Продажи людям amoCRM от первого лица

просто купить. Сначала просят заполнить какую-то анкету, потом проверяют, а потом, если повезет, предложат один-два варианта, которых вы «достойны». После долгого ожидания они сообщают: «Мы посмотрели, можем тебепродатьтольковоттакую». Дажеречинетниокаком выборе. Фейс-контроль в клубе или столики в ресторане, которые никогда нельзя забронировать, — манипуляция тогожеспектра.

ОП Ы Т

Однажды, причем довольно давно, мы делали сайт для застройщика. Он просил написать, что напродажувыставлено20 квартир. Меняэтоудивило, ведь мы оба знали: доступно более тысячи. Но когда я спросил, почему продаем так мало, он удивленно посмотрел на меня и засмеялся: «Ктожекупит, еслиочевидно, чтоихещемного?»

И все логично! Мы возвращаемся к идее о продаже людям: если товара еще много, значит, его плохо покупают. Ну куда в таком случае торопиться? Кстати, а почемунепокупают? Товарнеочень? Надоещеподумать. Согласитесь, надпись «Осталось всего 20 квартир!» и обратный отсчет мотивируют гораздо больше. Покупают! Даже за большие деньги. Надо спешить!

3. Очередь

С одной стороны, очереди раздражают покупателя и сбивают спесь, а с другой — подтверждают востребованность товара на рынке и повышают его ценность. Чтобы купить сумку Hermès, надо записаться

ожидание в очереди… Иногда кажется, будто таких ужасных условий обслуживания покупателей специально не придумаешь. Но нет, их действительно придумали специально и старательно организовали.

У меня был интересный опыт покупки квартиры от крупного застройщика. Просмотр у них возможен только в определенное время, например в 14:00. И вот ты приезжаешь в офис продаж в 13:05, сидишь в маленьком помещении с мальчиком-менеджером, который ничего не делает, а ровно в 14:00 встает и гордо объявляет, что теперь можно пройти на просмотр. Дальнейшие переговоры происходят в каких-то маленьких и очень тесных будках.

Дело не в конкретной компании: за осознанием собственной никчемности можно сходить в любой автосалон. Ну или хотя бы в бутик: вас встречают огромные двери, охранники, анакаждомкассиренебрежновисит сумочка, на которую вы долго копили.

Перед вами пять примеров того, как мы продаем черезунижение. Изних понятно, как работаетэтамеханика. Особенно хорошо приемы становятся заметны, когда сталкиваешься с каким-то доморощенным бизнесом, который не умеет это все применять, и каким-то крупным западным предприятием, где приемы доведены до совершенства. И вот в чем парадокс: даже если ты заметил, что тобой манипулируют, и обо всех этих уловках знаешь, они все равно действуют.

Но, кстати, унижать богатых клиентов силами бедных сотрудников — задача не из простых. Продавцы — тоже люди. Выходя вечером с работы, продавец превращается в обычную девушку, которая по дороге домойзайдетвобычныймагазин, будетприцениваться и в итоге купит йогурт со скидкой. Но когда она возвращается в бутик и переодевается в форму, то, как

134

профессиональныйактер, погружаетсявсредуивходит

вроль. Согласно этой роли, ей нужно снисходительно смотреть на покупателя, даже если тот приобретает товары, которые она себе в жизни позволить не сможет.

Это преображение — тоже часть процесса. Мы должны заставить продавца погружаться в образ. Продавец

вмагазине, надменно глядящий на клиента и говорящий: «Вы бедный!» — на самом деле намного беднее и прекрасно об этом знает. Ему будет тяжело обосновыватьвысокуюцену, еслионнепогрузитсявискаженную реальность и не поверит в свою роль.

Продавцы не должны быть милыми. Ведь будь они таковыми, им пришлось бы отвечать на самые разные вопросыисадитьсявлужу: невозможнообъяснить, почему часы такие дорогие, если золото на рынке такое дешевое. Через себестоимость практически никогда нельзя обосновать цену, это ужасно неубедительно. Все, кто пытается, валятся очень быстро. Единственный способ доказать оправданность цены — заверить, чтотоварпользуетсяспросомичтозатакиеденьгиего покупают.

Прочли про манипуляции в продажах и поняли, что не хотите этим заниматься? Спешу вас утешить, эти функции можно передать кому-то другому: умение делегировать — один из важнейших навыков продуктивного бизнесмена. Но есть свои нюансы, и о них —

вследующихглавах. Спойлер: важнопонять, комуичто можно делегировать.

13

КАК СТРОИТЬ

КОМАНДУ

ВСЕГДА ПРОЩЕ СРАЗУ НАЙТИ ХОРОШЕГО ПАРНЯ, ЧЕМ НАЙТИ ПЛОХОГО И ПЕРЕУЧИТЬ. НЕ НУЖНО ВЫТЯГИВАТЬ СЛАБЫХ ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ РАБОТАТЬ.

138

самая сложная управленческая задача за всю мою жизнь. Я ставил камеры, я давал премии, штрафовал, я следил сам, напоминал — но они никогда этого не делали. В итоге я не смог их перебороть и сдался.

