Психология межличностных отношений. Учебно-методическое пособие для магистрантов направления подготовки 08.04.01 Строительство

оппонент. Когда выступление закончено, один из приятелей Ивана говорит: «Ишь как соловьем заливается этот жулик! Народ ограбил, теперь можно и шуточки шутить». Остальные единогласно и быстро соглашаются с ним. Ивана эта ситуация озадачивает и даже слегка огорчает. В конце концов он говорит приятелям: «Да, действительно, он не производит впечатление честного человека. А я-то надеялся…» Впоследствии Иван голосует за того кандидата, который ему понравился с самого начала.

Вопросы:

1.Что заставило Ивана изменить свое мнение, что на него повлияло?

2.Почему изменение мнения не привело к изменению поведения?

3.Останутся ли ваше поведение и убеждения такими же вне группы?

4.Вскочили бы вы в момент гола, будь вы единственным болельщиком?

3. Когда вы пьете чай или кофе, как миллионы других людей – это конформизм?

Ситуация.

Павел, молодой отец семейства (жена и дети дошкольного возраста), имеет надежную, но малооплачиваемую работу. Денег семье хватает только на самое необходимое, они не могут себе позволить ничего лишнего. Он услышал от приятеля, работающего на бирже, что акции одной сравнительно малоизвестной компании могут вскоре в три раза подскочить в цене, если активизируются военные действия США с Ираном, или же значительно упасть - в противном случае. Сбережений у Павла нет, кредит ему не дают, взять денег взаймы не у кого. Чтобы вложить деньги в акции, ему придется заложить квартиру.

Что вы можете посоветовать Павлу: рискнуть ему или нет?

Цит. по: Овчарова Р.В. Практикум по социальной психологии. – Курган.: Изд-во Курганского государственного университета, 2012 . - 166 с. С.140-142

Вывод преподавателя к заданию 2: в данной ситуации описано такое проявление конформности, как уступчивость (внешние действия хотя и соответствуют давлению группы, однако присутствует личное несогласие).

Конформность – изменение поведения или убеждений в результате реального или воображаемого давления группы. Конформизм состоит не в том, что вы действуете так же, как все, но в том, поддаетесь ли влиянию всеобщего действия. Вы ведете себя не так, как вы делали бы это в одиночку.

Задача

В малых группах, командах происходит выделение и разделение ролей. Добренькова Е. В., Никитин В. Н. выделяют некоторые из них:

1.Естественный лидер. Может быть формальным или неформальным. Главный его интерес в эффективной командной работе – вносить ясность в цели и намерения команды. Знает сильные и слабые стороны членов команды, устанавливает каналы общения. Спокоен,

71

господствует, но не повелевает. Обладает здравым смыслом, давление оказывает в неагрессивной манере.

2.Деятельный мужчина/женщина. Импульсивен, нетерпелив, уверен в успехе, господствует, соперничает, быстро переходит к принятию решения или вызова. Может быть высокомерен или задирист.

3.Мужчина/женщина с идеями. Озабочены главными проблемами. Дают оригинальные советы, предложения, часто без детализации. Влиятельны, взвинчены, критикуют идеи других, особенно, если их идеи не приняты. Может потребоваться здравая лесть или внимательное отношение, чтобы получить отдачу.

4.Общительный мужчина/женщина. Не имеет оригинальных идей, но поддерживает новации других. Стремится расширить общение команды за её пределами. Хороший импровизатор в общении, но может тратить много времени на неотносящиеся к делу обсуждения.

5.Организатор практической работы. Превращает решения в конкретные действия, любит составлять графики, пользоваться планом работы. Вне плана сбивается. Управляем и спокоен, дисциплинирован. Рационален и методичен.

6.«Игрок в шашки». Невольный участник всех цейтнотов. Проверяет каждую мелочь, способен быть завершающим. Заставляет команду помнить о необходимости внимания к деталям.

7.Арбитр. Наиболее объективный. Склонен к неторопливому обдумыванию. Спокоен и надежен. Не достает теплоты в общении и непосредственности, простоты.

8.Рабочий команды. «Рабочая пчелка». Для него важно единство и

хорошее настроение команды, не любит конфронтации.

Встречали ли вы при работе в малых группах, командах людей, выполняющих эти роли? Дополните их характеристику. Какие еще роли могут быть в команде?

ТЕМА № 6. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ ПО ВЕРТИКАЛИ.

1.Лидер, руководитель, их авторитет. Зависимость отношений в коллективе от авторитета руководителя, лидера.

2.Стили лидерства и руководства. Зависимость межличностных отношений в коллективе от стиля руководства.

3.Профессионально важные качества личности руководителя.

4.Психология влияния.

Авторитет руководителя – это мера принятия коллективом его личностных и деловых качеств. Руководитель чаще всего имеет свой, индивидуальный стиль руководства. Тем не менее существуют классификации стилей руководства. Самая классическая из них принадлежит Курту Левину.

