Продажи людям amoCRM от первого лица

бесконечное количество тест-драйвов, ответить на бесконечное количество звонков, обслужить бесконечное количество клиентов. Дело не только в деньгах, которые мы тратим на каждого потенциального клиента: дело в том, что наши ресурсы ограниченны и мы не сможем продать всем. И самое интересное, что наши затраты ресурсов и наша емкость на разных этапах продаж тоже разные.

К Л Ю Ч Е В Ы Е П О Н Я Т И Я

Себестоимость продажи — сумма всех рас-

ходов, которые несет компания, от первого контакта с клиентом до покупки. Этот показатель напрямую коррелирует с воронкой продаж. Чем больше этапов прошел клиент, тем выше себестоимость продажи для бизнеса.

Емкость в продажах — это пропускная способность нашего отдела продаж, а также производства и остальных подразделений, задействованных на разных этапах процесса продажи. Например, мы строим дома и не можем готовить более десяти макетов в неделю, так как у нас всего пять архитекторов и каждый успевает вести только по два проекта.

Прощеговоря, накаждомэтапеворонкиунасможет быть ограниченное количество клиентов. Если у нас одна примерочная, то в один момент времени мерить одежду может только один клиент. А если в среднем клиент тратит на примерку 15 минут, то одна примерочнаязадесятьчасовсможетобслужитьтолько40 клиентов. Иными словами, если у нас в магазине всего одна примерочная, то больше 40 продаж в день мы сделать

102

не можем, а на самом деле и того меньше, потому что есть воронка и конверсия. Не все, кто померил, купят. У нас может быть классный ассортимент, замечательные цены и продавцы, но объем наших продаж будет ограничен примерочной.

Ничего страшного, возразите вы, надо просто построить вторую примерочную. Согласен, это было бы правильным решением, но вот только не всегда так можно сделать. Иногда мы упираемся в какое-то ограничение, которое не так просто снять: например, требуется очень квалифицированный труд. Если мы делаем мебель на заказ и клиент нам говорит: «Да, интересно, посчитайте!» — порой мы тратим кучу сил и времени на расчеты и специалиста, чтобы потом услышать: «Дорого!»

И что же делать?

Вспомним, чтоунасестьворонкапродаж, этапыпродаж и конверсия. Клиент постепенно переходит от этапа

кэтапу, и с каждым шагом вероятность успешной продажи повышается. Если мы пустим ситуацию на самотек, это приведет к тому, что продавцы будут больше вниманияуделятьтемклиентам, ктопрошелпо воронке максимально далеко. Согласитесь, странно бросаться

кслучайному посетителю, когда у тебя за столом сидит клиент, подписывающий контракт. Однако, если мы будем уделять внимание только тем, кто уже стоит перед кассой, и будем игнорировать вновь пришедших, через некоторое время продажи остановятся. Старых клиентов мы обслужили, а новых отпугнули.

Итут нам опять помогает воронка и этапы продаж, у каждого из которых есть себестоимость и ограниченнаяемкость. Нашазадача— перетасоватьэтапыпродаж так, чтобы наиболее дорогиедля нас, наиболее ресурсоемкие находились как можно ближе к покупке.

Попробую объяснить проще, на примере с продажами мебели. Нет смысла делать расчет шкафа, пока клиент не согласился с ценой.

Клиент сказал, что ему интересно, значит, менее квалифицированный сотрудник должен сразу дать ему прайс-лист. И только если клиент с расценками согласен, переводитьсделкунаследующийэтап— нарасчет. Да, из 100 потенциальных клиентов мы потеряем 50, озвучив им примерную цену, но мы не сделаем 50 пустых, нодорогихиценныхдлянасрасчетов. Этовполне очевидно. Но есть и нечто менее очевидное.

Все потери и все конверсии должны быть до того, как продажа дойдет доузкого места. Мы сами придумываем этапы, поэтомувнашихсилахвыстроитьсистемупродаж так, чтобы она была максимально удобной для нас: договор подписываем после коммерческого предложения. Мы перегруппировываем свои этапы таким образом, чтобы наиболее трудоемкие и дорогие шаги оказались ближе к концу. Мы ни в коем случае не должны упускать из виду емкость. Лучше, чтобы к нам заходили только те, ктопокупает. Видеалеонидолжныпокупатьмного.

