Мистика лидерства развитие эмоционального интеллекта

Тщательный выбор так важен потому, что неудачный может обойтись очень дорого. Как в случае с новобрачными (которые в США в половине случаев приходят к разводу), значительное число нового персонала (рано или поздно) «разведется» с компанией. Цифры могут варьироваться, но по расчетам примерно 40% нового персонала терпит неудачу в течение первых 18 месяцев (одна из главных причин неудач — это неспособность построить хорошие отношения с равными и подчиненными).

Видимые затраты на отбор достаточно велики, когда компании приходится неоднократно их оплачивать в поиске хорошего руководителя методом проб и ошибок (они составляют примерно два-три годовых оклада). Но видимые затраты — только верхние 10–15% айсберга. Добавьте к ним дополнительные скрытые расходы,связанные с неудачными решениями в бизнесе и потерянными за время неумелого управления возможностями, и вы получите колоссальную сумму. Основной вывод состоит в том, что появление новичка в организации должно быть важным событием.Это время развития личности,которое требует огромного внимания.Оно также подразумевает наличие чувства взаимоподдержки и согласования видения и целей.

Задачи роста

После того как был выбран подходящий кандидат, какого рода опыт развития необходим, чтобы недавно принятые на работу руководители успешно работали? Какое обучение должно стать ключевым? На основе своих наблюдений за многими компаниями и работы с ними я выделил несколько факторов.

Выполнение различных функций в компании в начале карьеры будущих руководителей

Это не только дает знания о типах продукции и услуг, которые предлагает компания, но и предотвращает проявление синдрома «мы против них», ограниченности и приводит к расширению взгляда на компанию. Слишком часто люди в главном офисе обвиняют сотрудников филиалов в глупости, и наоборот. Такой критичный настрой создает атмосферу феодальных вотчин и приводит к образованию организационных «бункеров».

Личный опыт, ведущий к лучшей восприимчивости по отношению к клиентам и конкурентам

Хотя все организационные функции важны, эффективное управление требует особых навыков в области понимания клиентов и соперников. Такие выдающиеся лидеры, как Перси Барневик, Ричард Брэнсон и Джек Уэлч, всегда были очень близки к своим клиентам и внимательно следили за своими конкурентами. Эти факторы помогают объяснить успех их стиля руководства. Поэтому компаниям, которые хотят «вырастить» успешных лидеров, нужно позаботиться о том, чтобы молодые кандидаты поработали с опытными людьми из департаментов клиентского обслуживания и анализа рынка. Выдающиеся компании постоянно вкладывают деньги в развитие своего персонала.

Отправляя в Тимбукту

Когда я спрашиваю у людей, что сделало из них руководителя, многие говорят что-то вроде: «Когда мне было двадцать пять лет, шеф отправил меня в Тимбукту, чтобы открыть новый отдел сбыта. Было ли мне страшно? Да. Ошибался ли я? Еще бы! Но позвольте вам сказать, я действительно многому научился!» К сожалению, слишком многие компании не дают своим молодым сотрудникам почувствовать ответственность за проект и не позволяют им совершать ошибки. Вместо этого они впустую растрачивают время этих молодых людей, ставя их на несоответствующую должность. Они не поручают им серьезную работу, предполагающую ответственность за прибыли и убытки и позволяющую им рисковать. Необходимо оставлять молодым людям свободу действий и награждать инициативу.

Просто невозможно научиться руководить, не совершая ошибок, а ошибки обходятся дешевле, если люди совершают их в молодости. Существует известный анекдот про Томаса Уотсона-старшего из IBM, молодой администратор которой совершил многомиллионную ошибку. Это были очень большие деньги в 50-е годы. Это и сейчас большие деньги. После того, как ошибка была обнаружена, Уотсон вызвал молодого человека в свой офис, где тот нервно выпалил: «Я полагаю... Я полагаю, Вы меня уволите». На что Уотсон ответил: «Уволить Вас? Уволить Вас? После того, сколько денег я потратил на Ваше обучение?» Ошибки, к которым относятся правильно,— это мост между неопытностью и мудростью. Неудача учит успеху. Успех — не значит никогда не совершать ошибок. Это значит никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды.