72

1.Авторитарный стиль. Не путаем этот стиль с авторитетным. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

С психологической точки зрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как

кличности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Часто они не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства проявляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен при следующих обстоятельствах:

- в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий; - на первых этапах создания нового коллектива (так считал А.С.

Макаренко); - в коллективах с низким уровнем сознательности членов.

2.Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. Лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу, рацпредложения. Руководитель демократического стиля делегирует часть поручений и ответственность за их выполнение членам коллектива, но сохраняет ответственность и за собой. Этот стиль управления на сегодняшний день считают наиболее эффективным, за исключением особых видов деятельности (например, военной, военизированной) и ориентирован на межличностные отношения, решение различных задач.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание сотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе.

Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя и хорошо развитых интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях, а также требует больших затрат времени.

73

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции.

3. Либеральный стиль. Решения навязывают подчиненные руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности, а также в творческой индивидуализированной деятельности (сообщества художников, архитекторов, литераторов, кинематографистов, т.п.)

Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно такой руководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники, которые выполняют функцию руководителя.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникает конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, ухудшению трудовой дисциплины. При попустительском стиле руководства руководитель самоустраняется от дел организации. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалифицированных подчиненных.

Лидер – член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Лидер и руководитель могут совпадать в одном лице, могут не совпадать, а также лидеров может быть несколько.

Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи, в его основе лежат такие качества как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области.

Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческой симпатии – притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

К информационному лидеру (мозгу группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

74

В группе также могут быть формальные лидеры (официальные руководители) и неформальные.

Неформальные лидеры – это люди авторитетные в сфере психологических взаимоотношений членов группы. Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Лидеры бывают и отрицательные – если их деятельность деструктивна по отношению к основным целям и задачам производственного коллектива, которые, естественно, поддерживает официальный руководитель.

Авторитет же самого руководителя может быть истинным (руководитель действительно обладает такими ценными качествами, которыми его наделяют подчиненные) и ложным (подчиненные заблуждаются относительно личности руководителя).

Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.

Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.

Различают несколько форм ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то дефектом стиля руководства:

ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя постоянно запугивать подчиненных, грозить им взысканиями. Вначале такого руководителя побаиваются, но потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной;

ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых руководитель якобы собирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных;

ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;

ложный авторитет панибратства возникает на основе неправильных взаимоотношений руководителя с подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по плечу и т.п.;

ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает от подчиненных самую обычную информацию и подчеркивает свою значимость внешними эффектами, предпочитая необычный цвет своего

телефона, сложную конструкцию своего стола и т.п.

Чтобы избежать ложного авторитета, руководителю нужно контролировать свое поведение, быть внимательным к тому, что происходит в коллективе, развивать свою способность к рефлексии.

Согласно классификации Р. Л. Кричевского, можно выделить ряд качеств современного руководителя.

75

1.Высокий профессионализм. Руководитель должен знать суть и особенности специфики своей специальности. От этого зависит качество выполнения порученных заданий.

2.Ответственность и надежность.

3.Уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных. Уверенность руководителя в себе важна при общении и когда он принимает решения. Влияние на подчиненных должно обязательно учитывать эмоциональные, психологические компоненты.

4.Самостоятельность. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо

иподдерживал это в своих подчиненных.

5.Способность к творческому решению задач, стремление к достижениям. Для руководителя также большое значение имеет именно практический интеллект, то есть способность творчески решать ежедневные проблемы управленческой деятельности.

6.Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

Руководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления. Он обязан строить ровные и деловые отношения со всеми окружающими, независимо от настроения и личного расположения.

7.Коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным.

Руководитель может принимать адекватные решения тогда, когда он знает реальную ситуацию. Это возможно только при активном взаимодействии со своими подчиненными. Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.

Таким образом, психологическая подготовленность руководителя – это, прежде всего, культура управления, воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности, уважение к людям.

Влияние на подчиненных, соратников – вот важнейшая способность лидера, руководителя. Влиять на людей – это важно, серьезно и ответственно. Но что это такое и как его достичь? Психологическое влияние – прерогатива цивилизованных человеческих отношений.

Е. В. Сидоренко отмечает, что «психологическое влияние – это воздействие на состояние, мысли, чувства и действия другого человека с помощью исключительно психологических средств, с предоставлением ему права и времени отвечать на это воздействие». психологически полезным и созидательным для участников общения влияние будет только в том случае, если:

1) оно не разрушает личности людей, в нем участвующих, и их отношений;

2) оно психологически корректно;

3) оно удовлетворяет потребности обеих сторон.

Основные способы психологического воздействия на партнера: заражение, подражание, внушение, убеждение, манипуляция.

