Мистика лидерства развитие эмоционального интеллекта

против налога на соль, который влиял на беднейшую часть общества, стала центральным событием, изменившим сознание народа Индии.

Харизматичные лидеры хорошо знают символическую силу игры в Давида и Голиафа.Они умело драматизируют свои рискованные действия

изнают, как увеличить дозу адреналина, который при этом попадает в систему. Как показывают кампании против British Airways, Coca-Cola, the National Lottery и традиционного банковского дела, Ричард Брэнсон очень хорошо разыгрывал бои Давида и Голиафа.

Харизматичные лидеры, кроме того, хорошо владеют и другими способами манипулирования символами. То, что можно назвать «управлением смыслом», имеет большое значение в харизматичном руководстве. Так или иначе, «театр» является неотъемлемой частью руководства. Лидеры умеют создавать яркие образы, заставляющие людей действовать; они хорошие рассказчики; они могут что-то объяснить с помощью церемоний, символов и декораций. Более того, они прекрасно владеют языком, умеют использовать улыбку, метафоры

ииронию. А многие политики искусно применяют символизм слов. Уинстон Черчилль: «Я могу предложить только кровь, тяжелый труд

ипот». Шарль де Голль: «Франция проиграла сражение, но не проиграла войну». Франклин Рузвельт: «Нам стоит бояться только страха». Джон Ф.Кеннеди: «Не спрашивайте,что ваша стра-

на может сделать для вас; спросите, что вы можете сделать для вашей страны».

Стивен Джобс из компании Apple,чрезвычайно цельная личность, является примером того, как лидер может использовать символы и образы для

разъяснения своих мыслей. Например, когда в его компании велись разработки компьютера Macintosh, он вывесил на здании пиратский флаг и представил этот компьютер в очень удачном рекламном ролике, который показывали во время телевизионной трансляции матчей Super Bowl. Сюжет ролика следующий: в большом темном зале рядами сидят существа, похожие на рабов, и молча слушают громкий голос оруэлловского «Большого Брата», чей портрет проецируется на огромный экран. Потом молодая девушка атлетического сложения вбегает в зал и разрубает экран, бросая в него топор (и разделываясь с образом Оруэлла). В зал проникает поток света, и рабы, очнувшись, встают со своих мест. На экране появляется сообщение о том, что компания Apple представляет компьютер Macintosh. Надпись гласит: «Вещи никогда не будут прежними».Эта реклама — лишь малый штрих к желаемой победе

Речь ГенрихаV и его пример вдохновили солдат. Воодушевленные своим королем, ведущим их на бой, англичане превратили сражение в катастрофу для французов. За три часа боя констебль, 12 представителей французской знати, почти 1500 рыцарей и около 4500 тяжеловооруженных всадников были убиты, а со стороны англичан погибли лишь

450человек.

Всочетании все факторы, о которых мы говорили в этой главе (вызов существующему положению вещей, создание надежды, драматизация риска, манипуляция символами, собственный пример и свойства «плюшевого мишки»), создают в компании атмосферу, поощряющую сверхусилия, высокую преданность, интеллектуальное развитие, веру в собственные способности и готовность рисковать.

Двойная роль лидера

Эффективные лидеры исполняют две роли — харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных.В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения.

Хотя последняя роль сходна с менеджментом, это не просто другой способ представить различие между лидерством и менеджментом. Настоящие

лидеры не могут существовать без какой-либо из этих ролей. Ни одной из них, в отсутствие другой, не будет достаточно

(хотя одна из ролей бывает более значимой, в зависимости от ситуации). Архитектурная роль — гораздо больше, чем «просто» менеджмент; это реализация лидером той структуры и тех правил,которые обеспечивают ему функции провидца, вдохновителя, свойственные харизматичному лидеру. (См. рис.10.2 для понимания разграничения этих ролей.)

Харизматическая роль

Поскольку я занимался психоанализом, интересуюсь внутренним театром руководителей и считаю, что можно «приобрести» харизму (если для этого существует достаточная основа в человеке), в этой книге я сосредоточил свое внимание на харизматической роли лидера. Давай посмотрим на ее составляющие поближе.

Харизматическая роль:

•Предвидение

•Распределение власти

•Воодушевление

Архитектурная роль:

•Проект

•Контроль

•Поощрение

Рис. 10.2. ДВОЙНАЯ РОЛЬ ЛИДЕРА

ФОРМУЛИРОВКА И ОБЪЯСНЕНИЕ ВИДЕНИЯ

Значительная доля харизматической роли лидера касается видения будущего компании. Создание образа подразумевает несколько этапов, в том числе предоставление дорожной карты будущего направления, создание воодушевления вокруг этого направления,создание порядка из хаоса, укрепление доверия и уверенности в руководстве и установление критериев успеха. С помощью образа лучшего будущего лидеры дают компании смысл, куют связь между собой и другими членами компании, создают групповое единство и закладывают основы для коллективного воображения, которое объединяет людей и помогает им мечтать.

