Логистика. Управление цепочками поставок. Ответы на экзаменационные вопросы

Тема 5

РАЗРАБОТКА ПРИНЦИПОВ ПОСТРОЕНИЯ ИСТРУКТУРЫСИСТЕМЫИНТЕГРИРОВАННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

5.1.Сущность интегрированного управления.

5.2.Основные направления интеграции.

5.3.Внедрение интегрированного управления цепочками поставок.

5.1. Сущность интегрированного управления

Внедрение SCM требует изменения фокуса компаний – перехода от функций к процессам, а также сочетания (взаимодействия) функционального и процессного подхода.

В процессе управления взаимоотношениями с потребителями работники подразделений продаж и маркетинга участвуют в анализе; работники инженерного отдела предоставляют спецификации, на основе которых определяются требования; логисты формулируют требования к обслуживанию потребителей; производственники формулируют производственную стратегию; работники подразделений закупок определяют стратегию выбора источников поставок и работы с ними; представители финансового и бухгалтерского учета составляют отчеты о рентабельности работы с конкретными потребителями. Требования к обслуживанию потребителей должны использоваться как входящие элементы стратегии, работ с источниками поставок и логистики.

Если соответствующих механизмов координации, встроенных в нужные места по различным функциям нет, то процесс будет либо неэффективным, либо непроизводительным. При ориентации на качество процесса все функции, снизанные с продуктом или предоставлением информации, должны работать совместно и согласованно. Например, данные по продажам и маркетингу, поступающие через схему выпуска продукции, используются для оценки отдельных уровней заказа и временных характеристик удовлетворения требований. Эти заказы формируют требования к производству, которые, в свою очередь, передаются поставщикам.

Более активное использование аутсорсинга увеличило потребность в координации процессов, происходящих в цепочках поставок. Рост зависимости компании от внешних поставщиков заставляет ее создавать соответствующие ме-

91

ханизмы координации работ с этими поставщиками. Где разместить эти механизмы и какие команды и функции будут нести за них ответственность – решения, критичные для успеха. При управлении могут применяться различные варианты перепроектирования процессов и приемы реинжиниринга. Параллельные инженерные приемы потребуют привлечения большого числа работников из всех ключевых функциональных направлений, взаимодействующих с поставщиками. В результате этого конечный продукт разрабатывается за более короткие сроки. Параллельный инжиниринг позволяет исключить разногласия на более поздних этапах работы над проектом продукта, недопонимания и отсрочки при выполнении частных заданий.

Требования успешной реализации SCM

Все компании, входящие в цепочки поставок, имеют собственные узкофункциональные направления деятельности. Чтобы успешно реализовать управление цепочками поставок, от такого подхода необходимо отказаться и принять на вооружение подход на основе общих процессов. Требования, необходимые для обеспечения успешной реализации SСМ:

•поддержка со стороны руководства, его активное участие и готовность к переменам;

•понимание глубины необходимых перемен;

•общее согласие по поводу сущности SCM и ключевых процессов;

•выделение ресурсов и наделение менеджеров полномочиями, необходимыми для достижения установленных целей.

5.2. Основные направления интеграции

SCM рассматривается как сфера компетентности, которая связывает компанию с ее потребителями и поставщиками. Потоки информации о потребителях (и от них) поступают в компанию в форме данных о продажах, прогнозов и заказов. Эта информация преобразуется в конкретные планы производства и закупок. Поступающие материальные ресурсы кладут начало потоку запасов, постепенно обретающих добавленную стоимость, движение которого завершается передачей права собственности на готовые продукты потребителям. Таким образом, в этом едином процессе выделяются две составляющие: поток продукции (запасов) и информационный поток. Характеристику каждого потока стоит осуществлять с учетом следующих двух замечаний.

92

Во-первых, для того чтобы убедиться в необходимости интеграции всех функций и операций логистики, полезно рассмотреть «внутренние» виды деятельности. Подобная интеграция, хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, сама по себе еще недостаточна для достижения целей делового предприятия. В нынешней конкурентной среде фирма может стать по-настоящему эффективной только в том случае, если ей удастся вовлечь в интеграцию своих потребителей и поставщиков.

Во-вторых, как правило, базовый процесс не ограничивается только рамками бизнеса и не является исключительной чертой производственных компаний. Потребность в интеграции присуща всем типам деловых предприятий (во всех отраслях), равно как и организациям государственного сектора. Скажем, компании розничной торговли и оптовики, как правило, играют роль связующего звена между этапами физического распределения и закупок помимо традиционного производства. И в любом случае розничные и оптовые торговцы должны завершать логистический процесс создания добавленной стоимости. То же самое верно и для государственных организаций, занимающихся производством или оказанием услуг.

