Логистика. Управление цепочками поставок. Ответы на экзаменационные вопросы

Тема 1

СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК

1.1.Основные элементы концепции управления цепочками поставок.

1.2.Методика оценки эффективности управления логистическими цепочками: бенчмаркинговая модель логистических цепочек.

1.3.Методика оценки эффективности управления логистическими цепочками: система сбалансированных показателей.

1.4.Показатели эффективности управления цепочками поставок на практическом уровне.

1.5.Аутсорсинг.

1.1. Основные элементы концепции управления цепочками поставок

Вмаркетинго-логистических процессах между производителями и потребителями осуществляется достаточно большое число обменов, в том числе с привлечением промежуточных организаций, которые, взаимодействуя друг

сдругом, и обеспечивают доставку товаров и услуг на рынок. Комбинация (взаимодействие) этих организаций обобщенно называется цепочками поставок, цепочками спроса или цепочками стоимости (ценности). Необходимо отметить, что с конца 1980-х годов в маркетинго-логистичес- кой деятельности все активнее стал употребляться также термин «управление цепочками поставок» (Supply Chain Management, SCM), хотя разногласия по поводу того, что на самом деле он означает, существуют до сих пор. Многие специалисты применяют этот термин как синоним или заменитель термина «логистика».

Всовременных условиях, для того чтобы эффективно конкурировать и быть конкурентоспособными на внутренних и внешних рынках, отечественные предприятия должны осуществлять маркетингово-логистическую деятельность с использованием концепции SCM.

Авторы придерживаются подходов Джеймса Р. Стока, который рассматривает SCM как управление потоками продукции, информации и финансов, а также восемью ключевыми бизнес-процессами (между центральной компанией,

поставщиками, посредниками и потребителями).

11

В современных условиях с учетом международных рекомендаций (ИСО 9000:2008) целесообразен модифицированный (усовершенствованный) подход к концепции SCM, сущность которого заключается в том, что все участники цепочек поставок (центральная компания, а также поставщики, посредники и потребители) рассматриваются как открытые системы. При этом управление продуктовыми, финансовыми и информационными потоками, а также бизнеспроцессами представляет собой цикл Деминга–Шухарта (PDCA: планирование – P, деятельность – D, контроль – C и усовершенствование – A) (рисунок 1.1).

Как видно, определение управления цепочками поставок (SCM) более широкое, чем обычно употребляемое толкование логистики, под которым понимается управление потоками продукции, финансов и информации.

Между приведенным выше определением управления цепочками поставок и определением логистики, предложенным Советом логистического менеджмента, есть несколько существенных отличий. Первое и самое главное – управление цепочками поставок (SCM) есть управление потоками продукции, информации, финансов, а также восемью ключевыми бизнес-процессами (см. рис. 1.1), а именно:

1)взаимоотношениями с потребителями;

2)обслуживанием потребителей;

3)спросом;

4)выполнением заказов;

5)производственным потоком;

6)снабжением;

7)разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования;

8)возвратными потоками.

Для успешного управления цепочками поставок необходимо выполнение ряда основных требований: поддержка руководства, наличие лидера, готовность внедрять изменения и наделение работников необходимыми полномочиями. Содержательная сторона этих требований будет описана ниже при рассмотрении ключевых процессов.

Таким образом, управление цепочками поставок (УЦП, или SCM) – это комплексный и системный подходы, которые требует одновременного рассмотрения и учета многих актов обмена. SCM перекрывает границы организации, пос-

12

Рис. 1.1. Схематическое изображение концепции SCM

кольку включает обмены, происходящие как в ней самой, так и за ее пределами. В каждом случае состав этих обменов зависит от того, где должны храниться запасы и выполняться те или иные виды деятельности.