76

Психическое заражение (влияние на эмоциональную сферу партнера) – это непроизвольная передача эмоционального состояния от одного человека другому («Я заразился твоим настроением!», «Заразить своим отношением к делу»).

Подражание – воспроизведение человеком черт и образцов демонстрируемого поведения. Это один из самых простых способов воздействия (влияния): не нужно убеждать, строить сложную систему аргументации, достаточно самому быть примером, образцом для подражания. Но при этом надо помнить – подражать люди будут только тому, что нравится, вызывает положительные эмоции в вас.

Внушение – это целенаправленное, неаргументированное речевое воздействие одного человека на другого (или группу), сопровождающееся некритическим восприятием информации. При внушении осуществляется процесс передачи информации, но человек, принимающий информацию, не подвергает ее критической оценке, не сомневается в ее достоверности, слепо доверяя тому, что говорится. Почему человек может слепо доверять?

1)Авторитет руководителя (лидера) – основа доверия к источнику информации. Механизм действия: доверие к лидеру переносится на саму информацию.

2)Особенности личности партнера по общению (объекта воздействия).

Внушаемость – нормальное свойство человеческой психики. Есть люди

более или менее внушаемые.

3) Содержание внушаемой информации.

Информация не должна противоречить ценностям, установкам, интересам, потребностям людей (информация должна «лить воду на мельницу потребностей», «верят тому, во что хочется верить»).

Убеждение – целенаправленное, аргументированное речевое воздействие, основанное на критическом восприятии информации. Убедить – значит побудить принять определенную точку зрения или следовать определенным требованиям путем логического обоснования предлагаемого суждения. Главный фактор эффективности убеждения – убеждающий должен хорошо владеть техникой аргументации.

Манипуляция – специфический вид психологического воздействия, используемый для достижения одностороннего выигрыша посредством скрытого побуждения другого к совершению определенного действия. Основной механизм манипуляции – если, то. Если сделаешь уроки, то пойдешь гулять. Если поможешь мне сейчас, то завтра уйдешь с работы раньше. Если поддержишь мое мнение, я поддержу тебя при повышении.

Убеждение, внушение, заражение и подражание – наиболее известные средства воздействия, но на самом деле их гораздо больше.

Френч и Рэйвен формулируют такие способы влияния.

Принуждение. «Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности». Возможность использовать принуждение как влияние существует во всех тех

77

многочисленных случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен у него это отобрать. У руководителя много возможностей использовать принуждение. Не факт, что непосредственный руководитель наделен всеми полномочиями сделать это, но люди опасаются… Вознаграждение. Правильно организованное вознаграждение является мощным источником влияния. Но его не так-то просто правильно организовать. И это не всегда материальное вознаграждение, надо помнить о возможностях морального стимулирования работников, официальное признание заслуг

хорошо работающего человека тоже важно.

Традиции. Традиционная власть руководителя опирается на устоявшееся в общественном мнении стереотипное представление о том, что «начальник всегда прав» и «недостойного человека начальником не сделают». Руководитель – это также тот, кто судит и дает оценку.

Очень часто ему говорят не то, что думают, а то, что, как полагают, принято ему говорить, исходя из того, что он, как думают... думает. Это широко распространенное отношение к руководителю не оставляет его безразличным.

Постепенно он сам начинает верить тому образу, который создали другие. Эта позиция удобна, и она вполне его удовлетворяет. В последние годы возможности этого вида влияния также серьезно ослабевают. По словам Г. Аммельбурга, в наше время происходит трансформация понимания авторитета. Мы уходим от авторитета «ex officio» (по долгу службы) к авторитету «ex persona» (основанному на личных качествах).

Харизма. Харизму, в отношении руководителя, можно рассматривать как власть, основанную на личном обаянии. В основе харизматического влияния – банальная истина: «Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими ...их чертами характера, и кто является их идеалом». Как показывает опыт, имитировать харизму очень не просто, хотя к этому, стремятся многие. И иногда им это удается.

Экспертная власть. Для подчиненного часто является очевидным и не требующим специального подтверждения факт, что руководитель обладает ценными знаниями в отношении различных рабочих проблем и вопросов. Экспертная власть характерна не только для руководителей. Эксперты – это профессионалы, специалисты, мастера своего дела, которым доверяют именно как профессионалам. Если человек считает, что его партнер обладает ценными знаниями в проблемной области, он склонен подчиняться его влиянию.

Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя воздействуют сразу, то экспертную власть надо завоевать. В отечественной психологической литературе феномен экспертной власти часто называют настоящим авторитетом или компетентностью.

Возможности использования разных видов влияния значительно различаются для разных руководителей. Определяются они ситуацией, в которой работает группа, особенностями решаемых группой задач и сложившихся в ней взаимоотношений (в том числе – с руководителем), уровнем развития группы.