Положительный пример успешного руководителя

Другой существенный фактор, влияющий на развитие руководителя,— это наставничество. Люди узнают о методах работы компании от наставников. Наставники помогают своим подопечным понять, например, политическую систему организации, часто выявляют серьезные ошибки в ближайшем будущем и предотвращают их.

Что еще более важно, наставники могут учить с помощью конструктивной обратной связи. Культура обратной связи на уровне компании имеет решающее значение, если компания намерена полноценно развивать своих людей. Великие компании учат и поощряют, чтобы сохранить приверженность себе. Руководство признает результаты. К сожалению, многие руководители не очень умеют делать конструктивные замечания; они дают обратную связь только в виде исключения, возможно, не осознавая того влияния, которое она может иметь. Исключительно эффективными могут быть внесение предложений об улучшениях и похвала или благодарность за хорошую работу.

Многие руководители не умеют праздновать успехи, хотя празднования— прекрасный инструмент развития. Праздники могут быть финансовыми (в форме опциона на покупку акций компании, бонусов или участия в прибылях), но это не обязательно. Это может быть просто выбор кандидатов на получение приза; прием их генеральным директором; создание «зала славы» («доски почета»); увеличение их бюджетов; вручение им билетов на спортивные или музыкальные представления; привилегии (клубное членство и т.д.) или предложение купонов (на которые образцовые «граждане корпорации» могут получить что угодно: от лишнего выходного до дополнительных денежных премий). Поскольку культура обратной связи начинается с вершины организации, конструктивная обратная связь нуждается в сильной поддержке руководства. Руководители должны регулярно спрашивать себя, сколько улыбок они подарили за этот день.

Сохранение баланса между личной и общественной жизнью

Как отмечено в главе 5,если баланс между личной и общественной жизнью нарушается,это почти неизбежно вызывает симптомы стресса.Кроме того, диета только из работы, без развлечений, подавляет творческую жизнь. Некоторые события в личной жизни не случаются дважды. Например, ваши дети бывают маленькими только однажды. И в дальнейшем вы не

сможете действительно хорошо проводить время с детьми и супругой (супругом), если разделены вашим постоянным отсутствием.

Хотя ясно, что сохранение равновесия влияет на личную жизнь человека, существуют также решения и для рабочего места. Хорошо проведенное время играет важную восстанавливающую роль. Люди, которые выделяют время для восстановления сил и размышления вне офиса, принимают на работе лучшие решения, лучше ладят со своими коллегами и лучше адаптируются к нагрузкам и перепадам активности в фирме.

Так как жизнь не должна быть чем-то, что происходит, пока мы заняты другими делами, руководству организации следует помогать людям сохранять необходимый баланс. Однако, предоставленные самим себе, слишком многие руководители обращают внимание исключительно на свою «великолепную одержимость» — то есть на свою роль в компании — и в связи с этим ожидают от подчиненных того же. Эти руководители могут и не подозревать о дисбалансе.Если спросить их о количестве времени, которые они проводят с семьей, они могут упомянуть гораздо больше часов, чем их супруга и дети. Во многих случаях они находят убежище в том, что психотерапевты называют «маниакальная защитная реакция» (то есть постоянно избегают реальных обязательств).

Сильная доза эмоциональной чувствительности

Без самоанализа, который дает эмоциональная чувствительность, очень сложно руководить другими людьми. В процессе самораскрытия будущие лидеры должны понять, что создает чувство «потока» для них. Они должны спросить себя, при каких обстоятельствах они счастливы, чувствуют себя лучше всего. Им нужно выработать также понимание других. Фактор «плюшевого мишки», который мы обсуждали в предыдущей главе,— понимание других, предпосылкой которого служит самоанализ,— играет большую роль в достижении максимальных результатов.

