Мистика лидерства развитие эмоционального интеллекта

дни; совершенно другое дело требовать,чтобы их принимали с широкой улыбкой и особенным приветствием. Люди должны иметь право оставаться самими собой, даже на работе. Ежедневное проявление «ложного я» обходится слишком дорого: приводит к симптомам депрессии и стрессу. Если компания старается нанимать на работу людей с «правильным отношением», т.е. психологически подходящих поставленным задачам, надевать маску «ложного я» придется лишь изредка.

Одним из лучших способов воодушевить компанию является воспроизведение. Да, эффективные лидеры — мечтатели. Но они еще и исполнители. Они реализуют свои мечты. Один остряк сказал, что на этом свете есть три категории людей: те,кто заставляют вещи происходить,те, кто смотрят, как что-то происходит, и те, кто гадают, что же происходит. Эффективные лидеры настойчиво хотят попасть в первую категорию. Они не сдаются, пока не достигнут своей цели.

Некоторые из нас знают по собственному опыту, что тех, кто выбирает середину дороги, обгоняют. Кладбища бизнеса полны людей, не

воспользовавшихся своими возможностями. Успех требует принятия сложных решений, ведущих к конкретным действиям. Лучше зажечь несколько костров, чем жаловаться на темноту. Настоящие лидеры — обычные люди с необычной решимостью.

Архитектурная роль

Как было сказано ранее, харизматическая роль должна сочетаться с архитектурной ролью, если руководитель хочет быть эффективным. Одной роли недостаточно. Слишком многие лидеры строят далекие планы того, куда должна идти их компания, но не уделяют достаточного внимания деталям процесса.

Для реализации своего видения компании руководитель должен адаптировать ее систему поощрения и контроля для поощрения желаемого отношения и поведения и дополнить структуру компании, чтобы воплотить ценности, стоящие за основной идеологией фирмы. Лидеры должны думать в таких архитектурных терминах (или находить когото, кто сможет дополнить их харизматические навыки), когда они пытаются реализовать свои проекты. Если они могут одинаково хорошо исполнять обе роли, велика вероятность того, что их компания станет победителем.

родителей. Ваша роль по отношению к ним изменилась теперь, когда Вы достигли средних лет, а они, ну а они постарели. Раньше Вы были «игроком» в семье, зависели от поддержки и совета родителей, а теперь Вы скорее «тренер», Вы взяли на себя руководство и даете советы им.Так как родители, которые когда-то казались такими могущественными, все больше зависят от Вас, Ваша внутренняя ментальная карта перекашивается. Глядя на них (и чувствуя неловкость в новой роли), Вы, возможно, думаете: «Неужели я стану таким же, как они, через несколько десятков лет? Таким зависимым и пассивным?» Вы видите страшную карикатуру на того, кем Вы можете стать.

Центральное зеркало все же самое пугающее. Оно показывает Вас сегодняшнего. И что же Вы видите? Лысеющего и седеющего человека с морщинами, большим животом и обвисшей грудью, которому нужны очки и у которого болят зубы.Учитывая этот упадок,не удивительно,что люди в этом возрасте все больше заботятся о своем здоровье. Мужчины обеспокоены тем, что они больше не Дон Жуаны, хотя подобные мысли редко высказываются вслух. Сексуальная сила большинства мужчин средних лет не та, что была раньше, и понимание этого вызывает серьезные нарциссические травмы. Женщины не в лучшем положении: им приходится столкнуться с менопаузой и мыслью о том, что детородный период для них закончился.

Свхождением в средний возраст и мужчины, и женщины начинают беспокоиться о будущем своего брака, особенно, если они поженились рано. Им может казаться, что их отношения не ладятся, как прежде, возможно,потому,что оба супруга взрослели и развивались разными темпами. То, что было хорошо в 20лет, не подходит в 40. Из-за различия интересов

уних может быть мало общих увлечений и занятий. Если в доме еще есть дети, они могут быть единственным, что держит пару вместе. Подростки, готовые уйти из дома, кажется, чувствуют свою функцию «клея»: они «героически» становятся «трудными детьми», как будто подсознательно понимают,что если они уйдут из дома,брак их родителей распадется.Если дети уже учатся в колледже или начали независимую жизнь, «синдром пустого гнезда» сыграет важную роль в супружеском равновесии. О чем разговаривать, если дети ушли из дома? Теперь супружеская чета имеет дело друг с другом и должна попытаться разговаривать друг о друге.

