Мистика лидерства развитие эмоционального интеллекта

то изменить. Вот к чему относится делегирование полномочий. Лидеры должны давать людям «голос»!

Они должны поощрять чувство компетентности среди всех сотрудников, чтобы работники компании испытывали уверенность в личном росте и развитии. Важно постоянное обучение: только когда стремления к исследованию находят толчок, может процветать творчество сотрудников.

То,как что-то делается,говорит почти столько же о смысле,как и то, что делается. Лидерам следуем развивать сильное чувство общих ценностей. В особенности им нужно поддерживать и внедрять именно те ценности успешных компаний, которые мы рассмотрели в главе 8: ориентированность на команду, беспристрастность, уважение к личности, большее количество полномочий, внимание к потребителю, ориентация на успех, предпринимательское отношение,удовольствие,отчетность,постоянное обучение,готовность к изменениям и доверие.

Ричард Брэнсон, к примеру, работает над созданием коллективного смысла. Он постоянно вовлекает себя и своих людей в проекты, которые могут изменить мир к лучшему.В частности,он много сделал для борьбы со СПИДом и предложил свои самолеты для помощи пострадавшим при катастрофах.

Характеристики совершенствующихся компаний

Организации, отвечающие рассмотренным потребностям человека, устанавливают стандарт ХХI века. Такие компании лучше всего охарактеризовать как аутентивные (authentizotic). Термин аутентивный происходит от двух греческих слов: authenteekos и zoteekos. Первая часть определения значит «настоящий». В самом широком смысле это слово описывает что-то, что соответствует фактам, и поэтому заслуживает доверия. Применительно к компаниям оно означает: руководство делает то,что говорит.Более того,оно подразумевает,что организация обладает сильными притягательными качествами для своих служащих через свой образ, цель, культуру и структуру. В аутентивной организации лидер четко и убедительно объясняет не только как, но и почему надо делать

так, показывая смысл задачи для каждого человека. В результате люди понимают смысл «потока», который мы обсуждали в главе 5; они чувс-

твуют себя целостными и бодрыми.

Вторая часть определения, zoteekos, значит «жизнеспособный, активный». В контексте компании это слово описывает, каким образом людей вдохновляет их работа.В организациях,к которым можно применить определение zoteekos, люди ощущают гармонию и завершенность. В таких компаниях удовлетворена человеческая потребность в исследовании, тесно связанная с пониманием и изучением.Элемент zoteekos данного типа компаний

признает права каждого на рабочем месте и создает ощущение успешности и компетентности, независимости, инициативности, творческих способностей, предпринимательства и старательности. Хотя аутентивные организации только отчасти содействуют стабилизации ощущения счастья, не стоит недооценивать их значения.

В XXI веке главной задачей руководства организации становится создание корпорации,которая будет обладать этими аутентивными качествами. По-настоящему аутентивные организации предлагают противоядие от стресса, обеспечивают более здоровую жизнь, развивают воображение и творческие способности,помогают сделать жизнь более полной и поддерживают равновесие между личной и профессиональной сферой. Мы должны надеяться на такие организации.Приведу арабскую пословицу:«У кого есть здоровье— у того есть надежда, у кого есть надежда— есть все!»

Итак, как выглядят аутентивные организации? Они принимают систему ценностей и мета-ценностей, указанных выше. Они исполняют роль надежного «удерживающего окружения», предлагая высокий уровень безопасности и стабильности своему персоналу, несмотря на отмирание старого психологического договора. Они очень осторожно принимают на работу новых служащих, так как хотят быть уверены в том, что новые работники впишутся в компанию и усвоят ее ценности. Они придают первостепенное значение созданию чувства собственности среди работников. С этой целью они выделяют значительные ресурсы на обучение и развитие коллектива, стремятся «расшевелить» его. (Как сказал Наполеон: «Искусство управления состоит в том, чтобы не дать людям состариться на своей работе».) Они полагают, что внимание к росту и развитию персонала поддерживает хорошие отношения внутри организации и предупреждает узость взглядов.

Для поощрения чувства сопричастности аутентивные организации предпочитают амебообразную структуру, в которой подразделения отделяются, когда становятся слишком большими. Или создаются маленькие компании внутри структуры большой компании; наделяя ответственностью группу, работающую над каким-либо проектом. Будучи сгруппированными в небольших, гибких подразделениях, все служащие связаны и могут взаимодействовать друг с другом. Многие образцовые руководители являются восторженными защитниками принципа «маленькое — это прекрасно» в той или иной форме.

Аутентивные компании — «плоские», иерархические различия в них сведены к минимуму (хотя в человеческой природе заложено стремление отличаться от других), полномочия и обязанности распределены по всей организации.Это не уменьшает роль лидера,а просто меняет традиционный взгляд. Руководители аутентивной организации не отдают распоряжений сверху.Они доступны для своих служащих и внимательны к их вкладу. Можно сказать, что они управляют, просто прогуливаясь вокруг.