Проще говоря, перетасовать этапы надо так, чтобы все те, на которых мы теряем клиентов, были раньше, а те, где задействован квалифицированный труд специалистов узкого профиля, как можно позже. Мы должны потратить меньше усилий, покупатель — больше. Вероятностьпотерь— налево, трудозатраты— направо.

Но и это еще не все.

Дело в том, что себестоимость продажи, а правильнее сказать, себестоимость сделки, есть и у покупателя. Ему тоже надо потратить и силы, и время, а иногда и деньги, чтобы у нас что-то купить. И его затраты тоже варьируются на разных этапах продаж. Очевидно, что любой покупатель интуитивно хотел бы в начале

104

процесса покупки потратить как можно меньше своих усилий и ресурсов. Однако нам как бизнесу требуется ровно обратное. Сейчас объясню.

Покупатели, которые стоят с полными корзинами на кассе, потратили довольно много усилий для того, чтобы выбрать товары и выложить их на ленту. Себестоимость их покупки уже довольно высока. Поэтому вероятность того, что они махнут рукой и уйдут, ничтожно мала. Им сложнее отказаться от сделки. А если человек только зашел в магазин, ему ничего не стоит развернуться и уйти (поэтому, кстати, было бы неплохо, чтобы очередь в кассу не была видна при входе). Помните, выше я сказал, что странно бросаться к случайному посетителю, когда у тебя за столом уже подписывают контракт? С одной стороны, странно,

ас другой — довольно выгодно. Ведь тот, кто уже с контрактом, никуда не денется, будет сидеть и ждать, а вот вновь прибывший, если ему не уделят внимание, развернется и уйдет. Звучит довольно грубо, но это так.

То есть чем больше покупатель потратил сил и временинапокупку, темменьшешансов, чтоонуйдет, ивыше вероятность сделки. Однако нам тоже хочется избежать лишнихусилийнапервыхэтапахпродаж.

Получается, чтоидеальнаяворонкапродаж— та, где покупатель на первых этапах вкладывается в сделку,

амы при этом ничего не делаем. Зато все наши узкие и дорогие процессы находятся на последних этапах продаж, когда покупателю уже сложно уйти и конверсия в покупку высокая.

Новедьворонкупродажсоздаеммы? Этомыпланируем этапы, расставляем их в нужном порядке и даже придумываем новые.

Как вы помните, первый этап воронки в продуктовом магазине — «Взял тележку/корзину». Но что, если

это большой торговый центр, где между парковкой

иторговым залом много соблазнов: кафе и прочие развлечения? А давайте поставим тележки не в зале, а на парковке! Если вы протащили огромную тележку по парковке, вряд ли вам захочется ее бросить и зайти по дороге в кафе. Нет, теперь путь только один — в супермаркет. Вы входите в «Ашан» и тут же видите промоакцию. Вообще, вы шли за рыбой, но пока до нее доберетесь, найдете кучу необходимых сезонных товаров: все для школы в конце лета, конфеты и цветы к 8 Марта, мишуру к Новому году. Как только в тележке оказалось три товара, уйти из магазина без покупок стало нереальным, даже если на кассе будет очередь до Луны. И хотя вы изначально пришли за свежим хлебом, печь который магазину дорого, и он временно закончился к моменту, когда вы об этом узнали, вы уже хорошенько вложились в эту сделку: теперь можно

ив очереди в кассу постоять. А вам еще надо тележку на место, на парковку, вернуть.

Так же люди часами бродят по ИKEA в полутьме, никак выйти не могут. Почему? Покупатель уже вложился в сделку, он по пробкам до магазина два часа добирался. Как он может после этого уйти с пустыми руками? Будет выбирать до победного и покупать даже ненужное, а потом еще и фрикадельки закажет. Еда на середине пути тоже продуманная акция: человек устал. Дайте ему поесть, посидеть, и он с новыми силами ринется за покупками.

Сточки зрения системы продаж все это — игра этапами. У нас есть цель — сделать так, чтобы человек купил и купил много, поэтому мы делаем все, чтобы он взял тележку побыстрее, а потом заставляем его положить туда что-то. Было бы здорово прямо на парковке емувкорзинутоварынакидывать, нотак, ксожалению,

106

нельзя, и нам приходится грамотно делать выкладку в зале.

