Логистика. Управление цепочками поставок. Ответы на экзаменационные вопросы

С

1

2

3

1.Интеграция и активное управление связью 2.

2.Отслеживание процедур компании А и С в плане интегрирования и управления связью 2.

3.Отказ участников; интеграция и управление на усмотрение компании В и С.

Рис. 4.5. Варианты деятельности центральных компаний в отношении связи 2

Отслеживаемые связи между процессами. Отслеживаемые связи не столь критичны для деятельности центральной компании, хотя также важны. В этой связи их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в общие цепочки поставок. Центральная компания по мере необходимости отслеживает или проверяет, как осуществляется интегрирование этих связей и управление ими.

Неуправляемые связи между процессами. Данные связи, которыми центральная компания, как правило, активно не занимается, так как они не настолько для нее критически важны, чтобы выделять ресурсы даже на их мониторинг. Центральная компания либо полностью доверяет другим членам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов оставляет их на полное усмотрение других участников цепочки. Например, у производителя может быть несколько поставщиков упаковочного картона, но, как правило, производитель не занимается интегрированием и управлением связей, идущих от этих поставщиков дальше, вплоть до предприятий, выращивающих деревья. Конечно, производителю важно иметь надежные поставки кар-

81

тона, однако он не считает, что должен активно заниматься связями между поставщиками картона и их поставщиками по технологической цепочке.

Как правило, в практической деятельности реализуются три варианта интегрирования и управления связями (рис. 4.5). Компании могут выбрать вариант интегрирования и активно управлять связью 2 (вариант 1). Она может выбрать вариант отказа от интеграции и только отслеживать процессы в компаниях В и С в плане их интегрирования и управления связью 2 (вариант 2). Оба варианта (1 и 2) требуют от компании А выделения каких-то ресурсов. И, наконец, компания А может выбрать третий вариант – совсем не участвовать в интеграции управлением связью 2 и оставить его полностью на усмотрение компаний В и С (вариант 3).

Связи с объектами, не входящими в цепочки поставок. На цепочки поставок центральные компании оказывают влияние решения, которые принимаются в других аналогичных цепочках, каким-то образом имеющих к ним отношение. Например, поставщик центральной компании также может служить в этом качестве и в цепочке ее основного соперника. Поэтому структура цепочек этого поставщика может влиять на число работников, выделяемых на проектирование продукции для центральной компании, или размер выделяемой ей продукции при ее дефиците, а также на меры, принимаемые для защиты конфиденциальной информации. Эта особенность приводит к необходимости установить четвертый тип бизнес-связей – связей с объектами, не входящими в цепочки поставок. Такие связи стыкуют членов цепочек поставок центральной компании с членами, не входящими в эти цепочки. Связи этого рода не рассматриваются как связи структуры цепочек поставок центральной компании, хотя и оказывать влияния на показатели ее деятельности и на ее сетевые цепочки поставок. Исходя из описания связей между процессами, можно сделать вывод, что существуют разные варианты того, насколько жестко компании интегрируют и управляют связями за пределами первого уровня. Чтобы добиться достижения конкретных целей в цепочках, например, бесперебойного наличия продукции, повышения ее качества, сокращения общих затрат во всех цепочках поставок, компании работают через других участников, а иногда действуют самостоятельно.

82

Например, ведущие мировые производители томатного кетчупа проводят исследования помидоров, стараясь вывести растения с более крупными плодами и с меньшим числом семян. Они обеспечивают контракты с предприятиями (фирмами), занимающимися выращиванием помидоров, молодыми растениями, что гарантирует требуемое качество продукции в поставке. Поскольку эти предприятия, как правило, небольшие, производитель заключает контракты и с поставщиками оборудования, удобрений, химических веществ и т. д. При этом фермеров поощряют закупать сырье и оборудование по контрактным ставкам. Это позволяет добиваться сырья более высокого качества (в данном случае помидоров) и одновременно более низких цен. Однако при таком подходе финансового проигрыша у таких предприятий (фермеров) не возникает.

Можно привести ряд примеров, показывающих деятельность компаний, которые поняли важность управления поставщиками за пределами первого уровня. Один из таких примеров связан с цепочкой поставок, применяемой при производстве полупроводников. Центральная компания (производитель) имела шесть поставщиков первого уровня, у которых она закупала материал (сырье) для изготовления полупроводников. Однажды она столкнулась с дефицитом этого материала. Проведенные ею исследования показали, что все поставщики первого уровня закупают сырье у одного и того же поставщика второго уровня. Таким образом, в данном случае самые критичные для успеха деятельности отношения центральной компании – отношения с поставщиком второго уровня.

