Развитие институциональной среды кооперативного сектора экономики Поволжского региона на основе применения логистических инструментов. Монография

Наряду с общими программами социально-экономического развития могут разрабатываться целевые программы. Целевые программы обычно охватывают определенную сферу деятельности, например, программы развития оптовой торговли, программы оздоровления финансового состояния организации, программы инвестиционной деятельности, программы повышения квалификации персонала.

4. Годовые планы хозяйственно-финансовой деятельности и бюджеты потребительских обществ.

Эти планы и бюджеты утверждаются советами потребительских обществ и имеют большое значение в деле реализации программ социаль- но-экономического развития. Годовые планы содержат большое количество показателей, разрабатываются с разбивкой по кварталам, месяцам, в разрезе структурных подразделений, хозяйственных единиц, конкретных исполнителей.

Впотребительских обществах разрабатывают годовые планы по видам деятельности (отраслевые планы) и сводный годовой план. Например,

вгодовом плане потребительского общества по торговле содержатся следующие показатели: оборот розничной торговли (общий объем и продажа по группам товаров), размеры товарных запасов, среднегодовая численность работников, расходы на оплату труда, издержки обращения, доходы, прибыль.

Всводном плане находят отражение объемные показатели развития всех видов деятельности, а также общая сумма прибыли и направления её использования, общая сумма капитальных вложений, увеличение суммы собственных средств и др. Следует отметить, что годовые планы организации потребительской кооперации часто путают с бизнес — планами.

Важно отметить, что в реальной практике в связи с различным историческим опытом, географическим положением, видами хозяйственной деятельности, технологиями, объемами производства и т. д. не существует даже двух абсолютно одинаковых систем потребительской кооперации.

Соответственно, создание идеальной эффективно действующей стратегии для всех облпотребсоюзов регионов не представляется возможным. Показывая высокую эффективность в одном регионе, предложенная общая модель стратегии развития, может не оправдать ожиданий и не дать высоких результатов в другом регионе. Единственно правильной стратегии развития потребительской кооперации существовать не может.

Кроме того, концепция развития потребительской кооперации Российской Федерации до 2015 года представляет собой, по классификации Минцберга Г. Э., стратегию как перспективу. На наш взгляд, необходимо изменить отношение к формированию стратегии. Планирование на слишком длительный срок приводит к тому, что к тому моменту, когда концепция полностью сформулирована и доведена до пайщиков и работников потребительской кооперации, она реально устаревает.

Впериод кризиса стратегия должна быть гибкой, мобильной стратегией как ловкий прием (по Минцбергу Г.). Не следует также забывать

21

и о дифференцированности предприятий по масштабам деятельности в соответствии с особенностями сельского расселения, что особенно важно для регионов с экстремальными условиями проживания. Таким образом, часть программы может быть просто невыполнима в условиях, в которых осуществляют свою хозяйственную деятельность некоторая часть потреби-

тельских союзов.

Следовательно, специфика планирования в организациях потребительской кооперации заключается в том, что это форма деятельности, направленная на реализацию социальной и экономической миссии, обоснование программы социально-экономического развития потребительского общества и его предприятий на перспективный и текущий периоды.

Недостатки советской плановой системы, строящейся на директивном управлении, состоят в сниженной достоверности первичной информации, приводят к снижению эффективности и повышению расходов ресурсов.

Таким образом, основные методы планирования не отличаются, однако их содержание изменялось в соответствие с временными показателями, с поставленными перед организациями задачами.

Стратегическое планирование представляет собой набор определенных высшим руководством действий и решений, ведущих организацию к реализации стратегий, предназначенных для достижения конкретных целей.

Основная цель стратегического планирования — формирование стратегии для предприятия в условиях интенсивно изменяющейся окружающей и внутренней среды, разработка средств по её достижению.

