Мистика лидерства развитие эмоционального интеллекта

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы найти способ пробудить желание (или готовность) попробовать. Это одинаково верно и для человека, и для компании. Многие психологи, изучающие организации и основывающие свои теории на данных клинических и эволюционных психологов, считают, что изменения в компаниях заложены в процессе индивидуальных перемен. Они говорят о том, что, поскольку компания состоит из людей, успешная реализация изменений в организации зависит от понимания реакций человека на этот процесс.

Динамика индивидуальных изменений

Давайте вернемся к началу. Какому влиянию подвергается личность? Какова истинная природа индивидуальных изменений? Какие шаги должен предпринять человек, чтобы сделать этот процесс реальным? Эти вопросы долгое время интриговали эволюционных психологов и психиатров. После долгих исследований и размышлений возникли школы, различающиеся по взгляду на возможную степень изменений и то, как эти перемены происходят.

В раннем детстве личность развивается так же быстро, как и тело. Зрелые годы редко вызывают аналогичные серьезные изменения, но большинство исследователей эволюции личности сходятся в том, что какое-то изменение возможно в любой момент жизни. По сути, оно неизбежно.

Растущие изменения постоянно существуют в каждом из нас: на разных стадиях жизни происходит постепенный процесс развития. Причем принципы этого развития почти не изменяются от человека к человеку.

Благодаря этому постоянству, а значит, предсказуемости процесса перемен мы можем перенести закономерности индивидуальных перемен на изменения в компании. Исследуя с клиничес-

кой точки зрения различные стадии, через которые проходит личность в процессе изменения, мы можем провести параллели и для компаний. Тогда, применив данные, полученные при наблюдении за индивидуальными изменениями, к сфере компаний, мы сможем начать, облегчить и даже ускорить процесс изменений в компании (Анкета 7.1).

веский стимул в виде боли или неудобства для того, чтобы запустить процесс перемен,— некий дискомфорт, который перевесит удовольствие от психологической выгоды, такой, как сочувствие или внимание, получаемой в сложившейся ситуации.Человек должен испытать чувство беспокойства, связанное с существующим положением вещей, будь то проблемы в семье, со здоровьем, негативные общественные санкции, несчастный случай, сложное поведение, неприятное происшествие, случившееся с кем-то близким, или простые каждодневные трудности и разочарования.

Исследования людей, прошедших через значительные внутренние изменения, подтверждают, что большое количество негативных эмоций (тревога, гнев, печаль или разочарование) проявляются в период перед изменениями, которому обычно предшествует один из перечисленных выше факторов, вызывающих стресс. Эти негативные эмоции позволяют человеку понять, к каким губительным последствиям может привести существующее дисфункциональное поведение, если его не изменить, и делают положение вещей все более невыносимым.

Но даже понимание того, что необходимы радикальные меры, не всегда заставляет людей действовать. Однако это запускает работу ума, и люди начинают рассматривать возможные варианты изменения неблагоприятной ситуации. Совершив переход от отрицания к начальному пониманию, что не все благополучно, они могут провести переоценку.

КОНФРОНТАЦИЯ: РЕШАЮЩЕЕ СОБЫТИЕ

Осознание необходимости перемен — это первый шаг, но сам по себе он не гарантирует действие. Людям нужен толчок, столкновение в виде того, что можно назвать «решающим событием». Хотя мы считаем, что конфронтация всегда очевидна, «решающее событие», которое инициирует изменения, понимается как переломное только впоследствии.

Образ последней капли очень подходит в качестве примера, потому что показывает, что если человек подготовлен — но еще не готов — сделать решительный шаг, событие, которое послужит толчком, может быть незначительным: последняя капля (одна среди многих), которая проясняет все. Из своего опыта скажу, что хотя важное событие и может стать «решающим», «решающее событие» часто бывает незначительным происшествием, которое становится «решающим» просто потому, что оно заставляет недовольного человека предпринять давно откладываемый шаг, т.е. становится катализатором процесса перемен

ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ

ний — поделиться своими намерениями. Теперь люди готовы к личной конфронтации при прояснении своих намерений.

Сделать публичное заявление важно,потому что этоудваиваетимпульс:оновлияетнетольконасамо-

го человека,но и на его окружение.Обнародование своих намерений— воз- можностьвзглянутьипрояснитьситуацию—усиливаетрешимостьчеловека ипривлекаетнаегосторонудругих,служа,такимобразом,поддержкой.Более того, обнародовав свое намерение, человек ставит себе ультиматум: пройти через это (чего бы ни касались перемены) или потерять лицо.

КРИСТАЛЛИЗАЦИЯ: ВНУТРЕННЕЕ ПУТЕШЕСТВИЕ

На этом этапе начинается самое сложное. Пройдя стадию прояснения, человек заложил основы для вдумчивой, детальной переоценки целей

идля экспериментирования с новыми возможностями. Идеи и планы приобретают более четкие очертания. Конечная цель этого иногда болезненного внутреннего путешествия — более глубокое самопознание

иновый взгляд на жизнь.

ИЗМЕНЕНИЕ: ПРИНЯТИЕ НОВОГО ОТНОШЕНИЯ

Все мы склонны больше говорить, когда дело доходит до перемен. Сколько сотен «новых страниц» так и остались не перевернутыми? Единственно верным признаком достигнутых перемен является новое отношение к жизни. Внутренняя трансформация происходит только тогда, когда появляется новый взгляд на вещи. (См. рис. 7.1 для общего представления обо всех этапах перемен.)

