Продажи людям amoCRM от первого лица

14113. КАК СТРОИТЬ КОМАНДУ

Яшел к этому осознанию несколько лет. Секрет не в грамотном найме. Фишка в увольнениях. И иногда стоит уволить даже хороших, чтобы набрать отличных. Но это не очень популярная и спорная позиция.

Однако когда становится очевидным, что конкретный человек приносит компании вред, систематически нарушаетправилаилипростонеподходитдляисполнения своих должностных обязанностей, — это повод попрощаться с ним. Увольнения для бизнесмена обычно не менее сложны, чем продажи, — они никому не нравятся, но их стоит полюбить. Это крайне неприятная история для обеих сторон. Но необходимая.

14

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

В БИЗНЕСЕ

Раньше я как думал? Открыли мы булочную, стали хорошо работать, оптимизировали процессы, получили прибыль, эту

прибыльвложиливовторуюбулочную. Опятьсталихорошо работать. Опять стали эффективными, получаем прибыль, создаем капитал, открываем третью. И так однажды у нас получается сеть булочных. Но дело в том, что, если бы это и правда было так, на каждом этапе мы становились бы все лучше и эффективнее, а в какой-то момент достигли бы вершины нашей эффективности. Однако, если посмотреть на большие компании, мы увидим, что все ровно наоборот: они максимально убоги внутри и все там работает через одно место. Но как же так? В какой момент эффективная булочная превратилась в уродливого корпоративного монстра?

Все дело в том, что маленькие бизнесы превращаются в большие по-другому. Это как обнаружить богатоеместорождениенефти. Мынаходимкакую-тонишу, и вдруг эта ниша оказывается очень маржинальной; бизнес начинает бурно расти сам по себе, и не благодаря нашим усилиям, а скорее вопреки ошибкам. Все, что мы делаем, — пытаемся его догнать, подставляя тазики под выливающуюся нефть.

146

Но с каждым шагом бизнес будет становиться все уродливее, уродливее и уродливее, и зайдет этот процесс так далеко, как позволит ниша. Если она очень большая, арастимыбудемдолго, тостанемоченьбольшой, очень уродливой и убогой компанией. По факту мы будем ей мешать, а расти она будет вопреки. Так устроен мир.

На самом деле, если мы нашли нишу и наш бизнес начал расти, то в какой-то момент мы неизбежно столкнемся с необходимостью делегирования. Иначе просто не сможем расти. Но очень важно понимать: это не от того, что мы хорошо работали. А потому что бизнес прет и у нас нет выбора.

С каждым делегированием становится хуже, но это все равно приносит больший результат, так как мы можем взять больший объем. Если совсем упростить: да, когда ты один с двумя помощниками, ты отлично продаешь, но в таком составе вы не сделаете тысячу продаж. Наверное, когда ты делегируешь это наемнику, он будет продавать хуже, чем ты. Он не так хорошо разбирается в продукте и не так горит идеей, но десять человек все равно в сумме продадут больше.

Многие ожидают, что через делегирование поднимут эффективность или что-то усовершенствуют, — но это невозможно. Делегирование нужно для того, чтобы увеличить объемы. Эффективность тут ни при чем. Когда перед нами неизбежно встанет вопрос построения системы продаж, отдела продаж, мы будем вынуждены нанять коммерческого директора или РОПа. Почему? Потому что в непосредственном подчинении у нас может находиться только небольшое количество людей, иначе нам не хватит ресурса.

О П Ы Т

У меня в amoCRM в прямом подчинении пять человек, а топ-менеджеров около десяти. Но мы не лучший образец. Хороший пример — армия. Можно по-разному относиться к этому институту, но с точки зрения менеджмента это вершина. За тысячу лет в армии прекрасно научились управлять людьми. Методы спорные, но не это важно. Важно, что в прямом подчинении у офицеров больше девяти человек не бывает.