Сприходом средних лет растет страх перед физическими заболеваниями, и люди становятся более склонны к ипохондрии. Близкие друзья страдают от серьезных болезней или умирают, и у людей возникает вопрос: «Кто следующий?» Как раз когда их мучают мысли о потерянной молодос-

применить и к сроку пребывания в должности генерального директора. В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок. Хотя в дальнейшем я буду говорить о гендиректорах, потому что именно они являются самыми заметными фигурами в компании, многие из сделанных мной наблюдений можно применить к служащим других уровней, взятым на руководящие должности со стороны. По этой причине большинству руководителей, не достигшим еще высших должностей, следует внимательно отнестись к замечаниям, сделанным в этой главе. Назначение на высшую руководящую должность связано с многими ловушками.

Стадия 1: вступление в должность

Совет директоров (или наблюдательный совет) нанимающей компании играет важнейшую роль на стадии вступления в должность, потому что именно он руководит наймом и адаптацией нового генерального директора. Совет директоров должен решить, какой руководитель будет наиболее эффективно управлять компанией в будущем. Это решение основывается на том, в каком положении компания находится в данный момент и чего она ждет от будущего. Общее правило преемственности таково: если вы хотите эволюции, берите на эту должность служащего компании, если вы хотите революции, нанимайте человека со стороны (желательно, того, кто хорошо знаком с отраслью, в которой работает компания).

Первое, что обнаруживает вновь назначенный руководитель,— то, что после достижения вершины компании меняется перспектива работы. Став главой компании, вам уже некуда больше стремиться. Либо успех, либо провал— третьего не дано. Несколько руководителей, с которыми я разговаривал, сказали мне: «Я, наконец, добился своего, и теперь я играю в последнюю игру». Это может вызвать сильное чувство тревоги, боязнь одиночества (хотя мало кто признается в этом) и страх перед тем, что можно не справиться с задачей. Кроме того, это порождает многочисленные фантазии о том, какой «памятник» установить себе, чтобы о вас помнили после вашего правления.

Хотя подобные сомнения часто забываются под давлением работы, начинают действовать другие психологические закономерности. Новый генеральный директор, например, должен помнить, что уходящие руководители часто слишком заботятся о защите своего наследия. Для уходящего босса отказ от власти равен подписанию себе смертного

приговора,и только благоприятное наследие может это компенсировать. Поэтому не удивительно,что он боится,как бы преемник (особенно если он энергичен) не отнесся неуважительно к наследию и не разрушил его работу. Чтобы избежать этого, он способен (осознанно или нет) сделать так, чтобы обеспечить провал преемника. Вероятность подобного саботажа увеличивается, если уходящий генеральный директор остается в компании. Так чаще всего и бывает.

Другая трудность,с которой придется столкнуться вновь пришедшему, состоит в «романтизации прошлого». Всем свойственно ограждать себя от болезненных воспоминаний. В стрессовых ситуациях люди разрываются между защитным механизмом отрицания и силой памяти. Подобно тому, как в романе Дафны дю Морье «Ребекка» славная память о бывшей жене, словно призрак, летает вокруг новой жены и всего, что она делает, новых руководителей может преследовать идеализированная (а значит, неточная) память об их предшественниках.

Кроме этого, новичку придется иметь дело с нереалистичными ожиданиями. Новых руководителей (в особенности тех, кто приходит в фирму извне) считают спасителями, которые быстро решат все проблемы компании и восстановят порядок. Чем более несчастными были люди при предыдущем режиме,тем больше надежд возлагается на вновь пришедшего. Но из-за того, что эти ожидания нереалистичны, любовь, возникшая из идеализации, быстро превращается в разочарование, рождающееся из недовольства.Временный «мессия» быстро падает с пьедестала.Кроме того,«раненые принцы» (руководители,которых обошли при новом назначении) могут отомстить, управляя этой переменой в настроении, делая так, что мессия превращается в козла отпущения.