Особую остроту она приобретает сейчас, в условиях быстрого устаревания знаний, информации. Например, по мнению исследователей, современный срок, за который знания устаревают на 50%, составляет для технико-экономических наук — 5; для гуманитарных — менее 4 лет 14

Следовательно, необходимо отказаться от экстенсивных методов сбора и анализа информации. Исходя из предложенной автором модели непрерывного стратегического планирования в организациях потребительской кооперации, определим алгоритм функционирования данной модели (см. рис. 1.2.1).

Точки отсчета при работе алгоритма единой нет. По мнению автора, может представлять собой «круговой алгоритм» 15 в случае открытия нового заготовительного центра, изначально убыточного, но необходимого в системе для выполнения социальной миссии будет направлено движение сверху вниз — от миссии к основе, в обратном случае — в результате сформированной деятельности организации потребительской кооперации изменения будут происходить на уровне основания: снизу вверх движение алгоритма.

14 Громов В.А. Математика и методология современной науки и образования// Кооперация XXI: бизнес, социум, образование. — Энгельс: Ред.-изд. центр ПКИ, 2008. С. 21.

15 Термин автора диссертационного исследования

22

В научной литературе представлено несколько подходов к разработке стратегического плана развития фирмы, в значительном числе случаев он опирается на разработки западных ученых Вайсмана А., Зигеля Э., Щульца Л., Форда Б., Райзберга Б. А., Томсона А. и др. и переработаны с учетом особенностей хозяйствования российских предприятий.

Фатхутдинов Р. А. предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней: стратегия фирмы на определенный период; стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (раздел «Стратегии фирмы»).

Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предполагает следующие основные разделы: описание фирмы; стратегия повышения конкурентоспособности; стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы; стратегия обновления выпускаемой продукции; стратегия развития производства; стратегия обеспечения производства; стратегический финансовый план фирмы; стратегия международной деятельности фирмы; стратегия развития системы менеджмента; организация реализации стратегии фирмы16

Данный подход предусматривает очень широкое понимание системы стратегических планов, поскольку включает в стратегический план вопросы организации реализации стратегии фирмы, стратегию развития системы менеджмента, что является элементом не стратегического планирования, а стратегического менеджмента.

Индрисов А. Б. отождествляет стратегическое планирование с бизнеспланированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга, а именно

миссию стратегической бизнес — единицы — SBU (общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности);

обзор финансовых результатов SBU (объем продаж/оборот, маржа, прибыль);

обзор рыночной ситуации (потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции);

результаты SWOT-анализа (для сегментов рынка);

результаты сегментного анализа (анализ прибыльности каждого сегмента — товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей);

результаты Portfolioанализа (результаты SWOT — анализа и сегментного анализа должны суммироваться в матричных моделях);

стратегические цели маркетинга на этапе планирования стратегии маркетинга для сегментов рынка;

16 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. С. 217.

23

сегментный анализ и Portfolioанализ на планируемый период (процедуры сегментного анализа и Portfolioанализа должны быть проведены для каждого периода планирования. Если стратегический план составляется на 3 года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года);

требуемые ресурсы (бюджет)17 Автор не выделяет отдельно понятия «стратегический план» и «биз-

нес — планирование», что является недостатком данной концепции. Данный план включает не весь комплекс общих целей, а только те, ко-

торые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.

Структуру стратегического плана предлагает А. И. Ильин18. Её фрагмент представлен на следующей схеме:

Схема 1.2.2 — Структура стратегического плана

17 Максименко Л. Методология разработки стратегического планирования на предприятии//ОБОЗРЕВАТЕЛЬ-OBSERVER, 2006. -№ 8. С. 63–65.

18 Планирование на предприятии. Учебник/Ильин А. И. Мн.: Новое знание, 2003.-4-е изд. С. 56.

