Мистика лидерства развитие эмоционального интеллекта

АНКЕТА 2.9

Что говорят Вам Ваши сны?

Выберите сон (или грезу), который Вам недавно снился, или сон, который постоянно возвращается. Вы можете вспомнить, с чего он начинался? Что Вы чувствовали во сне? Какие ассоциации возникают у Вас с этим сном?

Хотя эти вопросы кажутся простыми, дать на них ответы не так-то просто. Дайте своим мыслям простор. Подумайте об ассоциациях. Если Вы помните ночной сон, подумайте, могло ли какое-нибудь событие прошедшего дня запустить сон. Потом постарайтесь понять значение возникавших образов. Это может занять какое-то время. Толкование снов похоже на составление картинки-загадки; это кропотливый процесс. Но постепенно, когда все кусочки будут на месте, Вы обнаружите, что находитесь на новой территории, и сон приобретет другое значение. Открыв истории, стоящие за Вашим сном, Вы откроете что-то новое о себе самом.

травматических эпизодов, через которые мы проходим снова и снова в попытке изменить результат.

Сны могут помочь в творческом процессе,так как они переносят нас в другой мир — мир,где вдохновение отделено от разума.Во сне мы видим довольно сюрреалистические картины; люди и события из различных мест и времени сливаются, образуя вторую жизнь, в которой происходят самые фантастические вещи.У нас у всех моменты вдохновения бывают каждую ночь! Фантастическое содержание наших снов показывает,что во всех нас есть здравая доля творческого начала. Вопрос в том, обращаем ли мы внимание на эти вспышки вдохновения? Многие из нас просто не замечают мир снов. Однако некоторые творческие люди обращают внимание на фантастические образы, которые они находят в своих снах, и используют их в работе. Значительная доля вдохновения черпается из образов, возникших ночью.

К сожалению, многие люди не помнят своих снов (хотя они им, конечно, снятся). Это можно сказать и о многих руководителях, у которых есть так называемые «толстые границы». То есть у них настолько сильные защитные механизмы, что большая часть образов из снов не выходит на поверхность; вместо этого она «тает» и быстро забывается. Напротив,многие творческие личности обладают «тонкими границами». Они не только помнят свои сны, но и активно используют образы из снов для своей работы. Например, Уильям Стайрон написал свою книгу

«Выбор Софи», основываясь на сне; Роберт Льюис Стивенсон написал знаменитую историю о д-ре Джекиле и Мистере Хайде после того, как увидел ее во сне; Изабелла Альенде тоже основывала свои истории на снах. Художники часто отображают сны в своих работах. Примером тому могут служить Сальвадор Дали, Макс Эрнст и Рене Магритт. Дали называл свои работы фотографиями снов, нарисованными от руки. На все фильмы шведского режиссера Ингмара Бергмана также повлияли сны.Опера «Золото Рейна» Рихарда Вагнера основывалась на сне.Многие научные изобретения тоже возникли из снов или грез.Среди наиболее известных: бензольное кольцо (Фридриха Кекуле), периодическая таблица элементов (Дмитрия Менделеева) и теория относительности (Альберта Эйнштейна) (Анкета 2.9).

Побег из тюрьмы психики

Многие руководители не обращают внимания на свой внутренний мир. По сути, они занимают себя (с помощью «маниакальных защитных механизмов») просто для того, чтобы не оставалось времени на

пытаются убежать из навязанной ими же самими тюрьмы. Они погрязли в старых способах взаимодействий, в том, что психоаналитики называют многократным принуждением (бессознательным) побуждением заново проигрывать волнующие их сценарии, в надежде, что эти повторения приведут в конце концов к освобождению от этой потребности. Многие выдающиеся в других отношениях люди приобретают некое «магическое мышление»: они думают, что, делая одно и то же снова и снова, они получат другой результат. Они не могут понять смысл старой поговорки американских индейцев: «Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться!»

Задача для тех, кто застрял, состоит в том, чтобы найти выход из этой тюрьмы— найти другие, лучшие способы делать вещи. Хотя к 30годам от 2/3 до 3/5 личности человека уже сформированы (в соответствии с оценками некоторых эволюционных психологов), всегда есть возмож-

ность измениться. Психическое здоровье заключается в возможности выбора. А у нас есть выбор,всегда.Правда,наш внутренний мир в целом не меняется — некоторое количество «записей» неизбежно — но мы можем решить действовать не в соответствии с нашими привычными желаниями.

Все мы должны быть архитекторами своей судьбы, авторами своего собственного сценария. Если мы передадим написание этого сценария другим, мы не будем жить, мы будем просто играть роль. Намного лучше владеть своей жизнью. И мы это можем, если хотим открыть для себя возможности перемен. Но чтобы измениться, необходимо остановиться и подумать.

Примечание к Главе 2:

Предупреждение: Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограниченную пользу при измерении эмоционального развития, так как многие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в анкетах. Кроме того, «фактор социальной желательности» влияет на результаты: люди отвечают на подобные анкеты не правдиво, а так, как им бы хотелось, чтобы их воспринимали.

АНКЕТА 3.1

Есть ли у Вас синдром устрицы?

Выберите ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ для ответа на следующие утверждения. Будьте честны с собой, насколько это возможно. (Я понимаю, что это будет не просто.)