5.3. Внедрение интегрированного управления цепочками поставок

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление на логистическом предприятии в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на логистическом предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения

вструктуре логистического предприятия ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован

вбыстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т. д.

93

Все эти цели сами по себе несомненно важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т. п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок готовой продукции. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

1)большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;

2)географический разброс различных подразделений предприятия;

3)отсутствие специалистов, имеющих нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;

4)отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются, что важно для любого логистического предприятия. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике,

кчему и должно стремиться логистическое предприятие. Предпосылками для интегрированного логистического

подхода являются:

− новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятия;

94

−реальные перспективы и тенденции по интеграции участников логистических цепочек между собой, развитию новых организационных форм – логистических сетей;

−технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для управления всеми сферами произ- водственно-коммерческой деятельности.

Динамика рыночных отношений, глобализация международного бизнеса и ресурсные ограничения приводят к существенному возрастанию скорости материальных, финансовых и информационных потоков, сокращению числа посредников в логистических цепях, уменьшению устойчивости

инадежности их функционирования. Поэтому достижение стратегических целей предприятий становится возможным при трансформации существующих логистических систем в интегрированные логистические сети. Работа предприятий в составе логистических сетей определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, т. е. уменьшением числа «колебаний» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. Основная причина их создания кроется в том, что успех компаний зависит не только от наличия собственных ресурсов, но и умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности других участников. Интегрированной логистике свойственны черты движения экономических ресурсов, которые обеспечивают функционирование любого делового предприятия. Интегрированная логистика позволяет наиболее эффективно реализовать цели бизнеса и государства. На максимизацию прибыли будут влиять такие факторы, как конкурентная позиция (позиционирование), конкурентная цена, низкие издержки

иструктура отрасли. Интегральная ответственность за уровень издержек связана в этом случае не только внутрифирменными затратами. Она также включает в себя ответственность за эффективность и своевременность поставок, выбор между производством продукции и ее приобретением у поставщиков. Управление базируется на методе вовлечения отдельных взаимосвязанных элементов в интегрированный процесс (интегрированное SCM) с целью предотвращения нерациональных потерь материальных и других ресурсов. Однако большинство отечественных предприятий управля-

ется на основе традиционных методов и не приспособлено к извлечению дополнительного эффекта от SCM. Таким

95

образом, SCM можно рассматривать как интегрированный процесс по обеспечению создания потребительной стоимости с наименьшими затратами. До недавнего времени основным фактором успеха считалась исключительно рыночная ориентация. Однако для обеспечения стабильной рентабельности предприятия должны правильно выбирать

икомбинировать ресурсы. Концепция ресурсной ориентации, которая сформировалась в 80-х годах в экономически развитых странах, неизбежно приводит нас к переосмыслению роли интегрированного SCM. С этой точки зрения интегрированное SCM имеет следующие особенности, которые оказывают прямое воздействие на эффективность:

–формирование и использование ключевых компетенций, что предполагает особо эффективное сочетание ресурсов, которыми конкуренты не располагают;

–сохранение стабильных ключевых компетенций в долгосрочной стратегической перспективе;

–возможность клиентов извлекать выгоды для себя, готовность оплачивать дополнительные услуги.

Существующий экономический механизм на предприятиях сосредотачивает внимание преимущественно на процессах, происходящих внутри предприятия. Его цель – доведение до максимума разницы в цене между закупками

иреализацией. Интегрированное SCM, использующее «цепочку ценностей», ориентировано на всех участников. Цепочки поставок (логистические цепочки) содержат пять областей эффективности:

–связь с поставщиками;

–связь с потребителями;

–технологические процессы внутри одного подразделения;

–логистические процессы между подразделениями внутри предприятия;

–логистические связи между предприятиями в цепочке поставок.

Изучив тему 5, попытайтесь самостоятельно пояснить суть следующих вопросов:

1. Какова сущность интегрированного управления?

2. Какие вы знаете основные направления интеграции?

3. Что вы понимаете под внедрением интеграционного управления цепочками поставок?

4. Назовите предпосылки для внедрения интегрированного логистического подхода.

96

Тема 6 ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ В ЦЕПОЧКАХ ПОСТАВОК

6.1.Концепция общих затрат.

6.2.Основные и вспомогательные виды деятельности при определении затрат в цепочках поставок.

6.3.Система создания потребительской стоимости в цепочках поставок.

6.4.Процедура анализа логистических затрат в цепочке поставок.

6.5.Распределение логистических затрат на заказ и на процесс.

6.6.Бюджетирование затрат в цепочках поставок.