24

Вяпонских компаниях содержание стратегического плана следующее: содержание долгосрочного плана корпорации и отделений (на 5 лет):

масштабы производства (5 лет) (новые заказы, чистый доход, численность занятых, инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели);

долгосрочная стратегия деловой активности на 5 лет (наметки относительно деловой среды и важнейшие существующие и новые рынки, важнейшие существующие и новые продукты, устаревшие продукты, методы увеличения сбытовых возможностей, стратегия и тактика зарубежной активности, другие проблемы, подлежащие решению);

ситуационный план на 3 года; выводы и план внедрения.

Стратегическое планирование на предприятиях Германии включает рассмотрение следующих вопросов

анализ сфер деятельности; анализ состояния (сильных и слабых сторон);

формулировка стратегии (кадры, ресурсы, исследования и разработки, производство, технология, управление, обработка информации, менеджмент, финансы, рынки);

приоритеты20 Проведенный анализ методических вопросов стратегического плани-

рования показал, что в отечественной и зарубежной практике наблюдается различное понимание состава и содержания стратегического плана организации, его показателей. Система стратегического планирования организаций потребительской кооперации имеет следующие особенности:

1) высший орган управления является координирующим, но в соответствии с принципами кооперации выполняет волю пайщиков, следовательно, система взаимодействия субъекта управления и объекта управления, изложенная в 1 главе работы, применительно к потребительской кооперации претерпевает определенные изменения: следует разграничивать функции выборных органов управления и наемного менеджмента, в связи с уникальностью формы кооперации в целом;

2)эффективность стратегического планирования в системе потребительской кооперации определяется большей степенью удовлетворенности потребностей её членов и других потребителей её услуг, повышением качества услуг и социальной значимости формы;

3)потребительская кооперация — это одна из форм самоорганизации

исамоуправления людей, эту особенность следует использовать как конкурентное преимущество системы.

Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующую структуру стратегического плана организаций потребительской кооперации:

1)описание фирмы (цели, задачи предприятия, сферы деятельности, структура и темпы роста бизнеса, особенности выпускаемой продукции, ор-

20 Максименко Л. Методология разработки стратегического планирования на предприятии//ОБОЗРЕВАТЕЛЬ-OBSERVER, 2006.-№ 8. С. 63–65.

26

ганизационная структура управления, культура и имидж фирмы, доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т. д.);

2) стратегический анализ (SWOT, PEST, методику комплексной оценки и т. д.): долгосрочный и ситуационный планы развития;

3) приоритеты и программы развития предприятия; 4) стратегический финансовый план предприятия;

5) стратегический инновационный план предприятия: инновационная стратегия, стратегия создания, освоения новой транспортной продукции

иповышения её качества; стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; стратегия развития системы менеджмента; стратегия ресурсосбережения по предприятию; техникоэкономическое обоснование инновационных проектов, их согласование;

6) стратегический социальный план: стратегия взаимопомощи; мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников; мероприятия по улучшению условий и охрана труда, укреплению здоровья работающих; мероприятия по улучшению социально-культурных

ижилищно-бытовых условий работающих и членов их семей.

Качество стратегических планов во многом определяется полнотой, гармоничностью методического, ресурсного, правового и информационного обеспечения стратегического менеджмента. В связи со спецификой системы представляется необходимым при формировании стратегического плана развития потребительской кооперации:

1) делегировать полномочия составителей стратегического плана (составляться должен наемным персоналом, утверждаться учредителями потребительских обществ);

2) использовать алгоритм функционирования модели непрерывного стратегического планирования, учитывать особенности многоотраслевой системы, интегрировать отдельные отрасли на уровне базовой стратегии

«заготовка — переработка — торговля — услуги»; 3) сконцентрировать усилия системы потребительской кооперации

на создание мощного информационного блока и структуры, для успешного функционирования гигантской базы агропромышленного и других отделов потребительской кооперации.

Выводы:

1.Работа организаций потребительской кооперации проходит в регионах на разном уровне и с разными успехами, в связи с этим представляется правильным говорить не о создании «идеальной», оптимальной стратегии,

ао разработке алгоритма формирования такой стратегии.

