Мистика лидерства развитие эмоционального интеллекта

снижение показателей

увеличение денежных резервов.

Первый Генри Форд является хорошим примером руководителя в упадке (см. главу 6). В течение 19 лет, с 1908 по 1927 гг. Форд противился какимлибо изменениям модели T. Более того, когда инженеры показали ему слегка измененную модель, он сам разбил ее у них на глазах. Он был одержим идеей сделать недорогую машину в помощь фермерам. (Вы не удивитесь, узнав, что его отец, с которым у Форда были противоречивые отношения, был фермером.) Понимание Фордом нужд фермера («вытащить фермера из каждой дыры») стало рефреном его внутреннего театра. Несмотря на все изменения, происходящие в мире бизнеса, например, новые потребности покупателей, которым хотелось большего выбора и ежегодных изменений в моделях,а также усиливающуюся конкуренцию, он отказывался приспосабливаться к ситуации.

Генеральные директора, которые зациклились на одной повторяющейся формуле, препятствуют новым разработкам внутри компании и притоку «свежей крови» извне. Они продолжают работать с той же уставшей старой командой руководителей, в которой все придерживаются направления, определенного лидером, если не на деле, то на словах. Исчерпав все свои идеи и не желая прислушиваться к чужим, эти генеральные директора в упадке скорее копят корпоративную наличность, чем инвестируют в инновации.

Если позволить этой третьей стадии протекать бесконтрольно, она может произвести разрушительное воздействие и закончиться для предприятия большими трудностями, если не банкротством. Так как босс либо строго придерживается устаревшей темы, либо ищет удовлетворение в других вещах, например, в привилегиях компании (таких, как корпоративный реактивный самолет или экзотические путешествия), в увлекательной погоне за слияниями и поглощениями, в благотворительности,социальной или государственной работе,только способность удачно использовать стратегические инновации может спасти компанию. Каким бы ни была форма упадка данного конкретного генерального директора, совет директоров должен вмешаться и выполнить свою функцию контроля. Это не простая задача для тех, кто проработал вместе с гендиректором в течение многих лет.

Насколько болезненным станет процесс преемственности для уходящего генерального директора и компании в целом, зависит от многих факторов, включая личности конкретных людей и усло-

МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

вия рынка. Однако обычно запланированная передача полномочий преемнику проходит спокойно. Период совместной работы старого и нового руководителей часто сглаживает переход, хотя некоторые руководители с трудом работают с выбранным преемником во время передачи полномочий из-за ощущения глубокой утраты.

После завершения процесса передачи полномочий жизненный цикл генерального директора начинается заново.

Зависть поколений

Когда я спрашиваю у генеральных директоров, как долго руководитель должен находиться на своем посту, обычный ответ — семь лет, плюс минус два года. Однако когда речь заходит об их собственной карьере, многие директора хотели бы работать подольше. Большая часть руководителей высшего звена, на самом деле, вовсе не хочет уходить на пенсию. Некоторых приходится выносить в гробу, как это произошло с покойным директором Occidental Petroleum Армандом Хаммером. Только 16% руководителей сами хотят сойти с дистанции. Однако ирония заключается в том, что при растущем давлении со стороны акционеров средняя продолжительность жизненного цикла генерального директора быстро сокращается, что фактически не дает гендиректорам оказывать существенное влияние на деятельность их компаний.

Процесс передачи полномочий для многих руководителей не прост. Множество сознательных и подсознательных сил, вступающих в игру, делают его чрезвычайно трудным. Но, так как генеральные директора обычно молчат о своих страхах и чувствах, преемственность среди топменеджмента покрыта тайной.Нам приходится читать между строк Wall Street Journal, Fortune, Financial Times, чтобы получить слабое представление о трудностях, присущих процессу наследования.

Признание неизбежной потери власти, к которой приводит отступление, пугает наше глубокое желание верить в собственное бессмертие. Приходится признать: передача полномочий преемнику вызывает глубинный страх смерти. По этой причине многие генеральные директора предпочитают не думать о преемственности, а преданные коллеги стараются не затрагивать эту тему, чтобы не показалось, что они хотят

ускорить «конец» генерального директора. В результате этого двойного уклонения многие руководители остаются на посту слишком долго, исправляя то наследие, которое они надеются оставить. Другие же откладывают уход из офиса, потому что боятся злобы и разочарования тех своих коллег, которых обойдут при новом назначении.