78

Литература:

1. Бороздина, Г. В. Психология и этика делового общения : учебник и практикум для вузов / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова ; под общей редакцией Г. В. Бороздиной. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 392 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-16726-9. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/535477 (дата обращения: 19.02.2024).

2.Бунькова, И. П. Психология социального взаимодействия : учебное пособие / И. П. Бунькова, М. Ю. Болгова. — Липецк : Липецкий государственный технический университет, ЭБС АСВ, 2022. — 114 c. — ISBN 978-5-00175-148-9. — Текст : электронный // Цифровой образовательный ресурс IPR SMART : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/126374.html (дата обращения: 21.02.2024). -

Режим доступа: для авторизир. пользователей.

3.Церковский, А. Л. Психология межличностных отношений : конспект лекций / А. Л. Церковский, О. И. Гапова, Е. А. Скорикова. – Витебск :

ВГМУ, 2017. – 71 с. – URL: https://www.elib.vsmu.by/bitstream/123/12618/1/Tserko (дата обращения: 17.03.2024). – Текст : электронный.

4.Психология межличностных отношений : конспект лекций по дисциплине «Психология межличностных отношений» / составитель: Г. В. Тимошко. – Макеевка : ГОУ ВПО «ДОННАСА», 2022. – 127 с. –

Режим доступа: https://dl.donnasa.ru/course/view.php?id=1927. - Текст :

электронный.

5.Социальные коммуникации. Психология : учебное пособие для магистрантов по всем УГСН, реализуемым НИУ МГСУ / Е. Г. Хрипко, З. И. Иванова, Е. В. Романова, С. А. Мудрак. — Москва : МИСИ-МГСУ,

ЭБС АСВ, 2020. — 60 c. — ISBN 978-5-7264-2305-0. — Текст :

электронный // Цифровой образовательный ресурс IPR SMART : [сайт].

— URL: https://www.iprbookshop.ru/126053.html. - Режим доступа: для авторизир. пользователей.

Дополнительная:

6.Вырупаева, Т. В. Психология управления и лидерства в организации : учебное пособие / Т. В. Вырупаева, И. Ю. Моськина. — Красноярск : Сибирский федеральный университет, 2019. — 128 c. — ISBN 978-5- 7638-4116-9. — Текст : электронный // Цифровой образовательный ресурс

IPR SMART : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/100096.html (дата обращения: 21.02.2024). - Режим доступа: для авторизир. пользователей.

7.Истратова, О. Н. Психология эффективного общения и группового взаимодействия : учебное пособие / О. Н. Истратова, Т. В. Эксакусто. — Ростов-на-Дону, Таганрог : Издательство Южного федерального университета, 2018. — 191 c. — ISBN 978-5-9275-2848-6. — Текст :

электронный // Цифровой образовательный ресурс IPR SMART : [сайт].

79

— URL: https://www.iprbookshop.ru/87753.html (дата обращения: 21.02.2024). - Режим доступа: для авторизир. пользователей.

8.Логунова, И. В. Социальные коммуникации : учебно-методическое пособие / И. В. Логунова. — Воронеж : Воронежский государственный технический университет, ЭБС АСВ, 2019. — 170 c. — ISBN 978-5-7731- 0757-6. — Текст : электронный // Цифровой образовательный ресурс IPR SMART : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/93293.html (дата обращения: 07.05.2024). — Режим доступа: для авторизир. пользователей.

9.Пичугин, В. Г. Психология влияния в управлении персоналом : учебное

пособие / В. Г. Пичугин. — Москва : Прометей, 2020. — 144 c. — ISBN 978-5-907244-11-5. — Текст : электронный // Цифровой образовательный ресурс IPR SMART : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/125680.html (дата обращения: 21.02.2024). -

Режим доступа: для авторизир. пользователей.

10. Соколова, М. М. Социальная психология коллектива : учебное пособие / М. М. Соколова. — Казань : Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2019. — 140 c. — ISBN 978-5-7882-2795-5.

— Текст : электронный // Цифровой образовательный ресурс IPR SMART : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/109596.html (дата обращения: 21.02.2024). - Режим доступа: для авторизир. пользователей.

Тематика индивидуальных заданий (сообщений):

1.Новые требования к личности руководителя.

2.Психологические проблемы руководства.

3.Новые подходы к стилю руководства.

4.Руководство и лидерство.

5.Как стать лидером?

6.Социальный интеллект.

7.Практический интеллект.

8.Факторы внушающего воздействия на личность.

9.Что такое харизма?

10.Гений общения (По В. Леви).

11.Общение руководителя: ошибки и правила.

План занятия:

1.Сообщения студентов.

2.Обсуждение, дискуссия по сообщениям, вопросам и заданиям для самоконтроля.

3.Решение психологических ситуаций и задач.

Вопросы и задания для самоконтроля:

1. Сформулируйте плюсы и минусы каждого стиля руководства по классификации К. Левина.

80