2.Исходя из предложенной автором в параграфе 3.2. модели непрерывного стратегического планирования в организациях потребительской кооперации, определяется алгоритм функционирования данной модели. Целесообразно представлять его «круговым алгоритмом» — замкнутой системой.

27

3. Система стратегического планирования организаций потребительской кооперации имеет ряд особенностей. В связи со спецификой системы предлагается необходимым при формировании стратегического плана развития потребительской кооперации: делегировать полномочия составителей стратегического плана, использовать алгоритм функционирования модели непрерывного стратегического планирования, учитывать особенности многоотраслевой системы, интегрировать отдельные отрасли на уровне базовой стратегии «заготовка — переработка — торговля — услуги», сконцентрировать усилия системы потребительской кооперации на создание мощной информационного блока и структуры, для успешного функционирования гигантской базы агропромышленного и других отделов потребительской кооперации.

Оптимальная стратегия организаций потребительской кооперации (на региональном уровне — в отдельных потребительских союзах) должна учесть как общесистемные моменты, так и приоритетность социальной миссии в интегрированной паре «социальная + экономическая» миссия.

В Российской Федерации потребительская кооперация ведёт многоотраслевую деятельность в 74 регионах, охватывая почти всю территорию страны. На сегодняшний день система кооперации обслуживает примерно треть населения страны, то есть фактически всех жителей села.

Потребительская кооперация располагает весьма значительным потенциалом. В ее системе обслуживается до 60% сельского населения, имеется более 47 тысяч действующих магазинов совокупной площадью 3,2 млн кв. м, созданы оптово-распределительные центры практически в каждом регионе — более 100 действующих торговых баз и 3,5 тысяч складов.

Численность пайщиков составляет 7,5 млн человек. Совокупный объем деятельности кооперативных организаций — 140 млрд руб., увеличившись на 20% по сравнению с 1999 г. Потребительская кооперация закупает сельскохозяйственные продукты и сырье у населения более чем на 10 млрд руб., что равносильно обеспечению ежегодно работой около 530 тысяч человек.

Наибольший удельный вес в общем объеме деятельности системы занимает оборот розничной торговли и общественного питания — более 60%. Оптовый оборот составляет от 8,2 до 21,5%; объем производимой промышленной продукции — от 8,8 до 14,4% от совокупного объема операций. Стратегическим направлением деятельности потребительской кооперации является развитие сферы услуг на селе (торговых, бытовых, сельскохозяйственных). За последние годы произошло резкое сокращение объемов оптовых операций потребительской кооперации. Существенно снизилась роль оптовых предприятий в снабжении розничных торговых предприятии товарами. В связи с этим важной задачей в области развития оптовой торговли является прекращение спада и стабилизация объемов оптовых операций. Сложившийся потенциал оптового звена потребительской кооперации должен быть активно использован для стимулирования и всемерного поддержания межрегиональных интеграционных процессов на потребительском рынке.

28

Можно сделать следующие выводы относительно преимуществ кооперации как системы хозяйствующих субъектов, которые эффективны

всвоей предпринимательской деятельности и в использовании капитала: организационное единство системы и общность экономических интересов кооперативов, позволяющих снизить предпринимательский риск; законодательная база и поддержка государственных и муниципальных органов власти; значительный сегмент внутреннего рынка региона; гарантированный рынок сбыта продукции за счет реализации товаров своим членам; гарантированный рынок сельскохозяйственных продуктов у пайщиков и обслуживаемого населения; традиционные связи с местными производителями, поставщиками сырья, материалов, населением; наличие собственной развитой инфраструктуры, в том числе материально-технической базы, создаваемой на протяжении многих десятков лет; гибкость реагирования надрыночных изменений за счет наличия малых и средних предприятий; многоотраслевой характер деятельности, позволяющий создавать интегрированное хозяйство; высокий кадровый потенциал, воспроизводимый

всобственной системе образования.

