Логистика. Управление цепочками поставок. Ответы на экзаменационные вопросы

уровнях управления и связывает различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т. п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Система сбалансированных показателей – это:

–новая система управления компанией;

–механизм реализации стратегии и ее корректировки;

–инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;

–надежный инструмент контроля показателей будущего;

–система мотивации персонала;

–система обратной связи, обучения и постоянного развития.

1.4. Показатели эффективности управления цепочками поставок на практическом уровне

Цель каналов цепочек поставок – предоставить потребителям необходимую им комбинацию продукции (размер партии, время доставки и рыночная децентрализация) при минимальных затратах. Потребители, покупая ту или иную комбинацию услуг каналов, влияют на его структуру. Наилучшие каналы создаются тогда, когда никакая другая команда исполнителей не обеспечивает более высокой прибыли или большей степени удовлетворения потребителя. Чтобы добиться наиболее эффективной и производительной структуры каналов, их отдельные функции по мере необходимости должны переходить от одного участника канала к другому. Учитывая желаемый (с точки зрения потребителя) уровень конечных результатов и конкурентные условия, структуры каналов организуют свои функциональные задачи таким образом, чтобы общие затраты в канале были минимальными. Указанное смещение конкретных функций может привести к появлению в каналах некоторых новых участников или выходу из них ряда прежних.

Большинство современных теорий о структуре канала строится на двух концепциях – отсрочек и ситуационных действиях. Часть расходов можно сократить, если: 1) отло-

21

жить изменения формы и внешнего вида продукта до максимально возможной удаленной точки в маркетинговом процессе; 2) отложить размещение запасов в конкретном месте до последнего возможного момента времени, поскольку, по мере того как продукция становится все более дифференцированной, затраты, связанные с риском и неопределенностью, возрастают. Результатом таких отсрочек становится экономия средств, поскольку подобные действия смещают дифференциацию ближе к непосредственному времени закупок, когда спрос прогнозировать гораздо проще. Это приводит к снижению затрат, связанных с риском и неопределенностью.

Логистические издержки также сокращаются за счет объединения относительно недифференцированной продукции в более крупные партии. Провайдеры услуг, выступающие как третья сторона, могут поддержать такую отсрочку, используя, например, общие поддоны для грузов отдельных потребителей или по мере получения заказов переупаковывая продукцию, чтобы удовлетворить требования этого потребителя или страны, или выполняя конечную сборку или подготовку продукции на заказ непосредственно на месте. Компании могут воспользоваться отсрочками, чтобы перенести риск владения товарами с одного участника канала на другого. Например, производитель может не торопиться изготавливать товары, откладывая этот момент до получения максимального числа заказов; посредник может отказываться накапливать заказы, закупая вместо этого продукцию у компаний-продавцов, предлагающих более быструю доставку, или закупая продукцию на консигнацию, или покупая ее только тогда, когда сделка продажи уже фактически совершена. В свою очередь, потребители могут отсрочить момент получения товара в собственность, покупая его в тех точках розничной торговли, в которых он есть в наличии в настоящий момент.

Примером повышения эффективности за счет отсрочки может служить услуга смешивания красок в магазине розничной торговли. Вместо того чтобы заниматься предположениями и прогнозами, какие цвета потребители захотят купить, розничный торговец ждет, когда наступает время конкретной покупки и смешивает исходные компоненты

22

в нужные покупателю цвета. Другие примеры – окраска панелей на встроенном кухонном оборудовании в цвет, требующийся конкретному покупателю, что позволяет одной и той же единице кухонного оборудования в конечном счете получить любой из возможных многочисленных цветов. Эффективным примером является централизация медленно продающихся продуктов на одном складе и окончательная сборка и доведение продукции до товарного состояния только после получения на нее заказа.

1.5. Аутсорсинг

Аутсорсинг (от англ. outsourcing – использование внешнего источника/ресурса) – передача предприятию на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый (эпизодический) характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Принимая решение, когда и где использовать в каналах посредников, предприятие-производитель фактически рассматривает, чему отдать предпочтение: сделать что-то самому, купить это или воспользоваться вариантом аутсорсинга. Действительно ли организации необходимо развивать у себя соответствующие навыки, умения и способности или она может решить задачу быстрее и эффективнее, если обратится к третьей стороне?