Вполитике мы часто сталкивается с «провидческими» заявлениями. Джон Ф.Кеннеди, например, поставил задачу отправить «человека на Луну к концу 60-х годов». Махатма Ганди хотел достичь мира между мусульманами и индусами, а Нельсон Мандела стремился к расовому равенству в Южной Африке.Конечно,могут быть и темные пророчества. Гитлер хотел тысячелетний Рейх, а Слободан Милошевич, наверное, все еще мечтает о Великой Сербии.

Вделовом мире мы тоже слышим «провидческие» заявления (хотя обычно они бывают менее драматичные). Ингмар Кампрад из компании IKEA хочет делать «доступную мебель для обычного человека». Билл Гейтс собирается изменить то, как люди обретают компьютерную грамотность. Эти «провидения» становятся основными лейтмотивами, дающими направление компании.

Злые провидения, такие, как мечты Гитлера о тысячелетнем Рейхе, могут сбить людей с пути.Но на это способны и более корректные мечты. Мечтой Стивена Джобса из компании Apple было принести компьютер в

каждый дом. Если бы вместо этого он захотел принести операционную систему Apple в каждый дом, он, возможно, стал бы Microsoft. Джон Акерс, бывший гендиректор IBM, думал, что будущее компьютеров принадлежит универсальным компьютерам. Его нежелание создать более быстрый компьютер стоило 70 тысячам людей их рабочих мест. Для возрождения погибающего гиганта нужен был такой человек, как Луис Терстнер.

Предвидение, которое должно быть в компании, не похоже на то, как Моисей спустился с горы и огласил заповеди. Это не одностороннее действие. Всем составляющим компании следует дать возможность сделать свой вклад, при этом предвидение играет далеко не самую главную роль, гораздо важнее скорость реализации решений. Уже много раз говорилось, что за каждым успешным бизнесом стоит лидер, который принимает смелые решения.

Эффективные харизматичные лидеры не только вовлекают большое число людей в компании, они затрагивают людей за живое. Трех каменщиков спросили,что они делают.Первый сказал: «Я кладу камни». Второй ответил: «Я работаю, чтобы прокормить свою семью». Третий (у которого явно был мечтательный руководитель) сказал: «Я строю собор». Если мечты лидера вдохновляют, если он обращается к воображению людей, обещая захватывающее будущее, то это создает чувство гордости среди служащих компании и подталкивает их к достижению успеха.

Гордость и увлеченность движут и руководителями: Ричард Брэнсон говорит: «Что бы компания ни делала, она должна быть лучшей в своей сфере».Джек Уэлч считает,что любая компания,не являющаяся номером один или два в своем сегменте бизнеса, вообще не должна заниматься этим бизнесом.Ларри Эллисон из компании Oracle стремится к большей доле рынка. Каждый руководитель высшего звена в компании Goldman Sachs верит, что он или она лучшие, какова бы ни была его или ее работа,— вера, которая является основной движущей силой компании. Быть лучшим в чем-то воодушевляет людей (руководителей и их последователей в равной степени) на еще большие достижения.

Многие руководители высшего звена ошибаются, сформулировав однажды перспективу для своей компании и позабыв о ней. Даже если начальное заявление было сделано правильно и с должным шумом, его надо повторять снова и снова.

В контексте «быть лучшим» деловой мир становится похожим на сочетание спорта и войны. Посмотрите, например, на соревнование

между компаниями Pepsi и Coca-Cola, Hertz и Avis, Nike и Adidas, Nokia, Ericsson и Motorola,Goldman Sachs и Morgan Stanley Dean Witter.Coca-Cola использует против своих конкурентов в Pepsi язык прямого устрашения, это более чем очевидно.

Руководители этих компаний стараются поддерживать соревновательный дух, делать работу похожей на гонку, в которой служащие хотят победить. Боевой клич компании Canon был «Победить Xerox!» Президент авиакомпании Lufthansa говорил своим «войскам»: «Сражайтесь с British Airways!» Сотрудники Honda шли в бой со словами: «Yamaha wo tsubusu!» («Мы сомнем, раздавим и зарежем Yamaha»).