По-другому не бывает. Стадия вступления в должность — тревожное время. Новый генеральный директор не только боится того, что не будет соответствовать только что описанным ожиданиям; его в той или иной степени сбивают с толку требования, которые возникают на новом посту. Босс, приходящий со стороны, должен быстро изучить все формальные и неформальные методы работы компании. Он должен понимать, что движет компанией. Но у него нет времени на спокойное изучение. С первого же дня на работе есть большой соблазн начать действовать. Просто ради того, чтобы действовать. Более того, люди хотят получить ответы на свои вопросы касательно будущего. Как раз, когда новый генеральный директор (опять же, в особенности тот, кто пришел со стороны) пытается ухватить мировоззрение компании, люди его спрашивают: «Как Вы видите будущее? По каким критериям

Вы будете оценивать работу? Что Вы планируете изменить в первую очередь?»

Несмотря на все требования начать действовать и установить ясность, новый генеральный директор, пришедший в компанию, должен в первую очередь слушать. Самое важное — понять, как функционирует компания, и где он может понадобиться. Этого можно достичь, только прислушиваясь ко всем участникам организации. Руководители, поддавшиеся искушению начать действовать прежде, чем выслушать всех, т.е. те, кто попался в «ловушку действия», скорее всего, позднее будут вынуждены притормозить.

Новый генеральный директор должен определить ключевых людей, которые будут помогать ему в достижении успеха во время его правления. Хотя пришедшие извне могут привести с собой в компанию новых людей,их нельзя ставить на ключевые должности.Моральные проблемы неизбежны, только если старые служащие компании не становятся заместителями. Многие руководители признают, что так они договариваются с «ранеными принцами», как бы откупаются от них, дав им заметные, ответственные должности. Но большинство из тех, кто прошел по этому пути, позднее говорят, что надо было

«покончить» с этими принцами гораздо раньше. Склоняясь к прошлому

впопытках сделать этих людей частью команды (так сказать,оглядываясь

впрошлое), они потеряли драгоценное время и силы, которые следовало бы потратить на восстановление компании.

Стадии вступления в должность, с множеством неизвестных, присущи эксперименты. Обычно генерального директора выбирают, основываясь на каких-либо конкретных данных (навыках), в которых компания нуждается в определенный момент. Это могут быть навыки

вкадровой сфере, в сфере глобальных стратегий, финансов или полных изменений.По мере того,как новый генеральный директор работает над «заданием», которое дал ему совет директоров, он все больше увлекается новым испытанием и чувствует себя очень бодро,справляясь и овладевая многими новыми вещами. Это время интенсивной и сосредоточенной деятельности, период великих экспериментов.

Впроцессе работы новые руководители сознательно или неосознанно ищут те деловые темы, которые отвечают их внутренним интересам. Другими словами, они стараются найти точки соприкосновения между их личным стилем и стратегией,подходящей тому деловому окружению,

в которое они попали. Они воплощают свои мечты и проблемы в условиях компании. Как только они находят подходящую тему, начинается вторая стадия.

Стадия 2: утверждение

Когда деятельность нового генерального директора начинает приносит результаты, и работа компании улучшается, к нему, наконец, приходит ощущение полного контроля. Это признак стадии утверждения. При наличии твердой политической опоры, поддержки совета директоров, преданности менеджеров компании и сети полезных связей руководитель может, наконец, приступить к реализации своих желаний. Со временем его результативность достигает максимума (только если он не способен самосовершенствоваться), и он вступает на плато. Этот период может продолжаться много лет.

Но, как и во многом, успех может нести в себе зародыши катастрофы. Со временем для генерального директора может выделиться одна доминирующая тема, которая, отражая старое желание, может стать идеей фикс. Опасность (как мы видели в случае с Кеннетом Олсоном из DEC, о котором говорилось в главе 3) состоит в том, что когда основная

тема перестает соответствовать жизни компании, появляется негибкость, и генеральный директор становится слеп к нуждам других.

Как говорит пословица: «Когда твой ум — молоток, ты видишь только гвозди». Если руководители не совершенствуются, они могут утянуть компанию в трубу.

Стадия 3: упадок

Это приводит нас к стадии упадка. Начало упадка генерального директора характеризуется следующими признаками:

служебная близорукость и высокомерие

предположение, что инерция равна лидерству

нежелание прислушиваться к новым идеям

сосредоточенность на внутренних делах за счет внешних

растущая централизованная бюрократия

недостаток стремления скорее сделать или изменить что-либо

постоянное обращение к старым темам

затухающий энтузиазм