Частью решающего процесса самораскрытия для руководителей должен быть поиск своих сильных и слабых сторон. Необходимо определить, и где они приносят пользу, и где их таланты оставляют желать лучшего. Затем они могут или работать над своими недостатками, или найти кого-нибудь, кто может помочь им компенсировать их слабости. Одни руководители обладают особыми знаниями в области технологий, финансового дела или маркетинга. Другие отличаются богатой фантазией и могут продемонстрировать стратегическое понимание ситуации. Третьи поддерживают равновесие, исполняя роль хранителей культуры

компании. Некоторые хорошо справляются с управлением, особенно успешно действуя в роли исполнителя. Те, кто нанят для проведения изменений,часто обладают необычными трансформационными способностями. Некоторые имеют особый трудовой потенциал, умеют заинтересовать и говорить ясно. У других новаторский взгляд на мир. На руководящих должностях важно создать такое «руководящее созвездие», которое будет иметь все эти качества сразу в сбалансированной группе, давая команде руководителей как единому организму возможность решать сложные

проблемы. В целом — и это может сделать руководящее созвездие таким мощным — разумно опираться на свои силы, а не искать способы справиться со своими слабостями. Обычно первое приносит больше прибыли (Анкета 12.2).

Хорошим примером эффективного «созвездия» могут служить команды, созданные Ричардом Брэнсоном на разных этапах его карьеры. Первоначально Брэнсон пытался добиться славы в музыкальном бизнесе. Однако, как он охотно признает, он лишен музыкального слуха. Для компенсации этой слабости он взял на работу дальнего родственника,Саймона Дрейпера по прозвищу «человек с золотыми ушами».Именно Дрейпер подобрал для Брэнсона победителей в мире звукозаписи. Чтение балансовых отчетов и контроль наличности тоже не относятся к числу сильных сторон Брэнсона.Он нашел другого серьезного администратора,Дона Крукшенка, бухгалтера-шотландца со степенью MBA из компании McKinsey.Крукшенк предложил программы,которые были необходимы компании,но которые до его появления реализовывались достаточно необдуманным способом.Эту звездную плеяду руководителей возглавлял Брэнсон,который обеспечивал дальновидность, вдохновение, энергию и мотивацию.

Лидерство в «цифровом веке»

Допустим, что «высокие потенциалы» были приняты на работу и преуспели в своем развитии. Как же они — руководители будущего — выглядят? (Анкета 12.3.)

Среди черт, характеризующих харизматичного, трансформирующегося лидера,легко ориентирующегося в глобальном контексте,главная— это самоконтроль. Руководитель должен уметь выдвигать собственные стандарты и награды, без побуждения извне занимаясь постановкой

АНКЕТА 12.2

Где Вы приносите пользу организации?

Ответьте «да» или «нет» на вопросы. Затем сравните с результатами людей, которые

знают Ваши способности.

•Мое основное умение находится в функциональной области: маркетинг/финансы/ менеджмент/информационные технологии

•Мое основное умение — стратегическое понимание ситуации

•Мое основное умение — мотивировать людей

•Мое основное умение — сохранение корпоративной культуры

•Мое основное умение — проведение изменений

•Мое основное умение — инновации

•Мое основное умение — исполнение решений

Ваши ответы на этот тест покажут Вашу роль. Хотя все способности важны для процветания организации, их значимость может различаться в зависимости от жизненного цикла организации. Ваша задача — найти людей, основные способности которых будут дополнять друг друга и ситуацию, в которой окажется Ваша организация.

личных целей. Руководители с такой способностью обычно хотят учиться сильнее и адаптируются лучше. Они умеют себя вознаградить, но они же будут самыми серьезными своими судьями. У людей, хорошо управляющих собой, обычно в голове живет внутренний отец или мать, которые повторяют, иногда практически из подсознания: «Ты можешь лучше; ты можешь лучше!» Организация в поисках руководителя может выделить такую личность, спросив кандидата, что он делал в годы, когда формировалась его личность. Так как у контролирующих себя людей «внутри — огонь», их деятельность (учебная, внеклассная или профессиональная) обязательно будет отражать большие вызовы.

Эффективные лидеры в цифровом веке знают, как управлять познавательной сложностью. Обычно это не приобретенное качество, это познавательный навык,который к отрочеству либо есть,либо его никогда

ине будет.Это умение имеет отношение и к прогрессивному мышлению,

ик снижению уровня помех в системе. Иногда его называют «взглядом с вертолета», это, фактически, способность видеть лес за деревьями. Люди

с подобным навыком очень быстро схватывают суть сложной идеи, а потом могут упростить ее для других. Чтобы проверить себя на этот навык, возьмите сложное понятие и объясните его ребенку.