В сочетании с восемью процессами функционируют потоки продукции, финансов и информационных связей, ко-

13

торые также должны включаться в цепочки поставок. Хотя информация и не является процессом, она в значительной степени способствует координации деятельности всех цепочек. Следует помнить, что потоки продукции возникают только после того, как начал циркулировать поток информации.

Из-за динамического характера внешней среды, в которой действует бизнес, менеджеры должны регулярно, с требуемой частотой отслеживать и оценивать показатели функционирования цепочек поставок. Когда целевые показатели ее функционирования не обеспечиваются, следует оценить возможные варианты использования других логистических цепочек и внести в работу необходимые коррективы. SCM особенно важно на зрелых и сужающихся рынках, а также при снижении темпов роста, когда рост рынка не может компенсировать неэффективность применяемых приемов. Оно также важно при разработках новой продукции и выходе на новые рынки, когда организация принимает решения, связанные с конфигурацией цепочек поставок.

Необходимо отметить, что термин «управление цепочками поставок» (SCM) был предложен консультантами в начале 80-х гг. и впоследствии приобрел большую популярность. С 1989 г. ученые пытаются структурировать это понятие. До недавнего времени большинство практиков, консультантов и ученых подходили к SCM почти так же, как к логистическому менеджменту.

Другими словами, SCM фактически рассматривалось как логистика, однако это управление осуществлялось за пределами организации и включало потребителей и поставщиков.

Руководители компании, отвечающие за реализацию SCM, хорошо понимают необходимость интегрирования всех ключевых бизнес-операций, выполняемых в цепочках поставок. Для того чтобы компании выживали и процветали, им необходимо управлять своими логистическими цепочками как более широкими предприятиями, а для этого в них надо включать все бизнес-процессы, начиная от добычи исходных материалов и заканчивая конечным потреблением продукции. Таким образом, концепция SCM изменилась: вместо интегрирования логистики по всем цепочкам поста-

14

вок, теперь на первое место было поставлено интегрирование ключевых бизнес-процессов по всем цепочкам поставок и управление этими процессами. Учитывая возрастающие различия между SCM и логистикой, Совет логистического менеджмента в 1998 г. внес изменения в прежнее определение логистики. Уточненное определение, согласно мнению Совета, звучит так: логистический менеджмент – это только часть управления цепочками поставок.

В соответствии с предлагаемым подходом логистика – это часть процесса в цепочках поставок, в ходе которого планируется, реализуется, контролируется и совершенствуется производительный поток продукции, связанный с потоками финансов и информации от точки их зарождения до точки поглощения (потребления) с целью удовлетворения требований потребителей.

1.2. Методика оценки эффективности управления логистическими цепочками: бенчмаркинговая модель логистических цепочек

Значительную роль на эффективность управления логистическими цепочками оказывают методы (методики) ее оценки. Наибольшее применение для этих целей находят система сбалансированных показателей и бенчмаркинговая модель управления логистическими цепочками.

Бенчмаркинг – это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса:

оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки бенчмаркинга: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том

15

числе собственной. Существующие системы финансового

иналогового учета не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

Виды бенчмаркинга:

•бенчмаркинг конкурентоспособности – измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов

исопоставление их с характеристиками конкурентов;

•внутренний бенчмаркинг – сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-про- цессами внутри организации;

•функциональный бенчмаркинг – сравниваются определенные функции двух или более организаций в том же секторе;

•бенчмаркинг процесса – сравниваются показатели определенных процессов и ограниченных функций с предприятиями, у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

– определение объекта бенчмаркинга;

– выбор партнера по бенчмаркингу;

– поиск информации;

– анализ;

– внедрение.

Структуризация методики бенчмаркинга может быть произведена путем построения концептуальной модели процесса.

Модель процесса бенчмаркинга, как правило, представляется функциональными диаграммами, декомпозирующими смысл данного процесса. Например, процесс бенчмаркинга розничного торгового предприятия состоит из нескольких блоков: планирование процесса бенчмаркинга

ихарактеристика объекта, идентификация ключевых проблем, сбор и анализ информации об объектах бенчмаркинга, проектирование будущего уровня измерений объекта сравнения, реализация поставленных целей.