4.4. Управление спросом в цепочках поставок

В передовых компаниях запасы, которые возникают при производстве, условно разделяют на базовую и переменную составляющие. Базовая переменная (запас) включает незавершенное производство на предприятиях, а также продукцию, находящуюся в пути от одного участка канала к другому. Уточнение объемов поступающей и накапливаемой в запасах продукции осуществляется при помощи системы периодического контроля.

83

Запасы, на которые влияют переменные факторы, т.е. переменная составляющая, объясняются изменениями, происходящими в ходе производственных процессов, а также колебаниями поставок и спроса. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом действительно является ключом к эффективному процессу SCM.

Балансирование потребительских запросов с возможностями компании в плане предложения своей продукции должно происходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок.

Маркетинговые требования и производственные планы должны быть скоординированы в рамках всего предприятия. Так, во время приема заказа рассматривается несколько каналов и маршрутов возможных действий, что позволяет в рамках центральной компании скоординировать маркетинговые требования с производственными планами. Современные системы SCM позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.

4.5. Выполнение заказов потребителей в цепочках поставок

Важным ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Компании крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибуции и транспортировке внутри компании. Как было показано выше, для этого следует развивать партнерские отношения

84

с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщиков в направлении центральной компании и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.

4.6. Управление потоком производства в цепочках поставок

Традиционный производственный процесс в компаниях, продукция которых до поступления заказа хранится на складе, организовывался на основе прошлых прогнозов, руководствуясь которыми компания производила продукцию

внеобходимом количестве и поставляла ее в канал дистрибуции. При этом продукция перемещалась по предприятию

всоответствии с производственным графиком в режиме «проталкивания». Ассортимент продукции часто оказывался невостребованным, в результате чего накапливались ненужные запасы, росли затраты на содержание запасов, периодически возникала необходимость в их уценке или перевозках через промежуточные пункты.

4.7. Взаимоотношения с поставщиками в цепочках поставок

Как правило, центральная компания с небольшой группой ключевых поставщиков устанавливает долгосрочные партнерские отношения. При этом обычно исходят из необходимости достижения отношений, выгодных обеим сторонам. Этот подход отличается от традиционной системы, для которой характерным было соперничество сторон. Привлечение ключевых поставщиков на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщиков нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.

85

При реализации функции закупок в настоящее время используются механизмы оперативной коммуникации и Интернет, позволяющие оперативно передавать все заказы на требуемые продукты. Такие инструменты мгновенной коммуникации позволяют сокращать время и экономить деньги на закупочные операции. В результате отделы снабжения (закупок) центральной компании могут уделять больше времени и внимания управлению поставщиками.

Разработка и доведение продукции до коммерческого использования

Потребители и поставщики в процессе разработки продукции должны интегрировать свою деятельность. Если новые виды продукции крайне важны для роста компании, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции (ЖЦП) становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной.

Специалисты, отвечающие за разработку и доведение продукции до коммерческого использования, должны:

•тесно координировать свою работу с руководителями, отвечающими за отношения с потребителями, и получать от них четко сформулированные, пусть выраженные в виде общих намерений, потребительские запросы;

•выбирать материалы и поставщиков в координации

сотделом материально-технического снабжения;

•разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

4.8. Возвратные потоки в цепочках поставок

Управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет центральной компании столь же боль-

86

шие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повысить производительность

иосуществить разработку принципиально новых проектов.

Вбольшинстве случаев возврат делится на четыре категории: оборудование, запасные части, расходные материалы

иконкурирующие продукты встречной торговли, каждая из которых управляется по-своему. «Восстановление до приемлемого состояния» – мера времени исполнения заказа, необходимая для доведения продукта до состояния, когда он может использоваться по прямому назначению. Эта категория возврата особенно значима в отношении тех продуктов, потребители которых получают необходимую замену в случае выявления недостатков. Работа с оборудованием, отправляемым с производственного предприятия на утилизацию «в утиль», также измеряется временем, затрачиваемым организацией на весь процесс утилизации – до получения за утиль наличных средств.