Иногда руководители, обычно при участии совета директоров, откладывают неизбежное с помощью выборного комитета. Они долго ищут идеального преемника и в результате приходят к заключению, что никто ни в компании, ни за ее пределами, за исключением, конечно, действующего генерального директора, не обладает необходимыми качествами. Естественно, срок полномочий действующего руководителя продлевается. Как ни странно, хотя 30% руководителей высшего звена совсем не планируют сдать полномочия, те, кто делает это очень активно, вырабатывая сложные планы наследования, меньше всего хотят уходить.

Многим руководителям сложно иметь дело со своими преемниками, даже если они сами выбрали «наследного принца». Главная причина состоит в том, что генеральный директор, по определению, мастер калькуляции власти; для них власть — их главная собственность, и они знают, как накапливать и использовать ее. Назначение же преемника меняет условия уравнения власти. Она начинает перетекать к новому кандидату, как только его назначили, и генеральный директор практически сразу ощущает едва уловимые изменения в моделях отношений власти. Быстро меняется верность окружающих; преобразовываются отношения; начинают возникать новые властные структуры. Я часто в шутку говорил, что основная задача для руководителя — найти своего возможного преемника и убить его. К сожалению, если ради того, чтобы удержать власть, вы обеспечиваете крушение наследника, это часто приводит к катастрофическим результатам для компании.

Случалось,что генеральный директор передумывал и решал остаться уже после того, как выбрали преемника. Как я говорил ранее, уходящие руководители очень чувствительны к изменениям во власти,и некоторые просто не могут смириться с ее потерей. История бизнеса знает много тому примеров, особенно в ситуации семейного бизнеса. Вспомните о первом Генри Форде и его сыне Эдселе. Почти на каждое предложение Эдселя, касавшееся изменения методов управления компанией, его отец накладывал вето. Некоторые даже думали, что непреклонность Генри Форда способствовала развитию раковой язвы желудка,от которой умер молодой человек. На похоронах Эдселя его вдова подбежала к старому Генри и сказала: «Вы убили моего мужа».

234 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Статистика выживания семейных фирм ужасна.Многие из тех проблем, с которыми сталкиваются подобные компании,связаны с наследованием. В каждой из трех фирм это происходит во втором поколении; только в одной из десяти— в третьем. Как говорят: «Нищие в трех поколениях».

Мужчинам-предпринимателям особенно трудно иметь дело со своими взрослыми сыновьями. (С дочерьми все обстоит гораздо лучше, но это совсем другая история.) Они склонны «кастрировать» своих старших, т.е. унижать их по любому поводу. Упомянутый

Не случайно отце-

ранее Эдсель Форд был жертвой подобной модели поведения. В Ветхом Завете, признавая трудности, с которыми сталкиваются старшие дети,устанавливалось, что их наследство вдвое больше наследства остальных детей.Взрослые сыновья,участвующие в семейном бизнесе,всегда представляют символичес-

кую (а иногда и реальную) угрозу политическому влиянию отцов.Поэтому боссы боятся (иногда обоснованно), что их сыновья хотят свергнуть их. Не случайно отцеубийство было столь популярной темой в литературе.

Однако семейные предприятия не единственное место, где разыгрываются драмы наследования. Крупные акционерные компании подвержены, хоть и в меньшей степени, тем же процессам. Возьмем, в качестве примера, покойного Уильяма Пейли из CBS, человека с «блуждающим взглядом и блуждающими руками», который постоянно увольнял своих преемников,несмотря на то,что мало занимался бизнесом из-за разврата и прочих рискованных дел.Покойный Питер Грейс из W.C.Grace— другой печально известный пример.Он «убил» своего преемника,когда уже был на смертном одре, уволив молодого человека на основании сфабрикованного обвинения в сексуальных домогательствах.

Показателем отличного руководства является то, что происходит после ухода руководителя. Насколько гладко прошла передача полномочий? Прошел ли процесс без каких-либо драм? Продолжает ли компания хорошо работать после ухода старого генерального директора? Возможно, Вам и Вашим сотрудникам следует задать себе вопрос: Есть ли у Вас преемник на случай, если Вас собьет автобус при переходе улицы? Если нет, то поразмышляйте над высказыванием Шарля де Голля о том, что кладбища мира полны незаменимыми людьми.Если после размышления Вы все еще считаете себя незаменимым, опустите палец в стакан с водой, выньте и посмотрите на дырку, которая осталась после Вас.

