственном производстве и переработке сельскохозяйственной продукции, на транспорте (кроме железнодорожного и трубопроводного и предприятий, осуществляющих исключительно международные перевозки).
Таким образом, Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г.
№1392 входит в систему нормативных правовых актов о приватизации и не обязателен для частных предприятий. Но на этом основании его нельзя недооценивать: нормы указа могут при необходимости применяться по аналогии и к негосударственным объединениям хозяйствующих субъектов. Важно, например, его положениеотом, чтосоздаваемыехолдинговыекомпании немогут быть правопреемниками ранее существовавших концернов, корпораций, союзов, ассоциаций (в том числе государственных) или иных объединений предприятий, а также органов государственного управления. Данное ограничение не означает, что холдинговые компании нельзя создавать, скажем, на базе производственных объединений. Созданию лишь должна предшествовать ликвидация производственного объединения (см. ст. 61–64 ГК РФ), с тем чтобы новый хозяйствующий субъект не был связан обязательствами своего предшественника.
62
Второенаправлениевключаетправовоерегулированиехолдингов с помощью законодательства. Соответствующие нормы можно встретить в ряде законов, например в Федеральном законе «Об акционерныхобществах» (ст. 48), Законе«Обанкахибанковской деятельности» (ст. 4 идр. вредакцииФедеральногозаконаот19 июня 2001 г.). Единого же акта высшей юридической силы о холдингах нет, чтонельзяпризнатьудовлетворительным: неполнота, пробельность, бессистемность законодательства — одна из причин недоразумений, возникающих в холдинговых отношениях.
5. Управление холдингом. Независимо от оснований создания сутьлюбогохолдингасостоитвуправленииимголовнойорганизацией. Нормативно-правовое регулирование управленческих процессоввхолдингеосуществляется по двум каналам.
Первый канал — это делает, хотя и очень ограниченно, государство. Например, в Указе Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392 содержатся принципиально важные нормы о циркуляции информации в холдингах:
•не допускается установление холдинговыми компаниями каких бы то ни было ограничений на допуск лиц, выполняющих управленческие функции у участников холдинга, к любой информации о деятельности компании, включая отнесенную к ее коммерческой тайне;
•холдинговые компании обязаны ежеквартально публиковать
вобщедоступной периодической печати свои балансы, счета прибылей и убытков, а также некоторую другую информацию.
Второй канал нормативно-правового регулирования управленческих процессов в холдинге — саморегуляция посредством локальных нормативных актов, разрабатываемых и принимаемых головной организацией с согласия участников холдинга и обязательных для всех занятых в нем лиц. Чем полнее будут отлажены внутрихолдинговые отношения, тем эффективнее станет деятельность холдинга.
63
Особого внимания заслуживают локальные нормы о:
•правомочиях органов управления холдинга и лиц, выполняющих в нем управленческие функции;
•порядке подготовки, принятия и доведения управленческих решений до исполнителей;
•системе контроля со стороны головной организации за деятельностью участников холдинга и организации контроля внутри самих участников — о ревизионных комиссиях, аудиторских проверках и т. д.
6.Ответственность за результаты деятельности. В холдин-
гах остро стоит проблема ответственности за результаты хозяйственной и иной деятельности. Головная организация, пользуясь своим «руководящим» положением, способна все неблагоприятные последствия перекладывать на участников холдинга. Поэтому в вопросеобответственностивхолдингецелесообразнополностьюисключитьлюбуюсамодеятельность, втомчислеспривлечениемлокальных нормативных актов, а исходить строго из аналогии с содержащимися в законах общими императивными нормами (см. п. 2–3 ст. 105 ГКРФ, ст. 6 Федеральногозакона«Обакционерныхобществах», ст. 6 Федеральногозакона«Обобществах с ограниченной ответственностью»), а именно:
•участники холдинга не отвечают по долгам головной организации;
•головная организация, которая имеет право давать участникам холдинга обязательные для исполнения указания, отвечает солидарно с участниками холдинга по сделкам, заключенным ими во исполнение таких указаний;
•в случае несостоятельности (банкротства) участника холдинга по вине головной организации последняя несет субсидиарную ответственность по его долгам;
•участникхолдингавправетребоватьвозмещенияголовнойорганизацией убытков, причиненных по ее вине участнику холдинга.