4.9. Цепочки бизнес-процессов в цепочках поставок

Основой для формулирования общего подхода, своего рода философией управления цепочками поставок является концентрация (фокус) усилий центральной компании на тех ключевых бизнес-процессах, которые идут от конечных пользователей до первоначальных поставщиков. Цели или результаты этих процессов следующие:

•создать ориентированные на интересы потребителей команды, предоставляющие взаимно полезные для всех продукты стратегически важным потребителям;

•создать точку контакта, позволяющую эффективно обрабатывать запросы, поступающие от всех потребителей;

•осуществлять непрерывный сбор, накопление и уточнение информации о спросе потребителей и на ее основе вносить коррективы в предлагаемую продукцию;

•разрабатывать гибкие производственные системы, оперативно реагирующие на изменяющиеся рыночные условия;

•управлять партнерскими отношениями с поставщиками, чтобы добиться быстрого реагирования на запросы

87

потребителей и обеспечить непрерывное улучшение продукции;

•выполнять 100 % заказов потребителей точно и своевременно;

•минимизировать время доведения продукта до приемлемого состояния.

Добиться выполнения этих целей можно, используя оперативные и гибкие интегрированные цепочки поставок. Как указывалось выше, такие процессы охватывают множество бизнес-функций (процессов), и поэтому важно изучить или провести реинжиниринг по каждому ключевому процессу.

4.10. Реинжиниринг, этапы процесса реинжиниринга

Важной частью совершенствования цепочек поставок становится реинжиниринг ключевых процессов, выполняемый для более полного удовлетворения потребительских запросов. Реинжиниринг – процесс, направленный на оперативное достижение существенных перемен. Большинство специалистов определяют его как фундаментальный подход к изменению мышления и осуществления радикальных перемен в бизнес-процессах, осуществляемых для качественного улучшения важных текущих показателей функционирования, таких как расходы, качество обслуживания и скорость. Однако улучшения методами реинжиниринга нельзя осуществлять бессистемно. Эти перемены должны получить поддержку руководства компании и учитываться в общем плане менеджмента.

Типичный процесс реинжиниринга реализуется в ходе трех этапов (рис. 4.6):

1)сбора и анализа фактической информации;

2)выявления участков, требующих перепроектирования бизнес-процессов с целью их улучшения;

3)творческого совершенствования.

На первом этапе осуществляется очень подробный анализ уже используемых систем, процедур и потоков работ. Здесь основное внимание должно быть уделено отделению фактов от субъективных мнений.

88

Чтобы задача реинжиниринга решалась с учетом миссии компании, необходимо целенаправленно использовать энергию всей компании. Именно заявление о миссии задает общие требования к бизнесу. Параллельно происходит всестороннее оценивание культуры, стратегий, бизнес-практик и процессов, характерных для компании.

Если этот анализ показывает возможность перемен, менеджеры реализуют принятое бизнес-решение по всем цепочкам поставок. Как правило, чтобы повысить показатели функционирования всех цепочек, улучшения требуются, в первую очередь, на одном из участков. Обычно на предприятии указанная работа осуществляется на основе принципа системной поставки. Реинжиниринг такого процесса приводит к передаче крупных видов проектной деятельности поставщикам, что сокращает инженерные работы и объем труда у базового производителя (центральной компании). Результатом этого является экономия за счет повышения эффективности всех звеньев цепочек вплоть до потребителя – в форме предоставляемой ему повышенной ценности.

После изучения темы 4 попытайтесь самостоятельно дать пояснения к представленным вопросам.

1.Назовите типовые модели бизнес-процессов.

2.В чем суть модели цепочки добавления ценностей (модели Портера)?

3.Охарактеризуйте основные элементы тринадцатипроцессной модели.

4.Какие ключевые базисные процессы в цепочках поставок вы знаете?

5.Назовите типы связей, существующих в бизнес-про- цессах.

6.Что вы понимаете под управлением спроса?

7.В чем заключается процесс выполнения заказов потребителей?

8.Что вы понимаете под управлением потоком производства?

9.Дайте характеристику взаимоотношений с поставщиками.

10.Что вы понимаете под возвратными потоками?

11.Дайте характеристику цепочек бизнес-процессов.

12.Охарактеризуйте реинжиниринг. Какие вы знаете этапы процесса реинжиниринга.

90