Осознавая, что незаменимых нет, генеральный директор должен обеспечить преемственность; но, понимая, что вопросы наследования

АНКЕТА 11.1

Как обстоят дела с наследованием в Вашей компании?

Если Вы руководитель или член совета директоров, ответьте «ДА» или «НЕТ» на следу-

ющие утверждения.

ДА НЕТ

1.Генеральный директор и совет директоров как минимум дважды в год обсуждают вопрос, кто возьмет на себя управление в случае непредвиденного кризиса наследования.

2.Члены совета директоров полностью вовлечены в процесс наследования.

3.Члены совета директоров периодически сравнивают внутренних и внешних кандидатов.

4.Все потенциальные кандидаты регулярно встречаются с советом директоров.

5.Подающие надежды кандидаты получают задания от совета директоров, позволяющие им продемонстрировать себя.

6.Денежная компенсация генерального директора связана с развитием и планированием наследования.

7.СЕО развивает культуру наследования, в соответствии с которой подающие надежды кандидаты получают должности, позволяющие им расти.

Чем больше утвердительных ответов Вы дали, тем лучше подготовлена Ваша компания

к процессу наследования.

тяжело нагружены багажом бессознательного,он должен делиться всеми решениями, связанными с этим вопросом. Как я уже говорил, члены совета директоров должны участвовать в процессе наследования, регулярно знакомясь с потенциальными кандидатами из компании и извне, создавая систему поощрений,подталкивающую генерального директора заниматься вопросом наследования и развитием способных служащих компании (Анкета 11.1).

на постоянной основе. Они не урезают финансирование развивающих программ в моменты денежных трудностей.Напротив,они рассматривают такие трудности как сигнал к увеличению инвестиций в развитие.

12 Развитие качеств лидера

Все, кто размышлял об искусстве управления человеческим родом, пришли к убеждению, что судьбы империй зависят от воспитания юношей.

АРИСТОТЕЛЬ

Лидерство и обучение необходимы друг другу.

ДЖОН Ф. КЕННЕДИ

Единственный способ научиться руководить — руководить.

ЭНТОНИ ДЖЕЙ

Мальчик пришел домой из школы с ужасными оценками в дневнике.Пару дней он прятал его от отца,но так как ему нужна была подпись родителей,он,в конце концов,набрался смелости и показал дневник.

Когда отец увидел низкие оценки, он отругал сына за такие плачевные результаты.Когда отец закончил отчитывать его,сын спросил: «Отец,потвоему, я так плохо справился из-за своего характера или воспитания?» Согласно другой версии, отец упомянул о мальчике, который живет по соседству. «Он ведь не получает тройки и двойки, не так ли? — говорит отец». «Нет,— признает сын.— Но с ним все по-другому. У него очень умные родители».

Меня часто спрашивают, рождаются ли лидерами или ими становятся. Когда я обращаюсь с этим вопросом к тем, кто меня спросил, то получаю самые разные ответы. Если разговор происходит в группе, вслед за этим обычно разворачивается пылкая дискуссия, и защитники обеих точек

зрения приводят неопровержимые доказательства. Сторонники природы указывают на выдающиеся семьи, которые дали несколько поколений лидеров. Чтобы придать своим доводам больше убедительности, они иногда упоминают также исследования однояйцовых близнецов, которые говорят о наследственных лидерских способностях. Со своей стороны, сторонники воспитания приводят в качестве примера Далай Ламу. Основной материал для развития в этом примере— это мальчик, который узнает одежду и другие личные вещи своего умершего предшественника, и которого поэтому отправляют во дворец Потала в Лхасе, где дают ему разностороннее образование. Пятьдесят лет спустя он получает Нобелевскую премию мира и известен как предводитель своего народа.

Как и многие другие черты,лидерство,пожалуй,сочетает оба фактора. Хотя некоторые исследования близнецов допускают, что это сочетание определяется на 60% природой и на 40% воспитанием, точная комбинация не особенно важна для людей, занятых подбором руководителей. Значение имеет сам процесс подбора. Большая часть воспитания руководящих качеств уже завершается к тому времени, когда люди выбирают свою карьеру; основное развитие личности почти закончено. Таким образом, компании, которая ищет «большие потенциалы» (как часто называют будущих лидеров),лучше начать выбирать нужного человека, а не создавать его из кого-то.