Аутентивные компании распределяют и ответственность, и обязанности. Однажды я общался с Дэвидом Саймоном, который в то время был президентом компании British Petroleum. Он указал на

то, что «то, что не планируется и не измеряется, не бывает сделано». Он повысил отчетность в British Petroleum, разбив компанию на множество маленьких структурных подразделений. Даже в менее структурированной компании, например, Virgin, Ричард Брэнсон следит за тем, чтобы все было измеримо. Virgin сверяется с эталоном как внутри компании, так и за ее пределами, полагая, что постоянное сравнение с «лучшими в своем классе» — хорошее средство против высокомерия.

Аутентивные организации активно продвигают нововведения, поскольку они ориентированы на людей.Они обеспечивают воздухом (AIR), необходимым для дальновидных инноваций:

AОни предоставляют людям большую независимость (Autonomy), чтобы развить творческие способности.

IОни поощряют взаимодействие (Interaction) между различными частями организации, чтобы создать совместную деятельность.

RОни признают (Recognition) индивидуальный вклад для поощрения большей ответственности.

1. Чувство общности

2.Ориентация на веселье и удовольствие

3.Чувство значимости (как личной, так и социальной)

4.Надежное окружение

5. Избирательность при приеме

6. Чувство собственности и больших полномочий

7. Акцент на обучение и развитие

8. «Плоская» иерархическая структура и небольшие структурные единицы

9. Доступность руководителя

10. Ответственность

11. Ориентация на людей

AIR:

Независимость, Взаимодействие, Признание (Autonomy, Interaction, Recogniton) Командная направленность • Доверие • Разнообразие • Акцент на экспериментирование • Беспристрастность

Рис. 13.1. ВАЖНЕЙШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ АУТЕНТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Из-за этой направленности на людей для аутентивных организаций характерны сотрудничество, коллективная работа и взаимоподдержка. Они добиваются успешного взаимодействия людей и подразделений и вознаграждают его, таким образом, создавая высокий уровень доверия. Они сочетают многообразие полов, рас и возрастов, зная, что широта опыта обогащает принятие решений и творчество. Они одобряют творческий риск и экспериментирование и принимают необычный способ мышления (а порой и соглашаются с ним). В результате процветает беспристрастность. (См. рисунок 13.1, где представлен обзор отличительных характеристик аутентивной организации.)

Проблема равноправия полов

Несмотря на то, что сегодня все больше женщин занимают должности в среднем звене управления и входят в советы директоров, не являясь исполнительным лицом компании, число женщин на высших руководящих должностях не слишком возросло за последние десятилетия.

Ирония ситуации видна, если мы посмотрим на тенденции в жизни компаний. Сейчас на подъеме организации, предлагающие различные услуги, и межкультурные организации, а считается, что женщины обычно лучше, чем мужчины, используют межличностные и межкультурные навыки общения. Так где же все эти женщины, которые должны занимать

высшие посты в таких организациях? Почему возрастает число женщин, которые открывают собственное дело? Почему так много женщин чувствуют себя неуютно в больших компаниях? (Анкета 13.2)?

Есть много объяснений той пропасти между полами, которая существует в бизнесе. Очень часто они основаны на идее «анатомия — это судьба»; другими словами, предполагается, что беременность и воспитание детей сбрасывают женщину с траектории карьеры. В некоторых случаях такое заключение имеет смысл; но даже в подобных случаях вся ли это истина? Тот факт, что в некоторых странах мужчины очень активно вовлечены в воспитание детей, принимая на себя большую часть обязательств, говорит о том, что присутствуют и иные факторы.

Другое объяснение заключается в том, что женщины больше обеспокоены сохранением уравновешенного образа жизни, чем мужчины, и поэтому не готовы к тем жертвам,которых требуют высшие руководящие должности. Следующий ответ связан с тем, что у женщины по природе более развит родительский инстинкт, чем у мужчины, и поэтому она предпочитает сосредоточиться на потребностях семьи и друзей, а не на деловых обязательствах.

Более сомнительное объяснение, которое иногда предлагают, состоит в том,что мужчины в глубине души боятся женщин.Некоторые действительно боятся. Когда пациенты-мужчины рассказывают мне свои сны, иногда можно услышать странные истории о женщинах-пауках,фалличес-

женщинами. И хотя мужчины обычно с удовольствием раздают распоряжения своим секретаршам,довольно многим из них трудно согласиться с тем, что женщина-босс будет говорить им, что делать. (В конце концов, разве их матери не достаточно долго помыкали ими?)

Для того, чтобы лучше понять, как сексуальность создает трудности на рабочем месте, давайте посмотрим на обучение, которое часто упоминалось на этих страницах как необходимая форма развития лидера. Например, подающий надежды молодой руководитель — женщина — ищет кого-нибудь, кто показал бы ей методы работы, помог избежать политических ошибок и дал ей конструктивную обратную связь. Если эта женщина — «милое юное создание» — подойдет к седовласому джентльмену с просьбой о помощи такого рода,какие мысли,по-вашему,

АНКЕТА 13.2

«Настоящий» ли Вы мужчина (или женщина)?