6.1. Концепция общих затрат

Парадигмы SCM опираются на совокупность концепций управления, таких как концепции общих затрат, компромиссов, всеобщего управления качеством, цепочки ценностей, предотвращения подоптимизации, финансовых обменов.

В соответствии с концепцией общих затрат (Scherer, 1980; Kaplan, 1987) все затраты на производство и распределение продукции рассматриваются как осуществляемые одновременно для обеспечения требуемого уровня качества продукции и обслуживания потребителей. Они формируются под воздействием таких взаимно влияющих друг на друга факторов, как объем продукции, накопленный опыт (по кривой опыта), степень вертикальной интеграции компании, технология, широта ассортимента продукции. Под воздействием одних факторов производства и распределения продукции затраты могут увеличиваться, а под воздействием других – уменьшаться или оставаться на прежнем уровне. Задача заключается в нахождении такого варианта, при котором общие затраты окажутся наименьшими.

6.1.1. Общие аспекты затрат

Ключом к управлению логистической функцией выступает анализ общих затрат или, как их еще называют, общей стоимости (total cost). Одной из основных целей фирмы должно быть сокращение общих затрат на все виды логистической деятельности, а не оптимизация каждого изолированно. Попытки снизить затраты только по отдельным видам деятельности могут привести к возрастанию общих

97

затрат. Например, сосредоточение запасов готовой продукции в небольшом числе центров дистрибьюции приведет к сокращению затрат па содержание запасов, а также на складирование, что может в более значительной степени повысить транспортные затраты из-за более низкого уровня обслуживания потребителей или снизить общий объем продаж. Аналогичным образом экономия, достигаемая при закупках сырья и компонентов большими партиями, может оказаться меньше сопутствующего ей увеличения затрат на содержание запасов. На рис. 6.1 и 6.2 показаны основные категории маркетинго-логистических затрат. Менеджеры должны учитывать всю совокупность указанных затрат. Эффективного менеджмента и фактического снижения общих затрат можно добиться только в случае, если рассматривать логистику как интегрированную систему и минимизировать общие затраты с учетом выполнения всех задач компании по обслуживанию потребителей.

Рис. 6.1. Варианты затрат, требуемых при осуществлении маркетингологистической деятельности

98

Связь между видами логистической деятельности и логистическими издержками

Логистические издержки возникают в различных видах деятельности, поддерживающих логистический процесс, или зависят от них. Основные категории расходов: 1) обслуживание потребителей; 2) транспортировка; 3) складирование; 4) обработка заказов и получение информации; 5) определение размера партии; 6) содержание запасов (рис. 6.2).

Место/уровни обслуживания потребителей

•Обслуживание потребителей

•Поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании

Затраты на процедуры оформления заказов и информационную поддержку

• Обработка заказов

• Логистические коммуникации

Рис. 6.2. Варианты затрат, требуемых при осуществлении логистической деятельности

99

6.1.2. Место/уровни обслуживания потребителей

Основным компонентом стоимости, связанным с различными уровнями обслуживания потребителей, является стоимость упущенных продаж. Затраты на обслуживание потребителей включают затраты на выполнение заказов, а также на поставку потребителям запасных частей и обслуживание. Сюда также входят затраты, связанные с обработкой возвращаемой продукции; указанный процесс оказывает большое влияние на восприятие потребителями услуг, предоставляемых предприятием, а также на конкретный уровень удовлетворения потребителя.

Стоимость упущенных продаж включает не только неполученные деньги за текущие продажи, но и за потенциально возможные будущие продажи. Компании могут не получить новых клиентов из-за отрицательного мнения, высказываемого об их продукции прежними потребителями. Общепризнано, что каждый недовольный потребитель рассказывает о своем разочаровании товаром или услугой, в среднем, девяти своим знакомым. В этой связи оценить истинную стоимость обслуживания потребителей достаточно сложно. Цель указанной деятельности – минимизировать общие затраты и обеспечить целевой уровень обслуживания.

Предпочтительным подходом в этом плане можно считать установление желательных уровней обслуживания потребителей на основе их запросов и с учетом того, насколько на эти запросы влияют расходы в других областях марке- тинго-логистической деятельности. Как уже говорилось, основной подход здесь – минимизировать общие затраты при обеспечении должного уровня обслуживания потребителя. Поскольку при обслуживании потребителей каждый из пяти основных элементов логистических издержек «сработает» взаимосвязано с другими, логистическим менеджерам необходимы полные и надежные данные об издержках по каждой из этих категорий.

6.1.3.Транспортные затраты

В зависимости от целей и конкретной точки анализа затраты на транспорт можно оценивать по-разному. Эти расходы можно разделить по категориям потребителей, товар-

100