64
Анализ экономического механизма управления межотраслевым вертикально интегрированным холдингом
Межотраслевой вертикально интегрированный холдинг (МВИХ) образовывается по межотраслевому принципу и представляет межотраслевое объединение ранее отраслевых предприятий в полный и единый цикл воспроизводства продукции конечного спроса.
В базовых отраслях экономики МВИХ принадлежит решающаяроль, поэтомуповышениеэффективностиработысмешанных холдингов является одной из наиболее актуальных задач в сфере теории и практики управления бизнесом. В рамках ВМИХ открывается возможность:
•упрощения аллокации финансовых ресурсов, в том числе инвестиционных;
•повышения потенциала привлечения сторонних инвестиций для различных предприятий холдинга;
•оперативного перераспределения средств между направлениями бизнеса.
Вместе с тем в ходе создания и функционирования МВИХ возникает ряд проблем, связанных в первую очередь с усложнением собственно структуры бизнеса и финансовых взаимоотношений.
Экономический механизм управления вертикально интегрированной корпорацией направлен на то, чтобы объединить участников различных отраслей и видов деятельности в единый производственно-технологический и сбытовой цикл — от заготовительных стадий до реализации продукции конечному потребителю.
Основной задачей построения эффективного экономического механизма управления МВИХ является налаживание взаимовыгодного сотрудничества бизнес-единиц, в результате которого корпоративный центр должен обеспечить баланс целей горизон-
65
тальной и вертикальной интеграции и вертикального управления, а также оптимизировать внутрикорпоративные трансакционные и организационные затраты.
Взаимовыгодное сотрудничество бизнес-единиц корпорации означает интеграцию деятельности каждого участника корпорации, которая увеличивает их потенциал в отдельности и корпорации в целом.
Объекты экономического механизма управления корпорацией:
•корпорация в целом;
•отдельные бизнес-единицы;
•ресурсы (материально-технические, финансовые, интеллектуальные и др.).
Цель создания МВИХ состоит в обеспечении воспроизводственной интеграции науки, добывающих и обрабатывающих производств со специализацией на выпуске конкретных видов конечной продукции.
Врамках МВИХ основными задачами головной организации корпорации (холдинга) являются:
•стратегическое управление, в том числе разработка стратегии интеграции, диверсификации, специализации и кооперации;
•организация оперативного взаимодействия всех входящих
внего отраслевых холдингов или всех входящих в него предприятий;
•повышение качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений;
•снижение стоимости финансирования предприятий холдинга и оптимальное распределение ресурсов между отраслевыми холдингами;
•повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров;
•повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат;
66
•анализ общей эффективности производственно-сбытовой цепочки, формирование совместно эффективно-технологической производственной цепочки и стимулирование горизонтальных
ивертикальных связей между предприятиями;
•вмешательство в оперативную работу предприятий при организации новых предприятий и рынков;
•разработка системы экономических показателей и нормати-
вов;
•определение номенклатуры, объема, качества выпускаемой продукции, рынков сбыта, способов поведения предприятий на рынках (маркетинговая стратегия), принципов ценообразования
иконкуренции;
•бюджетирование как основной инструмент согласования интересов различных процессов, контроль собственности, контроллинг операционной деятельности и аудит годовой отчетности;
•привлечение стратегических инвесторов и кредиторов, распределение инвестиционных средств и финансовых ресурсов;
•координация распределенияприбылииувеличениясобственного капитала.
Оптимизация деятельности МВИХ в первую очередь должна коснуться следующих направлений:
•слияние и поглощение;
•разработка стратегии МВИХ;
•корректировка стратегии развития отраслевых холдингов;
•привлечение внешних финансовых ресурсов.