Кроме создания боевого духа, элемент предвидения харизматичного лидера подразумевает еще и создание и сохранение культуры компании. Лидеры похожи на верховных жрецов культуры своей компании. Как я отмечал ранее, они должны постоянно задавать себе вопрос: Что наша

компания поддерживает? Что она должна поддерживать? Кроме того, они должны задаться вопросом об «основной идеологии» компании, т.е. о вере, которая отличает их компанию от всех остальных.Так как основная идеология объединя-

ет в себе главные задачи и ценности, она затрагивает базовые, подразумеваемые предположения, которые дороги людям компании. Основная идеология обычно открыто проявляется в обстановке компании,а также через корпоративные методы работы, которые много рассказывают о качестве жизни и счастье (Анкета 10.3)

Основная идеология компании Novo Nordisk, одной из крупнейших мировых производителей инсулина,— помочь больным диабетом вести относительно нормальную жизнь. Сотрудники, чувствующие себя комфортно в Novo Nordisk, обычно обладают большим чувством социальной помощи; они находят смысл жизни, помогая другим людям. И это касается не только руководителей: работники фабрик понимают, что проблемы в производстве могут иметь значительные последствия, поэтому они стремятся к успеху.

Если основная идеология дорога всем сотрудникам компании, а не только тем,кто составлял яркие корпоративные описания,свойственные рекламным документам,в компании появляется нечто,похожее на культ. Все исследователи компаний приходят к согласию, что организации с подобными характеристиками, т.е. с устойчивой культурой (как я говорил в главе 3), превосходят компании по показателям, отражающим идеологическую общность, начиная со структуры компании, ее языка,

АНКЕТА 10.3

Какова основная идеология Вашей компании?

Чтобы понять основную идеологию, которая движет Вашей компанией, поразмышляйте над следующим вопросом. Ваш ответ на вопрос, возможно, поможет Вам определить, что есть особенного в Вашей организации. Обсудите свой ответ с другими членами компании, найдите общие места и точки расхождения.

•Представьте, что люди Вашей компании находятся на Титанике, в момент, когда он сталкивается с айсбергом. Ваша единственная возможность выжить — спасательная лодка на четыре человека. Кого бы Вы взяли с собой, чтобы сохранить архитектуру Вашей компании? Какие качества этих людей помогут им воссоздать компанию?

церемоний и стиля межличностных отношений. В качестве примера: в компании IBM в дни ее славы была корпоративная песенка: «Мы продаем IBM, Мы продаем IBM. Какое замечательное чувство, и т.д.»

Однако, если культура компании слишком сильна, это может привести к перекосу внимания на внутреннюю жизнь (как произошло с IBM, Philips и General Motors) и забвению важности одной из главных культурных ценностей: открытости переменам. (Обсуждение в главе 3 взлетов и падений компаний в хит-параде журнала Fortune показало значимость этой ценности.) Хотя сотрудники должны разделять ценности компании, для того, чтобы у них создавалось ощущение общности, они должны быть способными справиться с непоследовательностью, которая проявляется в окружении.

При Сэме Уолтоне корпоративная культура компании Wal-Mart стала практически чрезмерной, но ему удалось справиться с этим. В середине 1980-х гг. он обратился к 100 тысячам своих «коллег» (так обращаются к служащим в компании) по закрытой кабельной телесети: «Теперь я хочу, чтобы вы подняли правую руку и повторили за мной, что в Wal-Mart данное обещание — сдержанное обещание, и я хочу, чтобы вы повторили за мной: Начиная с этого дня, я торжественно клянусь, что каждый раз, когда клиент будет находиться в десяти футах от меня, я улыбнусь, посмотрю ему в глаза и поздороваюсь. Да поможет мне Сэм».

Несколько лет назад я проводил семинар для финансовой компании Investec в городе Сан Сити, Южная Африка. Мне понравилось работать с

полными энтузиазма сотрудниками этой довольно молодой и успешной компании. В один момент истории компании служащие сочиняли вместе музыку. Для стороннего наблюдателя это выглядит довольно глупо. Но самим служащим было весело. Мой опыт работы с компаниями говорит, что люди, играющие вместе (будь то сочинение музыки или просто шутки на работе), дольше остаются вместе, обладают более высоким боевым духом и большей креативностью.

Херб Келлер,президент компании Southwest Airlines,верит в «управление в игре». И он мастер в этом: его шутки при воодушевлении сотрудников и клиентов стали залогом успеха компании. Нанимая на работу людей с «правильным отношением» и поощряя шутливость на работе, Келлер создал общность людей,готовых пройти лишнюю милю.Сильная корпоративная культура, основанная на общих ценностях, позволила авиакомпании во многом обойти своих конкурентов.Брэнсон тоже ищет для своих компаний сотрудников с правильным отношением — людей боевых, веселых и находчивых.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КОЛЛЕГАМ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ

Другая составляющая роли харизматичного лидера — исполнение четко сформулированного видения.Главное здесь — делегирование: руководитель должен сначала вовлечь большое количество сотрудников в процесс предвидения (как мы видели),чтобы они получили свою долю будущего; потом он должен распределить полномочия, чтобы что-то в компании изменилось.Делегирование власти означает,что люди получают больше, чем просто совещательный голос (хотя это тоже важно); значительному количеству людей дается власть принимать важные решения. Таким образом, принятие решений должно быть опущено на самый нижний уровень компании, где могут быть приняты обоснованные решения. Все сотрудники, какое бы место в иерархии они ни занимали, должны чувствовать,что от них что-то зависит.Ведь быть пассивным слушателем чьих-то высказываний, пусть даже самых блистательных, неинтересно!