Хотя этот тест явно юмористический, описываемые им крайности встречаются, в более мягкой форме, на многих предприятиях по всему миру. Вывод? Мужчины и женщины обычно по-разному справляются с управлением и межличностными отношениями.

1.Ваша команда, занимающаяся проектом, работает сверхурочно, чтобы выполнить план. Срок сдачи проекта опасно близок, но реализация проекта необходима для того, чтобы компания вновь стала прибыльной. К Вашему возрастающему недовольству, один из членов Вашей группы — его зовут Джон — выдвигает одно возражение за другим. Чтобы проект продолжал действовать, Вы:

А.Предлагаете тайм-аут; через несколько минут, собравшись с мыслями, каждый должен высказать свою точку зрения и внимательно выслушать остальных; таким образом,

Вы приводите группу к приемлемому компромиссу.

В. Даете Джону по физиономии.

2.Вы идете по улице и проходите мимо бара. Некто пьяный по имени Пит, слишком дружелюбный, но явно безобидный, подходит к Вам и хочет пожать Вам руку. Вы:

А. Пожимаете ему руку, желаете доброго дня и идете дальше.

В. Нервничаете, начинаете волноваться и даете ему по физиономии.

Подсчет очков: если Вы ответили В на оба вопроса, скорее всего, Вы мужчина.

пронесутся у него в голове? Какого рода фантазии, по-вашему, у него возникнут? А у нее? А у вас?

Понятно, что многих мужчин приведет в затруднение подобная роль наставника. Они могут испугаться своих собственных чувств. Их может беспокоить реакция жены или партнеров, мнение коллег по офису, когда они вместе поедут в командировку, и так далее. Они даже могут думать о случаях сексуальных домога-

окружает печально известный «стеклянный потолок». Безусловно, это не сознательный заговор (по крайней мере, в большинстве фирм). Но, в конечном счете, карьерное продвижение дается женщине нелегко. Во

многих случаях она должна быть суперкомпетентна, чтобы получить то внимание, которого заслуживает. Очень часто женщины становятся жертвами незаметной дискриминации.

Что же можно сделать с этим? Соглашаться с существующим положением недопустимо. Дискриминация не только нежелательна сама по себе,но и с чисто экономической точки зрения она невыгодна компании. Разнообразие, как уж отмечалось выше, обогащает принятие решений и позволяет более творчески решать проблемы.Фактически,это необходимое условие для аутентивной организации. К счастью, все предпосылки аутентивности тесно связаны. Таким образом, стараясь сделать организацию более социально ориентированной, с большими полномочиями, более открытой и заслуживающей доверия, мы продвинемся также и в области разнообразия.

протяжении веков. Шут, страж реальности, при помощи своего кривляния и юмора предотвращает безрассудную деятельность и групповое мышление, показывает лидеру его или ее отражение и напоминает о быстротечности власти. Это шут короля Лира — мудрый шут или, как говорят французы, мудрствующий глупец.

Позвольте мне объяснить значимость шута с помощью анекдота. Одна пара едет на рынок. На ярмарке они видят большую, внушительного вида машину. Если бросить в нее монету, она скажет тебе твой возраст и тип твоей личности. Муж приходит в восторг от такой возможности и опускает требуемую монету. Машина мгновенно выдает билетик. Прежде чем муж успевает взять билетик, жена хватает его и читает: «Вы умны и обаятельны. Вы умеете очаровывать; женщины

теряют от вас голову».

Затем она переворачивает билетик и говорит: «Знаешь, что? Они и возраст твой переврали».

Каждому лидеру нужен кто-нибудь,вроде этой жены,кто будет говорить ему, как в действительности обстоят дела, и показывать ему зеркало, в котором он сможет увидеть свое настоящее отражение.Так как шут напоминает руководителю о необходимости быть откровенным, он помогает лидеру увидеть свое подлинное «я».

Лидеры должны спросить себя,а есть ли в их окружении человек (или люди), играющий для них роль шута. Если ответ будет отрицательный, они должны определить, создали ли они такой тип организации, в которой шута будут терпеть, такой тип компании, в которой люди могут высказывать руководителю свою оценку без негативных последствий.

Однажды я обедал с президентом одного из крупнейших банков Сингапура, и он сказал мне, что у всякого лидера должно быть несколько друзей,которые всегда будут говорить ему правду.Друзей,которые будут высказывать ему вещи,которые он или она,возможно,не хотят слышать. После того, как лидеры оказываются у власти, они склонны забывать, что они всего лишь люди. Из-за этой склонности они нуждаются в тех, кому хватит смелости указать им на глиняные ноги Колосса.

Иногда люди, говорящие правду, появляются в самой корпорации, например, член совета директоров, не являющийся исполнительным лицом компании, или член наблюдательного совета. Иногда это посторонние люди,например,консультанты.(Хороший аргумент против того, чтобы нанимать «голодных» консультантов или инструкторов.Они имеют тенденцию говорить своим клиентам то, что те хотят услышать.) Но