•Мне нравится принимать все решения самому

•Я скорее пассивен, чем активен в принятии решений

•Меня обвиняли в синдроме «вас-сюда-не-звали»

•Я не люблю, когда люди мне противоречат

•Я часто проявляю нетерпение, когда слушаю других

•Обычно я прав в том, что делаю

•Мне не всегда удается четко формулировать свои приоритеты

•Я предпочитаю оставлять при себе информацию о делах и финансовом положении компании

•Я бываю очень подозрительным

•Я часто прихожу в бешенство от плохих новостей

•Обычно я делю людей на две категории: тех, кто со мной, и тех, кто против меня

•Мне нравится, когда люди от меня зависят

•Есть большие расхождения между моим представлением о будущем компании и мнением других

•Я обычно виню других, если дела идут плохо

•Я быстро обижаюсь

•Я люблю хвалиться; я с удовольствием рассказываю другим о своих успехах

Если на большинство вопросов Вы ответили утвердительно, возможно, Вам следует переоценить процесс принятия решений в Вашей компании. Есть опасность, что Вы подвержены синдрому устрицы. Если Вы зациклились на одном стиле руководства и не хотите меняться, Вы ведете свою компанию к неудачам.

вэтот список служат такие факторы, как качество управления, качество продуктов и услуг,креативность,инновации,объем долгосрочных инвестиций и финансовая прочность. Fortune опрашивает примерно 11 тыс. людей для составления списка, который первый раз был опубликован

в1983 г.

В первый год, в 1983г., на 1-м месте была компания IBM; к 1997г. она занимала уже 102-е место.Где именно она находится сейчас,сложно сказать, так как в 1998г.рейтинговая система изменилась.(Теперь компании располагаются по отраслям промышленности,за исключением первой десятки.) Конечно,управление IBM стало лучше в новом тысячелетии,хотя произошло сильное разрушение капитала. Компания Digital Equipment Corporation (DЕС) оказалась в еще более серьезной ситуации: за последние 14лет она опустилась с 7-го места на 386-е,а в 1998г.была поглощена компанией-кон- курентом Compaq, которая затем была поглощена Hewlett-Packard.

Основной вопрос, который мы задаем: Почему рейтинги этих компаний так сильно понизились? Что было не так? Давайте зададим более узкий вопрос: Что произошло с компанией DЕС? Что происходило в этой компании, из-за чего ее рейтинг так стремительно упал?

Одной из проблем DEC стал человек, с самого начала ответственный за успех компании, ее основатель, Кеннет Олсон, и та корпоративная культура,которую он создал.В первые годы своей работы на DEC Олсон показал, что для будущего компании важно эффективное, соответствующее времени руководство. Однако впоследствии он доказал, что лидерство, эффективное на одном этапе человеческой жизни, может обернуться катастрофой на другом.

ПослетогокаконувиделсебянаобложкеFortune,славаиуспехударилиему в голову. Хотя при создании компании Олсон приветствовал нововведения, со временем он стал устрицей.Выхода из этой ситуации не было: он застрял. Он продолжал придерживаться устаревших идей относительно разработки изделий,в то время как рынок вокруг него менялся.Становясь все большим нарциссом и будучи уверенным в том, что знает все ответы, он перестал прислушиваться к клиентам и служащим. В 1977г. Олсон сделал следующее «пророческое» заявление: «Нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». Он стал окружать себя людьми, которые говорили ему то, что он хотел слышать.Тем временем развивающийся рынок прошел мимо него. Толькопослеегоувольнениякомпаниясмогланачатьперестраиваться—экс- периментироватьсдругимикультурнымиценностями.Однаконедостаточно быстро и хорошо для того, чтобы предотвратить поглощение.

Было ли то, что произошло с Олсоном и DEC, чистой случайностью? Во многом нет. История Олсона повторяется изо дня в день, от компании к компании, руководителями, которые поддались синдрому устрицы. Но все ли компании обречены двигаться от успеха к краху? Спад неизбежен? Опять же, во многом нет. Однако успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям (Анкета 3.2).

гарантию занятости до пенсии и хорошую пенсию. Учитывая растущую нестабильность в мире вокруг нас, организациям стало чрезвычайно трудно осуществлять обязательства, предписываемые этим психологическим контрактом. По сути, его так часто нарушали, что обе стороны перестали притворяться, и взаимные обязательства были переписаны так, чтобы они удовлетворяли современным обстоятельствам.

В наши дни компании в гораздо меньшей степени защищают своих людей; вопрос «корпоративной заботы» стал гораздо менее важным (планы поддержки служащих и т.д.). Правило наняли-уволили, известное еще как управление с помощью освобождения («Либо ты вносишь вклад в общее дело, либо вылетаешь!»), конечно, не универсально, но обычно.

С распадом психологического контракта корпоративная лояльность много потеряла. Новые компании информационного века придерживаются вместо этого идеи «возможности устроиться на работу». Их новый девиз: «Мы предлагаем вам возможности; вы строите свою карьеру». Примерные члены корпораций больше не могут рассчитывать на стабильное повышение и пенсию в итоге. Результат этого— новые, более «взрослые» (но менее личные) отношения между работодателем и служащим. Эти новые отношения поощряют служащих к активности в использовании образовательных возможностей, предоставляемых компанией (и, как побочный продукт потери лояльности, поощряют их самим искать возможности).

Для системы найма характерен парадокс: даже если компании не привязывают своих людей, они поощряют их к тому, чтобы остаться. Если новый психологический контракт в конкретной организации подразумевает большое количество тренингов и развитие навыков — и если служащие сами заботятся о своей возможности устроиться на работу, постоянно совершенствуя навыки с тем, чтобы они могли работать на кого угодно,— то служащие фактически строят гарантию занятости со своим работодателем. (Конечно, предполагается, что работодатель ценит высококвалифицированных и мотивированных служащих.) Аналогичным образом, организация, которая предлагает большое количество тренингов и развитие навыков, имеет больше шансов удержать работников, так как она создает стимулирующую обстановку для людей с высокой мотивацией.

Звучит неплохо. Но, к сожалению, этот новый психологический контракт превращения служащих в, так сказать, независимых подрядчиков не отвечает основным потребностям человеческой природы. Если они