Если у нас в компании десять человек, а мы хотим взять еще двух продавцов, скорее всего, придется выделитьРОПа. Намбудетказаться, чторуководительотдела продаж работает хуже, чем мы (вероятно, это не так), но нам важно его взять — ведь нужно делегировать.

Что именно делегировать в первую очередь по мере ростакомпании? Вразныхбизнесах, вразныхусловиях проще делегировать разные куски. Здесь важно, чем мы занимаемся. Если это товарный бизнес или наша услуга понятна, то довольно легко делегировать продажи, нанять РОПа и продавцов — потому что продажи простые, а не экспертные. Но если мы занимаемся профессиональными услугами — например, мы врачи, адвокаты, программисты, — то, возможно, стоитначать с делегирования производства.

Товар простой — делегируем продажи.

Услуга экспертная — делегируем производство.

148

Если бизнес разрастется, однажды и то и другое придется делегировать. Вопрос только, когда лучше это сделать. Но тут есть один нюанс: как мы говорили в самом начале, собственник — худший продавец, чем человек со стороны. Напоминаю, что он эмоционален и неравнодушен к своему продукту. Если это проявляется ярко, РОП может оказаться даже эффективнее.

Иногда стоит начать не с полного, а с частичного делегирования: когда мы оставляем себе экспертность — приехать к клиенту и объяснить ему, какие мы классные, а делегируем техническую часть продаж — позвонить, заинтересовать, напомнить, подготовить.

Делегирование — спасение для растущего бизнеса?

Ида, и нет. Есть минусы.

·Мытеряемэкспертность. РОПврядлитакжехорошоразбираетсявпродукте, какмы. Носэтимможно бороться, напримерделегировать частично.

·Продажи могут выйти из-под контроля и стать токсичными. Тут справиться сложнее.

И отдел продаж, и РОП могут быть токсичными. Что это значит?

Дело в том, что клиенты к нам приходят разные. Кто-то уже хочет купить — им надо просто не мешать. Кто-то сомневается — с ними надо поговорить. А кто-то нехочетпокупать— ихнужноубедить. Еслимыпустили процесс на самотек, то продавцы начнут продавать только тем, кто хотел купить. Будут меньше усилий тратить на тех, с кем надо работать, а больше фокусироваться на тех, кто и так купил бы. А затем они начнут подбегать к тем, кто уже стоит на кассе, и предлагать им скидки. И закончится все тем, что они припишут все продажи себе и объявят это своей заслугой.

Получится так: к нам зашло пятеро покупателей, из них один хочет купить, пара сомневается, а двое

150

трудоустроены. Работу, вероятно, ищут те, кого уволили. Не совсем так, конечно, но на 100 человек, находящихся на рынке, будет пять драгоценных и 95 уволенных. Найти среди большого количества кандидатов «бриллианты» непросто. Желательно искать руководителей в других компаниях — причем хорошо бы тех, скемвыужепоработали, коговиделивделе. Руководителейкрайнередкоберутпорезюме. Чащехантят, ищут уже трудоустроенных и уговаривают перейти. Трудно. Но есть шанс получить резкий скачок экспертности. Как бы купить чужие компетенции: он уже работал, уже построил отдел продаж, уже все умеет и с этим опытом идет к тебе.

А чем плохо растить? Это долго. Он учится так же, как мы, и нам с его помощью не освоить новые компетенции. Но есть и плюсы: шансы на успех очень велики и втвоей командевсе знаюто возможной перспективе вырасти до руководителя. Это хорошая кадровая политика.

Наша позиция проста: пытаемся растить, опираемся на путь взращивания специалистов внутри компании. Ноеслипоявляетсяхорошийкандидат, которого можно нанять, берем без раздумий. Это редкий экземплярчик. Но не резюме увидели, не разместили вакансию, аименнонашлиужепристроенногоисмоглипереманить к себе. Это, наверное, рабочая тактика.