Проблемы выбора

Рей Крок, основатель сети McDonald’s, часто говорил: «Ты хорош ровно настолько, насколько хороши люди, которых ты нанимаешь». Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы,которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют». Звучит так, будто лучший способ доказать, что ты умнее тех, кого нанимаешь,— это нанимать людей, которые умнее тебя! Как говорится: «Люди первого класса нанимают людей первого класса. Люди второго класса нанимают людей третьего класса».

Но оценить способности (лидерские или любые другие) на основании ограниченной информации и короткого знакомства очень сложно.Когда актер и танцор Фред Астер проходил кинопробы в Голливуде в начале своей карьеры, в полученном отзыве говорилось: «Играть не умеет. Немного бесцветный. Танцевать не умеет вообще». Когда Жак Ширак, в то

АНКЕТА 12.1

Какие критерии действительно имеют значение?

Представим, что сейчас время выбрать нового мирового лидера. Вот несколько фактов о трех основных кандидатах:

Кандидат А связан с нечестными политиками и консультируется с астрологами. У него две любовницы. Он заядлый курильщик и выпивает ежедневно от восьми до десяти бокалов мартини.

Кандидат Б дважды отчислялся из колледжа, студентом употреблял опиум, сейчас спит до полудня и каждый вечер выпивает литр виски.

Кандидат В - герой войны. Он вегетарианец, не курит, пьет только пиво по особым случаям и не имеет внебрачных связей.

Кого Вы выбрали? Если Вы предпочли В, возможно, Вы будете удивлены результатом:

Кандидат А – Франклин Д. Рузвельт Кандидат Б – Уинстон Черчилль Кандидат В – Адольф Гитлер

время президент Франции, встретился с Саддамом Хусейном в 1975 году, он сказал: «Вы мой близкий друг... Заверяю Вас в своем уважении, почтении и глубокой симпатии». Как показывают оба примера, иногда мы совершенно неправильно оцениваем людей. И если мы выбираем генерального директора или других руководителей, возможно, нам придется мириться с результатами плохого выбора в течение нескольких лет и ценой дорогостоящих неудач (Анкета 12.1).

Если согласиться с тем, что главная задача — это выбор лучших людей, то возникает вопрос: какие методы и критерии следует использовать? Существует довольно много возможностей. Во-первых, можно спросить у кандидатов об их лидерских способностях. Однако это сомнительный подход. Когда я спрашивал у руководителей, как они оценивают себя по сравнению с остальными в области управления, 75% опрошенных поместили себя в верхние 25%. Таким образом,

достоверность самооценки вызывает сомнения. Мнение членов семьи и друзей в равной степени ненадежно. Особенно в семейных фирмах, где формализованной оценкой руководящего потенциала иногда пренебрегают в пользу семейственности,что часто приводит к весьма негативным последствиям.

Другая возможность — это тесты того или иного рода. Психологические тесты полезны для выявления серьезной психопатологии, но они не слишком помогают в оценке руководящего потенциала. Направленное тестирование может помочь подобрать людей для определенного вида деятельности, например, для продаж или маркетинга, но, как и психологические тесты, оно плохо выявляет лидеров. То же самое можно сказать о так называемой соревновательной модели, которая часто использовалась во Франции и Японии. Хотя методы конкурсного отбора, которые использует эта модель (сдача профессиональных экзаменов, свидетельства о прохождении программ высокого уровня, дипломы вузов и другие оценки), могут выделить людей с высокой успеваемостью, они не могут предсказать будущий руководящий потенциал.

Лучшим показателем лидерских способностей (и предсказателем руководящего потенциала) служит послужной список человека.К сожалению, сложно получить достоверный послужной список. Предыдущие работодатели склонны отчасти подправлять истину, если там был изъян, частично из-за опасения юридических тяжб и частично из-за нежелания всадить нож в спину бывшему работнику. Так или иначе, до реального послужного списка кандидата еще нужно докопаться. Центры оценки имеют некоторое значение в этом отношении. Они помогают отделить

зерна от плевел. Они также дают возможность экспертам, занимающимся оценкой кандидатов, обдумать, какие именно способности нужны их организации.

Вместе эти два фактора — послужной список и необходимые навыки— настолько близки к магической формуле,насколько вы примете участие в процессе выбора. Если организация стремится увидеть свое будущее и решает, какие качества лидера нужны для воплощения этого образа в

реальность, а затем смотрит на кандидатов и определяет, чей послужной список демонстрирует эти качества, шанс сделать правильный выбор действительно высок.