Еслимыне«Ашан», акофейнявтомжеторговомцентре, то тележка на парковке — наш главный враг, и мы должны дать человеку флаер со скидкой до того, как он схватитсязаручку. Помним, чтостележкойонкнамуже не проедет, а после «Ашана» у него куча пакетов и никаких сил. Поэтому встаем на парковке перед тележками

изаманиваем клиента к нам до того, как он соберется за продуктами. Бесполезно думать о продажах кофе, о витрине, ценах и вкусах сиропов, пока ты не привел клиентаспарковкиксебенавторойэтаж. Этоинтуитивная логика, но мы должны мыслить этапами, представлять полную цепочку, ведущую к нашей конечной цели,

идержать в голове представления о том, как примерно может выглядеть воронка конкурента.

Не случайно многие бизнесы предпочитают не называть цену по телефону, а только при личной встрече вофисе:

— Приезжайте, и поговорим о скидке!

— Торгуемся только на месте!

Идело не в том, что клиент должен своими глазами увидеть товар, а в том, что должен сделать следующий шаг к покупке — приехать на встречу с продавцом, потратив время и силы.

Вы еще даже договор не почитали, а вас уже просятприехатьвофиспродажнадругойконец города. Ихвложениеввашувстречу— полчаса, а вы уже вложили четыре. Они еще коммерческое предложение не сделали, не торговались, ничего не подготовили, ни одной цифры еще не написали, а требуют, чтобы вы приехали к черту на куличики что-то обсудить. Зачем?

Чтобы с вашей стороны себестоимость была выше, чем со стороны компании-продавца.

То, что клиентприехал, — ужепобеда, таккак личная встреча— этоследующийшагвворонкепродаж. Аесли не приехал — ничего страшного, компания отсекла клиента, который не очень-то хотел покупать, потратив на работу с ним минимум усилий.

Такимобразом, формируянашуворонкупродаж, мы всегда стремимся решить три задачи:

·все потери конверсии сместить как можно ближе к началу воронки, чтобы, если клиент не купит, мы узнали об этом максимально быстро;

·сместить наши затраты и наиболее трудоемкие длянасэтапымаксимальнодалековворонкепродаж — туда, где вероятность сделки будет выше;

·себестоимость и затраты покупателя сместить в начало воронки, чтобы покупатель первым вложился в нашу будущую сделку.

Всущности, мы играем этими факторами и выстраиваем максимально выгодную для нас воронку продаж.

Продажи— этодажененаука, эторемесло: внихвсе условно примитивно. У нас нет задачи продать всем. Но если к нам пришли 100 человек и купили десять, нам надо сделать так, чтобы завтра купили 20. А еще — чтобы мы не зависели от продавцов и лучше понимали, почему из 100 потеряли 80.

Нужно поговорить с продавцом и с покупателем, ноненадоникогослушать, потомучточеловек— неэффективный измерительный прибор.

Система продаж — это то, что уводит от человеческих представлений и четко показывает уязвимые стороны продукта. Система продаж — это путь клиента

108

от момента «мне интересно» до момента, когда он заплатит деньги. И выстраивается она так:

1.Делимпродажинаэтапы: специально создаем несколько этапов, чтобы выявить сильные и слабые стороны продукта и предложения.

2.Правильно называем этапы.

3.Измеряем конверсию и ищем узкие места: анализируем результаты и делаем прогнозы.

4.Измеряем себестоимость и емкость продаж, причем для каждого этапа.

5.Определяем последовательность:

следим за тем, чтобы затратные для нас этапы были ближе к концу воронки, а затратные для клиента — к началу.

6.Перегруппировываем этапы при не-

обходимости.

Системапродажпомогаетубратьчеловеческийфакториперестатьверитьвмагиюпродаж. Продажи— это процесс, это грамотно выделенные и расставленные этапы, это приемы повышения конверсии между этапами.

Но самое любопытное: система продаж не подразумевает, что мы должны продать всем и любой ценой. Заниматься продажами — значит продавать, когда выгодно, а когда не выгодно, отказывать.

10

САМЫЙ ДОВОЛЬНЫЙ

КЛИЕНТ — ТОТ, КТО

НИЧЕГО НЕ КУПИЛ