Как было подмечено ранее, чувство культурной относительности

также необходимо сегодня для эффективного руководства. Этноцентризм больше нигде не играет никакой роли — особенно в глобальных организациях. Не помогает и самосозерцание. Сегодняшние лидеры должны быть думающими, да; но они также должны быть более ориентированы на действие. Умение применять и развиваться становится главным. Настоящие лидеры, которые хотят, чтобы что-то было сделано, делают акцент на выполнении.

Критерии лидерства в кибернетическом веке включают также преемственностьпоколений.Этаконцепцияпредложенаспециалистомпоразвитию человека Эриком Эриксоном. Она означает заботу, получение удовольствия от общения со следующим поколением,качественное и приятное наставничество. Важно, чтобы будущие лидеры не вели себя подобно мифическому Кроносу,поедавшемусвоихсобственныхдетей.В современныхорганизаци-

ях руководители должны проводить много времени, тренируя своих людей. Любая компания, желающая стать обучающей организацией, должна иметь много наставников,чтобы охранять изменяющийся мир молодых руководителей— особенно тех из них,которые столкнулись с новыми обязанностями. Наставники

обеспечивают пространство и защиту для их личных поисков.

Как может организация протестировать потенциал кандидата на преемственность поколений? Ответ на удивление прост. Если в общей картине присутствуют дети, серьезным испытанием является то, хорош ли кандидат какродитель,—терпеливлионсдетьмииучитлионсвоихдетейхорошо.Ис- следованиепоказывает,что«домашние»хорошиеотцыстановятсяхорошими «отцами» и вне дома. Наоборот, исполнители, которые крайне нетерпеливы со своими подчиненными, скорее всего, будут нетерпеливы и со своими детьми. Я знал нескольких руководителей, занимающихся наймом на работу, которые приглашали кандидата с семейством на уик-энд куда-нибудь, чтобы посмотреть, как взаимодействуют между собой члены семьи.

Очень важно также умение построить команду. Многие руководители, которых я знаю, великолепны в роли лидеров команды, но довольно посредственны как игроки. А те, кто умеет создавать команду,— люди, способные получить от других по максимуму,— великолепны и как игроки, и как лидеры. Они могут хорошо работать в условиях разнообразия. Са-

мые изобретательные формы принятия решений наблюдаются именно в командах,характеризующихся различием культур,полов и задач.Принятие решений в разнородных группах может занимать больше времени, чем в однородных,но качество на выходе будет намного выше.(Вспомните,что когда все думают одинаково, на самом деле мало кто думает вообще.)

Управление производимым впечатлением — тоже очень важная черта.В хороших руководителях всегда есть немного от актера и сказочника, что позволяет им убеждать весьма различные группы людей в мудрости их видения и ценностей. Хотите верьте, хотите нет, но уроки в актерской школе часто оказываются неплохой инвестицией. Запись себя на видео с последующим «рецензированием» «выступления» с помощью других, например, тренера, может оказаться в высшей степени поучительна. Эффективные руководители используют каждое доступное средство, чтобы улучшить свои коммуникационные навыки.

Конкретные знания в избранной сфере деятельности тоже очень существенны. Если вы занимаетесь автомобильным бизнесом, важно, чтобы вы любили машины. Если вы работаете в электронной промышленности, вам поможет некоторое знание электроники. В наш век всемогущих финансовых руководителей этот момент иногда забывается.

И последнее. Эффективный глобальный руководитель в наш цифровой век должен быть способен внушать доверие подчиненным и сохранять это доверие, пока идея получает воплощение. Необходимость внушать доверие и желание быть

достойным доверия должны быть постоянно в голове руководителя. Без доверия многие из остальных необходимых качеств бесполезны. Как было сказано ранее, успех лидера тесно связан с той степенью, в которой другие люди доверяют ему (Анкета 12.4). (Общую сводку лидерских качеств в цифровом веке вместе с необходимыми чертами, ролями и методами см. на рисунке 12.1.)

Любая компания, продвигающая и воспитывающая качества для эффективного лидера, описанные в этой главе, находится на пути к успеху. Последняя задача, с которой мы сталкиваемся в этой книге,— это определить,что создает не просто успешных руководителей,а успешные организации. Что можно сказать об организациях, возникающих в этот век непоследовательности? Какие характеристики отличают эти организации? И самое главное. Какие шаги лидеры должны предпринять, чтобы создать такие организации?