Делегирование не следует путать с отказом от ответственности.Руководители не должны пытаться передавать власть людям,не обладающим необходимыми навыками или боящимся принимать решения. Если они это сделают, результатом будет анархия. Делегирование полномочий работает только тогда, когда люди знакомы и с общими условиями принятия решений, и с деталями каждого конкретного вопроса, тогда как в атмосфере неразберихи и дезинформации процветает анархия. В об-

становке делегирования полномочий хорошо работают решительные и надежные люди, т.е. те, кто готов принять решение и придерживаться его, пока не изменятся обстоятельства.

Как и в отношении многих других вызовов, о которых мы говорили в этой книге, делегировать полномочия легче на словах, чем на деле. Частично таким сложным этот процесс делает прозрачность компании. В компании с полностью делегированной властью уровень секретности минимален, так что важная информация может дойти до каждого принимающего решения. Руководители, рассматривающие знание как инструмент власти и считающие,что секретность дает им преимущество, не уживаются в подобных компаниях.

Экспериментальные исследования власти показали, что к ней привыкают: чем больше у вас власти, тем больше вы ее хотите. Но она и лечебна. К такому заключению я пришел, проведя в начале 1970-х гг. исследование стрессов.Участники,чувствовавшие, что они контролируют свою жизнь (независимо от того, было ли так на самом деле или нет), проявляли меньше симптомов стресса, чем те, кто так не думал. Таким образом, мудрый руководитель правильно бы сделал, отдав власть вниз

беждают долгосрочные, что приводит к постоянному колебанию: приходит новый руководитель и децентрализует хорошо централизованную компанию; когда приходит время делегировать полномочия служащим, он или она в страхе потерять власть возвращается к централизованной структуре; потом приходит другой новый руководитель, чтобы справиться с излишней централизацией компании. Кажется, лидерам очень сложно признать тот факт, что самые влиятельные люди на земле те, кто могут отказаться от власти.

Как уже было сказано, делегирование власти связано не только с самой властью,но и с вопросом способностей.Но почему одни сотрудники лучше приспособлены к принятию решений, чем другие? Два психолога из Гарварда, Роберт Розенталь и Ленор Джекобсон, в конце 1960-х гг. провели интересный эксперимент. В этом важном эксперименте, получившем название «Пигмалион на уроке», исследователи выбрали наугад

группу детей. Потом они пришли к нескольким учителям и сказали, что отобрали очень одаренных детей. Хотели бы учителя поработать с ними? Конечно же, ответ был «да». И каковы были результаты этих детей? Отличные. Результаты появляются, когда люди раскрывают свои способности. Учителя многого ожидали от этих детей и обращались с ними соответствующим образом, требуя от них раскрыть свои способности. Наполеон разделял эту идею: однажды он сказал, что каждый солдат носит в своем ранце маршальский жезл! Люди,эффективно делегирующие полномочия, следуют советам Екатерины Великой: «Хвалите громко, ругайте тихо».

ВООДУШЕВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫХ НА ПОЗИТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Роль эффективного лидера или последователя отнимает много энергии. Энергия существует в двух видах: агрессивная и добрая.

Агрессивная энергия есть везде. Как именно она проявляется на рабочем месте, зависит от того, что люди думают друг о друге. Однако обычно она проявляется в политиканстве того или иного рода — разборки, сплетни, подлости и другие негативные поступки. Эффективные лидеры стараются направить агрессивную энергию вовне, за стены компании.

Добрая энергия возникает, только если руководитель ее успешно культивирует. Хорошие лидеры по определению являются психиатрами и социальными работниками. Как я говорил ранее, они «контейнеры» для эмоций сотрудников. Они обеспечивают эффективную «сдерживающую атмосферу» для всех тревог, которые неизбежны в жизни компании. Эффективные лидеры понимают хитрости и хорошо слушают. Обладая тем, что я назвал «свойством плюшевого мишки», подобные руководители владеют большим эмоциональным потенциалом; и они используют его для мудрого отбора служащих, эффективного создания команд, наставления новичков и проведения успешных переговоров.

Однако управление эмоциями может зайти слишком далеко, что заставит естественную эмоциональную экспрессивность принять за псевдокачество. Компанию Диснея назвали «фабрикой улыбок»,потому что правила компании строго регламентируют эмоции. Авиакомпании тоже склонны заниматься излишним управлением эмоциями, которые иногда выглядят довольно искусственными. Дело в том, что никто не чувствует себя счастливым все время. Одно дело требовать, чтобы к клиентам относились с уважением и профессионализмом даже в плохие