Слияния и поглощения. Главной целью интеграции является достижение синергизма, т. е. получение преимущества от выгоды объединения двух и большего числа предприятий. Синергизм выражается в понятии «увеличенная добавленная стоимость». Стоимость добавляется при интеграции только в том случае, если отличительные способности и стратегические активы используются максимально эффективно. Слияния могут не дать никакой добав-
67
ленной стоимости, если все, что приобретено в качестве отличительных характеристик компании, уже полностью использовано1.
Разработка стратегии. Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.
Строго говоря, самой важной целью МВИХ является задача выживания. Поэтому для МВИХ наибольшую актуальность приобретают экономические цели и цели, связанные с конкурентным преимуществом. Экономические цели ВМИХ направлены на увеличение доходности от продаж и дивидендной доходности по акциямсвоихинвесторов. Цели, связанныесконкурентнымпреимуществом, определяют позицию МВИХ по сравнению с другими компаниями.
Эти основные долгосрочные цели имеют прямое отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей и принятию курса действий, направленного на достижение предварительно поставленных целей.
Достижение поставленных целей связано с размещением ресурсов, обусловленных возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей.
Важным является анализ связей между существующими стратегиями, стержневыми компетенциями и основными видами деятельностивценностнойцепочке, посколькуименноздесьзаложен основной потенциал для конкурентного преимущества. Анализ позволяет оценить потенциал сотрудничества между взаимодействующими холдингами или предприятиями МВИХ, который улучшит результаты деятельности МВИХ. На основании данного анализа возможно формирование будущих стратегий.
1 Стратегический менеджмент : учебник / пер. с англ. Н. И. Алмазовой. М. : ООО «Издательство Проспект», 2003. 336 с.
68
Корректировка стратегии развития отраслевых холдин-
гов обусловлена сменой стратегических целей развития. Ориентация на максимальную прибыль должна смениться на достижениецелейМВИХ. Корректировкастратегииразвитияотраслевых холдингов должна быть направлена на поиск возможных путей улучшения отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностнаяцепочкаподдерживаетиразвиваетсуществующуюстратегию МВИХ.
Анализ ценностной цепочки МВИХ будет включать, например, следующие моменты:
•анализ всей деятельности МВИХ;
•определение основных видов деятельности МВИХ и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями МВИХ и холдингов, входящих в состав МВИХ;
•определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;
•изучение взаимодействия между отдельными видами деятельности;
•определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество МВИХ.
Привлечение внешних финансовых ресурсов. Финансовые ресурсы — деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы. Потенциал каждого их отраслевых холдингов по привлечению внешних финансовых ресурсов в отдельности меньше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привлечения финансовых ресурсов для каждого отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Крометого, потенциальныеинвесторытребуютот холдинга создания структуры управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следовательно, наиболее эффективным путем оптимизации дан-
69
ного направления является делегирование функций по привлечению внешних ресурсов на уровень МВИХ, который выступает по отношению к отраслевым в виде венчурного фонда.
Вусловиях ограниченности финансовых ресурсов сделать выбор, приводящий к максимальному увеличению капитализации для акционеров, можно только на уровне МВИХ.
Основным инструментом управления в МВИХ с высокой степенью диверсификации является контроль над финансовыми потоками — как внутренними, так и внешними. Как и выбор направления инвестиций, финансовый контроль является функцией, выполняемой в интересах акционеров (инвесторов). Поэтому он должен быть независимым от деятельности отраслевых холдингов и осуществляться специалистами с высоким уровнем профессионализма МВИХ.
3.2.Интеграционные процессы
вчерной металлургии
Вработе отрасли положительно сказывается повышение эффективности управления предприятиями, связанное с интеграционными процессами.
Основой интеграционных процессов, происходящих в отрасли, являются слияния. Толкование понятия «слияние», или объединениядействующихкомпанийменяетсявзависимостиоттипа слияния и его влияния на уровень концентрации в отрасли. Различаются следующие типы слияний: а) горизонтальное слияние; б) вертикальное слияние; в) конгломератное слияние.
Горизонтальное слияние— слияниедвухконкурентов, продающих сходную продукцию на одном и том же рынке.
Вертикальное слияние — слияние фирм, находящихся на разных стадиях производственного процесса в одной и той же отрасли.
70