Мистика лидерства развитие эмоционального интеллекта

Однако теперь стоит более близко взглянуть на те ценности, которые обычно присутствуют в успешных компаниях (Анкета 7.5).

Командность. Готовность подчинить личные интересы интересам команды.

Искренность. Честное и открытое общение, распространяющее информацию и уменьшающее секретность.

Полномочия. Широкое делегирование власти и ответственности.

Уважение людей. Терпимость к различиям в культуре, поле и мастерстве.

Внимание к клиентам. Понимание потребностей рынка и удовлетворение клиентов.

Соревновательность/желание победить. Стремление к достижениям, которое движет всеми сотрудниками.

Скорость. Скорость выполнения решений.

Предпринимательская жилка. Открытость риску и инновациям.

Веселье. Шутливость, которая вдохновляет на творчество.

Подотчетность. Понимание того, что для успеха компании важна нацеленность на результат.

Постоянное развитие. Непрерывное обновление навыков и отношений.

Открытость переменам. Желание узнать новые идеи и предложения.

Доверие. Вера в то, что другие о вас думают, и что у компании лучшие намерения.

Прямота. Искренность и надежность руководителя.

СОЗДАНИЕ ПОДДЕРЖИВАЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ

Давайте рассмотрим доверие поближе. Это одна из составляющих успеха: успех любой компании напрямую связан со степенью доверия к ее высшим руководителям. Но как построить доверие в компании?

Для начала мы должны общаться. Это занятие состоит из двух действий: слушать и говорить. Многие из нас ужасные слушатели. Мы так заняты формулированием своих ответов, что забываем слушать. Если у нас есть проблемы в этой сфере, мы должны научиться «активно слушать» (см. главу 2), т.е. быть внимательным к говорящему и понимать невербальную коммуникацию. А когда мы хотим говорить, мы должны

АНКЕТА 7.5

Что ценится в Вашей компании?

Оцените по десятибалльной шкале, насколько сотрудники Вашей компании разделяют следующие ценности.

•Командность

•Искренность

•Уважение людей

•Полномочия

•Внимание к клиентам

•Соревновательность/желание победить

•Скорость

•Предпринимательская жилка

•Веселье

•Подотчетность

•Постоянное развитие

•Открытость переменам

•Доверие

•Прямота

Как мы видели, многие из этих ценностей характерны для большинства компаний. Чем больше баллов Вы поставили своей компании, тем больше вероятность, что она попадет в категорию успешных. Так как личное восприятие неизбежно субъективно, покажите свои ответы другим сотрудникам Вашей компании и подумайте над расхождениями. Спросите себя, действительно ли люди «отвечают за свои слова», создавая те ценности, которые они поддерживают. Обсудите в компании, что можно сделать для того, чтобы усвоить больше подобных ценностей.

быть честными, но вежливыми. Ничто так быстро не убивает доверие, как недостаток уважения. Взаимоуважение подразумевает честность, открытость, последовательность, понимание, справедливость и прямоту. Если мы хотим создать в компании атмосферу доверия, мы не должны наказывать гонца. Подобные методы душат любое желание общения.

Руководители должны создавать доверие и другие поддерживающие ценности. Кроме того, они должны следить за применением этих ценнос-

тей на всех уровнях и избавляться от тех, кто не соответствует принятой модели поведения, установленной этими ценностями. Этот процесс «соответствия» компании и человека должен проводиться очень осторожно, потому что он является ключевой гарантией культурных ценностей.

Обсуждение того, как следует развивать корпоративные ценности, привело нас к вопросу эффективного руководства. Что характеризует эффективного лидера? Какие роли он берет на себя, помимо создания ценностей? Какие черты, качества и навыки лежат в основе этой эффективности?

8Характеристики эффективного лидерства

Явсегда восхищался способностью откусить больше, чем можно прожевать, а потом прожевать это.

УИЛЬЯМ ДЕМИЛЬ

Мир делится на тех, кто делает дело, и тех, кто получает похвалу. Постарайтесь, если сможете, принадлежать к первой категории. Там гораздо меньше конкуренции.

ДУАЙТ МОРРОУ

Вы не станете лидером, если сначала не научитесь следовать и быть ведомым.

ТИОРИО

Тому, кто не настроен на перемены, сложно быть эффективным лидером. Современное общество не дает возможности выбирать между покоем и переменами.Они неизбежны,и степень преобразований растет

с каждым днем. Подумайте, например, о различии вашего образа жизни и жизни ваших дедушек. Всего лишь за два поколения мы перешли от лошади и экипажа к космическим кораблям. Или вот

еще пример: один выпуск газеты Herald Tribune содержит информации больше, чем человек в средние века узнал бы за целую жизнь.