Проверка внутренних сил для изменений

На каждом из этих этапов взаимодействуют и сталкиваются три силы, сплетая сеть мельчайших перемен. В конце, когда результат достигнут, эти силы проверены, теперь они соотнесены и поддерживают новое направление жизни человека.

В этом участвуют три силы — защитные структуры,эмоциональные реакции и восприятие себя и других.

Какие привычные средства защиты мы используем в стрессовых ситуациях? Можем ли мы распознать определенные модели? Что можно/нужно изменить в них?

Сложная сеть опытов изменений

Рис. 7.2. СИЛЫ, ВОВЛЕЧЕННЫЕ В ИЗМЕНЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА

Динамика изменений компании

«Боль» компании

Изменения в компании не могут произойти, если нет «боли» в системе. Кто захочет что-либо менять, если все идет хорошо? Но если объем продаж сокращается или надвигаются увольнения,никому не захочется сохранять имеющееся положение вещей. Еще лучше, если «боль» приходит и извне, и изнутри, т.е. когда клиенты и остальные участники рынка усиливают беспокойство, порожденное данными бухгалтерских отчетов. Когда люди в

компании чувствуют двойную потребность в переменах, вероятность того, что они начнут действовать, возрастает.

Среди внешних факторов,которые могут вызвать «боль» в компании, можно упомянуть конкурентов, снижающуюся прибыль, сокращение доли рынка, нехватку ресурсов, прекращение господдержки, технологические потребности и проблемы с поставщиками и покупателями. Примером внутреннего давления может служить неэффективное управление,моральные проблемы,высокая текучесть квалифицированных кадров,прогулы,трудовые конфликты (например,забастовки),усиление внутренних интриг и стычек. Все эти факторы оказывают негативное

воздействие на мировосприятие людей в компании. Возникающие проблемы разрушают корпоративную культуру и влияют на процесс принятия решений.

Хотя я не любитель боли, я считаю, что руководитель (занятый или нет процессом перемен) не должен позволять своим сотрудникам чувствовать себя слишком комфортно. Если существует хотя бы одна из перечисленных проблем, ее надо обсудить со служащими компании, а не хранить в тайне.

Однако тем, что мы можем назвать «разрушительной функцией» лидера (нарушением спокойствия), часто злоупотребляют. Должен соблюдаться едва уловимый баланс: слишком сильные перемены могут создать столько же проблем, сколько и застой компании. Последователи Макиавелли говорят,что с помощью постоянной реорганизации высшее руководство скрывает свои плохие решения.

Процесс трансформации компании еще больше затрудняется, если речь заходит не о назревающих переменах, а о внезапных. Эффективные руководители должны действовать уравновешенно, что позволит им результативно справляться с обоими видами перемен. Лидеры должны поощрять каждодневные изменения, составляющие неотъемлемую часть жизни компании; но в то же время следить за переломными моментами, которые могут совершенно изменить ход бизнеса. Как только они замечают такие моменты, они должны действовать как можно быстрее. Многие исследования показывают, что руководители высшего звена редко переживают серьезные изменения в разрушающейся компании. Внезапность стоит человеческого капитала. Мало кто из руководителей может одинаково хорошо справляться с обоими видами изменений.

Как и в случае с конкретным человеком, перемены в компании происходят последовательно. Процесс начинается с ощущения дискомфорта от системы компании. Именно боль системы запускает процесс перемен. Но пойти дальше этого уровня очень сложно,потому что,как и в случае с человеком, компании приходится иметь дело с сильным сопротивлением.Сотрудники сначала могут не понять,что процесс изменений в их же интересах. Даже те, кто

понимает,что не все идет удачно,могут найти сотни причин,чтобы избежать перемен. Страх, что предполагаемые выгоды изменений не окупят потраченных сил,ставит действию подсознательные преграды.Таким образом,с этим вопросом связаны многие внутренние проблемы (Анкета 7.2).

АНКЕТА 7.2

Как Вы относитесь к переменам?

Прочитайте и подумайте над следующими утверждениями. Если Вы когда-нибудь сами произносили их, обведите «ДА», если же они никогда не сходили с Ваших губ, отметьте «НЕТ». Как и в случае с другими анкетами, постарайтесь проверить свои ответы с кемто близким.

ДА НЕТ

•Мы так делаем уже много лет

•Никто раньше не пробовал делать это

•Другие это уже попробовали, и у них ничего не получилось

•Теоретически это могло бы сработать, но на практике...

•С чисто практической точки зрения, это могло бы сработать. Но мы должны думать и о других последствиях

•Это не для небольшой/крупной компании

•Это надо лучше исследовать

•У нас нет денег/ресурсов/оборудования/времени

•Это потом плохо на нас отразится

•У вас будут неприятности от...

•Он(а) против/ему (ей) это не понравится

•Не пытайся обучить старого пса новым трюкам

•Давайте не будем подгонять события

•Это надо отложить до завтра

•Здесь так не делают

•Мы другие и такими останемся

Если большинство Ваших ответов утвердительные, Вы плохо относитесь к переменам.

Если это правда, подумайте о том, как можно развить готовность к переменам.

«Траур» компании

Несмотря на многочисленные заявления консалтинговых фирм,изменения в компании проходят долго. Как и в случае потери в личной сфере, люди, оставившие позади старые способы жизни и работы в компании,должны пройти через период «траура», оплакивая то, что было потеряно.

Те, кто пережил эту трансформацию, особенно в случае серьезных изменений в компании, проходят через несколько этапов «траура». Они