В США приблизительно 40 млрд долл. услуг в логистической сфере предоставляется в варианте аутсорсинга. Существуют огромные возможности использовать аутсорсинг и для получения дополнительных логистических услуг.

Аутсорсинг предоставляет возможность, которую следует учитывать как при проектировании цепочек поставок, так и при оценке уже действующих. Кроме того, в настоя-

23

щее время заметно меняется роль дистрибьютора. В некоторых случаях консолидация поставщиков и потребителей снижает значимость функциональной роли дистрибьютора. Этому способствуют и современные технологии, например электронного обмена данными (EDI), передающие информацию о запасах, снижая потребность в таких запасах не только у дистрибьюторов, но и у розничных торговцев. Более совершенная информационная технология и предложения перевозчиков с более высоким качеством обслуживания (например, переотправка – cross-docking) также снижают потребность в услугах дистрибьютора.

После изучения темы 1 попытайтесь дать пояснения к следующим вопросам:

1.Как вы понимаете сущность концепции управления цепочками поставок?

2.Назовите основные элементы концепции управления цепочками поставок

3.В чем сущность бенчмаркинговой модели оценки эфективности логистических цепочек?

4.В чем сущность системы сбалансированных показателей применительно к управлению цепочками поставок?

5.Назовите основные показатели эффективности управления цепочками поставок на практическом уровне.

6.Что вы понимаете под аутсорсингом?

24

Тема 2 МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК

2.1.Общая модель управления цепочками поставок.

2.2.Сетевая структура цепочки поставок.

2.3.Определение участников цепочек поставок.

2.4.Основные компоненты управления цепочками поставок.

2.5.Проектирование цепочки поставок.

2.6.Аспекты, учитываемые при проектировании цепочки поставок.

2.7.Измерение показателей функционирования цепочки поставок.

2.1. Общая модель управления цепочками поставок

В основе концепции SCM лежит ее общая модель. Предлагаемая усовершенствованная модель SCM представляет собой комбинацию трех взаимодействующих элементов (рис. 2.1).

1. Включает идентификацию участников: кто является основными участниками цепочек поставок, с которыми следует связывать процессы?

1. Сетевая структура ЦП

Рис. 2.1. Общая модель (блок-схема) управления цепочками поставок.

25

К этим элементам относятся:

1 – структура цепочек поставок;

2 – бизнес-процессы, происходящие в цепочках поставок;

3 – компоненты управления цепочками поставок.

1.Ключевым элементом модели, определяющим сущность SCM, является структура цепочек поставок, то есть сеть членов цепочек поставок и связей между ними. Отличием предлагаемой модели является то, что все члены цепочек поставок (центральная компания – ЦК, а также поставщики, посредники и потребители) рассматриваются как открытые системы. Один из ключевых элементов управления цепочками поставок – четкое знание и понимание того, как осуществляется конфигурирование (построение) сетевой структуры цепочек поставок. Тремя базовыми аспектами сетевой структуры компании являются: 1) участники цепочек поставок; 2) структурные координаты сети; 3) различные типы связей между процессами внутри цепочек поставок. Это оказывает существенное влияние на структурные координаты (размерности) сети, а также различные типы связей между процессами внутри цепочек поставок.

2.Бизнес-процессы – это виды деятельности, предоставляющие потребителям конкретную ценность:

1) взаимоотношениями с потребителями;

2) обслуживанием потребителей;

3) спросом;

4) выполнением заказов;

5) производственным потоком;

6) снабжением;

7) разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования;

8) возвратными потоками.

3.Компоненты управления – это управленческие переменные, при помощи которых бизнес-процессы интегрируются и управляются в пределах всех цепочек поставок.