Как я уже говорил в главе 3,в 1980–90 гг.мир корпоративного бизнеса пережил сдвиг в парадигме, который повлиял на образ действий многих компаний. Этот сдвиг стал ответом на изменения многих аспектов общества, изменения, которые продолжаются в третьем тысячелетии.

Происходят серьезные демографические изменения, такие, как растущая урбанизация и рост так называемых «меньшинств».

Информационные и коммуникационные технологии все больше разрастаются.

«Новая экономика», а лучше сказать «старая экономика» с новыми технологиями,проявляющаяся в интернет-коммерции,меняет наш взгляд на традиционные модели бизнеса.

Сильное влияние новой единой валюты евро.

После падения «железного занавеса» в Восточной Европе и России продолжают происходить серьезные изменения.

Африка, страны Тихоокеанского региона и Дальний Восток столкнулись с проблемами здравоохранения, финансов, образования и правительства.

Менеджмент все более глобализуется. Широкие реорганизации и сокращения, о которых я говорил в предыдущей главе, являются неотъемлемой частью этой тенденции. Кроме того, происходит растущая консолидация бизнеса посредством слияний,поглощений и стратегических союзов в глобальном масштабе.

Те руководители, которые поняли, что нельзя игнорировать эти перемены, в отчаянии ищут ответы на вопросы. Они хотят знать— им необходимо знать — какие последствия эти изменения будут иметь для их компаний. Они хотят знать, какие полномочия руководителя будут необходимы, чтобы справиться с этими последствиями, и что рыночные изменения говорят о том, как нам выбирать и растить лидеров будущего.

Модели руководства

Одна из проблем, с которой мы сталкиваемся при изучении вопроса лидерства, состоит в том, что его можно рассматривать и как процесс, и как состояние. Как состояние, лидерство представляет собой набор характеристик (моделей поведения и личных качеств), которые делают людей более эффективными в достижении целей. Как процесс, лидерство — это попытка руководителя, используя разные основы власти (используя свой собственный набор навыков), повлиять на членов группы, чтобы направить их усилия на достижение общей цели.

Подчиненные

Рис. 8.2. ОТНОШЕНИЯ НАЧАЛЬНИК — ПОДЧИНЕННЫЙ

Личный стиль руководства:

роли

Рис. 8.3. СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

будет внимательны к нюансам,мы сможем понять человека и его прошлое по тому стилю руководства, который он или она практикует. Как мы уже видели,каждый лидер усваивает особенный стиль руководства и развивает определенные полномочия в соответствии со своим «внутренним театром»— сценарии, являющиеся отражением главных потребностей человека. Давайте немного упростим для ясности. Стиль руководства человека, проявляющийся в различных ролях, которые он берет на себя, пребывая на руководящей должности, является последствием тонкого взаимодействия сил его внутреннего театра (вращающихся вокруг основных потребностей) и навыков, которые он или она со временем приобретает (см. рис. 8.3).

180 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

В главе 2 я рассказал о том, как справляться с различными силами внутреннего театра человека,и ввел понятие «главная тема конфликтных отношений», или ГТКО.Кроме того, я рассмотрел различные защитные механизмы и типы личностей и постарался показать, что каждый тип личности состоит из специфического сочетания черт характера. Эти черты характера проявляются через определенные модели поведения, которые мы можем назвать компетенцией. В конкретной ситуации определенный набор навыков повышает эффективность руководства. Задача лидера (в том числе и потенциального)— развить набор навыков, покрывающий как можно большее количество случаев.

О каких навыках идет речь? Или, если отступить назад, какие черты

в шутку Наполеон. Это была матрица способностей руководителей, состоявшая из двух показателей — интеллект и энергия, которые могут выступать в следующих сочетаниях.

Люди с высоким интеллектом и большим количеством энергии становились генералами.

Люди с высоким интеллектом и небольшим количеством энергии становились штабными.

Люди с низким интеллектом и небольшим количеством энергии отправлялись в кавалерию.

Людей с низким интеллектом и большим количеством энергии убивали. Это самые опасные люди.

За Наполеоном последовали другие. В начале ХХ века проводилось множество научных исследований тех черт, которые были бы универсальными гарантами успешного руководства. Однако эти исследования не увенчались успехом. Полученные результаты были противоречивы, в основном из-за методологических проблем. Однако в последнее время, после длительной паузы в исследованиях черт личности и благодаря лучшим измерительным технологиям, теория черт переживает второе рождение. Результаты новых исследований многообещающие: они рассматривают поведенческие проявления желаемых черт в контексте.