Со стороны макроэкономических условий очевидны такие ограничения для кооперативной составляющей хозяйственного климата регионов, как дефицит квалифицированных кадров и растущие барьеры к росту со стороны энергетической и транспортно-логистической инфраструктур. Относительно высокая инфляция издержек внутри страны и влияние мирового финансового кризиса также содержат в себе риски, сдерживающие инвестиционную и инновационную активность предприятий потребительской кооперации в регионах.

Недостаточное внимание к интересам организаций потребительской кооперации с одной стороны и уверенность в возможности эффективного самостоятельного существования организаций потребительской кооперации вне единой системы, с другой стороны, приводят к возникновению и усилению дезинтеграционных процессов. Утрачиваются экономические, транспортные, финансовые, информационные связи.

Недостаточно высокий уровень взаимодействия, информационного обеспечения, отсутствие единой стратегии развития, инвестиционной привлекательности, стремление самостоятельно решать сложные комплексные проблемы. Вопреки здравому смыслу значительно снижают динамику развития организаций потребкооперации, ведут к стагнации.

Дезинтеграционные процессы могут привести к полному исчезновению потребительской кооперации как единой системы и важного элемента со- циально-экономического механизма России. Организация потребительской кооперации в среднесрочной и долгосрочной перспективе могут полностью утратить конкурентные преимущества, основанные на масштабах и системном единстве.

Организации потребительской кооперации утрачивают способность не только опережать существующие тенденции, но даже просто адаптироваться к изменениям внешней среды, начинают отставать от конкурентов.

29

Отсутствие аккумулированных источников финансирования развития перспективных и конкурентоспособных организаций, крупномасштабных проектов тормозит формирование конкурентных преимуществ.

Открытие внутреннего рынка РФ вследствие планируемого присоединения к ВТО обуславливает необходимость усиления конкурентоспособности системы потребительской кооперации в новых экономических условиях. При этом основным местом конкурентного соревнования для системы Центросоюза следует считать сегмент сельского рынка, на котором потребительская кооперация представлена значительным по численности субъектов хозяйствования отраслью кооперативной торговли (как оптовой, так и розничной) и которая все еще обеспечивает реализацию жителям сел, поселков и небольших городов значительных объемов товаров народного

потребления.

Поэтому вышеуказанные задачи по укреплению конкурентного статуса предприятий потребительской кооперации должны, прежде всего, реализовываться в деятельности торговых предприятий системы благодаря удовлетворению основных требований клиентов к уровню обслуживания, содержание которых сводится к тому, чтобы с наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами приобрести необходимые товары или услуги. Это требование тесно корреспондирует с содержанием так называемой концепции логистики, которая получила большое распространение в деятельности зарубежных и отечественных компаний как инструмент оптимизации потоковых процессов и управления издержками, связанными с перемещением товарных и других материальных ресурсов в пространстве и во времени

Для предприятий потребительской кооперации эта концепция является привлекательной, прежде всего, потому, что она предлагает четкую систему принципов, мер и средств для обеспечения наличия необходимой товарной и ресурсной массы путем выполнения комплекса логистических операций. В современных

условиях организациям потребительской кооперации России крайне необходима стратегия развития и глубокая реструктуризация: в отличие от оперативных вопросов вопросы будущих периодов не порождают сами себя, они не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов.

Далее нами охарактеризована важная и ключевая особенность успешной кооперативной политики за рубежом: в ее рамках большое значение уделяется поддержке и наращиванию регионального потенциала логистики и развитию эффективного логистического инструментария в региональном потребительском секторе. Этот инструментарий, как показано в работе далее, включает учет адресности потока, стадии продвижения товара, уровень обслуживания, удовлетворенность потребителя, упорядочивающие показатели качества обслуживания для принятия последующих управленческих решений.

Условием такой деятельности является объединение традиционной физической стоимостной цепочки предприятия фирмы (базовые виды дея-

30