Основные компоненты управления цепочками поставок – это третий элемент модели SCM. Базовая идея, лежащая в основе этой структуры, заключается в том, что некоторые компоненты управления являются общими для всех бизнес-процессов и участников цепочек поставок. Мы полагаем, что именно эти общие компоненты являются крити-

26

чески важными для успеха при реализации SCM, поскольку именно они, главным образом, и определяют, как интегрируется и управляется каждая связь процесса. Уровень интегрирования связей бизнес-процессов и управления ими зависит от числа компонентов, добавляемых к каждой связи, и степени их активизации, которая может варьировать от низкой до высокой. Каждый компонент может иметь несколько субкомпонентов, важность которых варьирует в зависимости от управляемого процесса. В качестве первичных компонентов можно выделить:

–методы планирования и контроля;

–инфраструктуру потоков и видов деятельности, связанных с работой;

–организационную структуру;

–инфраструктуру коммуникационного и информационного потоков;

–инфраструктуру потока продукции;

–методы управления;

–структуру распределения полномочий и лидерства;

–распределение рисков и вознаграждений;

–культуру отношений.

Методы планирования и контроля. Планирование и контроль операций – рычаги, позволяющие направить организацию или ориентировать цепочку поставок в нужном направлении.

Инфраструктура потоков работ/видов деятельности.

Инфраструктура потоков работ/видов деятельности показывает, каким образом компания выполняет свои задачи и виды деятельности.

Организационная структура. В отношении организационной структуры можно говорить как об отдельной компании, так и цепочке поставок в целом.

Инфраструктура информационного и коммуникационного потока. Инфраструктура информационного потока также крайне важна. На эффективность функционирования всех цепочек серьезно влияет характер информации, которая доводится до участников цепочек поставок, и время ее получения.

Инфраструктура потока продукции. Инфраструктура потока продукции представляет собой сетевую структуру

27

источников снабжения, производства дистрибуции в цепочки поставок.

Методы управления. Методы управления включают формулирование обшей философии деятельности корпорации и основных приемов управления.

Структура распределения полномочий и лидерства. Форму цепочек поставок в значительной степени определяет структура распределения полномочий и лидерства в границах этих цепочек.

Распределение рисков и вознаграждений. На долгосрочное участие всех участников цепочек влияют и прошлые действия, и прогнозирование того, как будут распределяться риски и вознаграждения в цепочках поставок.

Культура и отношения. Значение корпоративной культуры и степень ее согласования у всех участников цепочек поставок переоценить трудно.

Анализ изложенного свидетельствует, что модельное представление описанных трех базовых элементов достаточно полно отражает сущность SCM. В таком сочетании предложенная модель позволяет перевести философию SCM на следующий, более высокий эволюционный уровень. Реализация концепции SCM включает идентификацию участников цепочек поставок, с которыми важно установить связи, процессов, которые нужно связать с каждым из ключевых участников, и типы или уровни интеграции применительно к каждому процессу. Цель SCM – добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности эффективности компании, а также всей сетевой структуры цепочек поставок, включая конечного потребителя.

2.2. Сетевая структура цепочки поставок

Место сетевой структуры представлено на рис. 2.2. Схематическое изображение упрощенной и расширен-

ной сетевой структуры представлено на рис. 2.3 и 2.4.

Как мы уже кратко отмечали, тремя базовыми аспектами сетевой структуры компании являются: 1) участники цепочек поставок; 2) структурные координаты сети; 3) различные типы связей между процессами внутри цепочек поставок.

28

1. Включает идентификацию участников: кто является основными участниками цепочек поставок, с которыми следует связывать процессы?

1. Сетевая структура ЦП

Рис. 2.2. Место сетевой структуры в общей модели УЦП

Рис. 2.3. Упрощенная сетевая структура

1. Участники цепочки поставок. При определении сетевой структуры необходимо установить, кто является участником цепочек поставок. Включение всех типов участников может привести к тому, что цепочки станут излишне сложными – они вырастут за счет участников, которые подключаются к сети на более глубоких уровнях.

К основным участникам цепочек поставок относятся все независимые компании или стратегические единицы, фактически выполняющие операционные и/или управленческие виды деятельности в процессах, применяемых для обслуживания конкретного потребителя или рынка.

29

Внешняя среда

и-1

1-n

и-n

Рис. 2.4. Расширенная сетевая структура цепочек поставок

2. Структурные размерности сети. При описании, анализе и управлении цепочками поставок важно учитывать три структурные размерности сети: горизонтальную структуру, вертикальную структуру и горизонтальное положение центральной компании относительно конечных точек цепочек поставок.

30