Ачерезкакое-товремяяпришелнавстречусуспеш- ным предпринимателем в Starbucks, и меня поразило, насколько качественно меня обслуживал мальчик

вэтой кофейне. Так поразило, что я поделился своими мыслями: «Чтоонисним сделали? Матьего взяливзаложники?» Мой собеседник ответил: «Нет, они просто таких нанимают».

Как оказалось, решается задачка просто. Не надо переучивать людей, надо сразу брать тех, кому хочется сказать «спасибо» и улыбнуться, — тех, для кого это естественно.

Очевидно, что нужно найти хороших людей, а их

вприроде ограниченное количество. Да и мы не общеобразовательная школа: мы не должны брать любого и делать из него лучшего. Бизнес больше похож на спортивную секцию олимпийского резерва. Нам надо найти и отобрать самых-самых — тех, кто может стать чемпионами. А как их отыскать?

Есть маркеры, по которым я определял своих. У каждого бизнесмена они индивидуальны, но лично мне всегда были безразличны опыт и квалификация: намного важнее были личные качества, ответственность, готовностьрастииразвиваться, стремлениестатьлучше.

Яобращал внимание на несколько критериев: возможность потерпеть ради будущих результатов, готовность обучаться и критичное отношение к себе. У меня есть теория, что у всех хороших и у всех плохих сотрудников есть общая черта: первые себя недооценивают, а вторые — переоценивают. Хороший работник не говорит: «Ямолодец, явсеумею». Онговорит: «Ямогулучше,

надо подучиться». Лучшие специалисты часто излишне критичны, иэтозаставляетихдвигатьсявперед. Вэтом кроется очень важный секрет построения команды, он же — типовая ошибка.

Многим кажется, что секрет создания успешной команды в найме. Надо хорошо нанимать. Если вы спросите 100 компаний, все 100 компаний с этим согласятся. Все пытаются грамотно строить собеседования и качественно нанимать; никто не говорит: «Будем брать дураков!» Предположим, все верно. Тогда у меня вопрос: почему в компаниях с огромным HR-департа- ментом, которыеготовыплатитьхантерам, вкладывать большие ресурсы, не лучшие команды на свете? Ахорошие команды обычно в бедных компаниях и маленьких стартапах. Как так получается? Вероятно, крупные компании что-то делали не так.

Секрет в том, что нанять хорошего человека крайне тяжело, так как одна из его ключевых характеристик — он себя недооценивает, то есть на собеседовании будет смотреться не так ярко, как его наглый и менее талантливый конкурент. Когда мы пытаемся оценить кандидатов на собеседовании, один нам говорит, что он лучший и прекрасно во всем разбирается, а второй — что емуещеестьчемупоучиться. Коговыбираете? Первого? Неправильный выбор с учетом того, что лучшие работники на первой встрече выглядят блекло. Если мы, как и все команды, думаем только про наем, скорее всего, плохихмыберемчаще, чемхороших. Потомучтовторые обычно не умеют себя правильно подать.

А что делают единицы, у которых сильная команда? Что-то такое, чего остальные делать не хотят: увольняют. Увольнять никто не хочет и не любит. Дело даже не в том, что в России это сложно сделать законно, а в том, что это эмоционально неприятно и никому

140

не нравится. Я не видел людей, которые получают от этого удовольствие. Все этого избегают.

Насамомделепутьксильнойкомандевыглядиттак:

·бери почти всех, потому что на собеседовании ты не можешь оценить потенциал сотрудников;

·быстро принимай решение, когда видишь, с кем не по пути, и расставайся.

Секрет хорошей команды в увольнениях. Если коллектив видит, что кто-то не тянет, а платят всем одинаково, это разлагает команду. Это, возможно, не самая моднаяпозиция, нореальностьтакова: еслихочешьразвить компанию, ты не тащишь всех, кого можешь, — ты идешь с теми, кто хочет. Сильная команда нетерпима

кплохому результату: это коллектив, который отторгает халтурщиков. Когда в хорошей команде кто-то начинает работать плохо, сам коллектив хочет избавиться от такого сотрудника. Это похоже на правильный вуз, в которыйлегчепоступить, чемучитьсявнем. Акакдействуют компании? Берем почти всех, потом, если Коля плохо работает, берем ему в помощь Васю, они вместе плохо работают. Тогда нанимаем еще Петю, чтобы помогал им обоим, — и так до бесконечности. В итоге наступает момент, когда у нас никто не работает, а мы ищем еще кого-то, кто работать не хочет. А если мы вдруг наймем

кним работящего, он просто сбежит, потому что не сможет иметь дело с этими халявщиками. Поэтому, чтобы удержать хороших сотрудников, надо быстро расставаться с плохими. Причем постоянно, регулярно, чтобы их деятельность не удручала хороших ребят.

Итак, сделаем выводы:

·на этапе найма невозможно определить, хорош ли сотрудник;

·нужно скорее увольнять тех, кто работает плохо;

·коллектив должен сам отвергать халтурщиков.