Данный процесс начинается с требования технологии бенчмаркинга – обеспечение непрерывности проведения ситуационного анализа. Процесс ситуационного анализа

16

представлен исследованием внешней и внутренней инфраструктуры, и проведением на его основе сравнительного анализа предприятия с идентифицированными объектами бенчмаркинга. Результатом является определение расхождений/разрывов между параметрами предприятия и параметрами объектов анализа превосходства. При неудовлетворительных результатах возникает требование уточнения информации/параметров внешней и внутренней инфраструктуры.

При невозможности идентифицирования объектов бенчмаркинга либо ограниченных финансовых ресурсах при проведении анализа необходимо создавать синтетическую модель. Синтетическая модель является виртуальным объектом бенчмаркинга, в котором синтезированы лучшие черты многих реальных предприятий. Синтетическая модель может быть построена на средневзвешенных отраслевых показателях либо на основе отдельно взятых наилучших показателей предприятий.

Сбор информации об объектах бенчмаркинга включает в себя установление источников информации (первичных и вторичных), определение каналов ее получения, оформление доступа к информации, определение перечня и вида информации, проверку ее достоверности, группировку, качественный анализ, селекцию и фильтрацию информации.

Наиболее эффективный сбор данных производится при анализе первичных источников информации, особенно при личном контакте с объектом бенчмаркинга. При этом необходимо соблюдать этические принципы проведения бенчмаркинга: быть готовым предоставить партнеру аналогичную информацию о собственном предприятии, не спрашивать ту информацию, которую бы не хотелось давать самому.

1.3. Методика оценки эффективности управления логистическими цепочками:

система сбалансированных показателей

Многие отечественные руководители поняли или начинают понимать, что разработанная в первой половине прошлого века методология управления, ориентированная только на финансовые показатели организации, беспер-

17

спективна в новых условиях быстро меняющегося мира и глобальной конкуренции.

Именно поэтому в республиках бывшего СССР наблюдается повышенный интерес к системе сбалансированных показателей (ССП).

В соответствии с этим подходом для управления предприятием целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей:1)финансовыерезультаты;2)удовлетворенность потребителей; 3) результативность и эффективность внутренних бизнес-процессов; 4) удовлетворенность персонала. Все перечисленные показатели взаимосвязаны (рис. 1.2).

Поэтому руководителю при формулировании видения

иразработки стратегии развития предприятия надо поставить цели и задачи, спланировать действия, определить критерии оценки выполнения работ для достижения поставленных целей по каждой из четырех групп показателей

идать ответы на следующие вопросы:

9Какими мы должны предстать перед владельцами и акционерами, достигая желаемых финансовых результатов?

9Какими мы должны предстать перед нашими потребителями, чтобы реализовать свое видение будущего?

9В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить наших потребителей?

9Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Удовлетворенность

персонала

Рис. 1.2. Взаимосвязь сбалансированных показателей

18

Такой подход дает руководителям возможность сконцентрировать усилия всех подразделений предприятия на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов. При этом цели всех четырех групп показателей взаимосвязаны с долгосрочными финансовыми результатами. Задачи подразделений, команд и сотрудников соответствуют стратегическим задачам предприятия.

Для достижения целей надо, чтобы все работники предприятия действовали как один слаженный организм. Этого можно достичь, существенно улучшив качество менеджмента, основанного на уважении личности и мотивации, ориентированной на природу человека, знания и информацию.

Следовательно, для успеха дела важно тщательно согласовать цели предприятия с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. Абсолютного совпадения всех этих целей вряд ли стоит ожидать, но сделать их векторы более совпадающими – вполне возможно.

Легко заметить, что, по меньшей мере, три из четырех групп показателей (потребители, процессы, сотрудники) полностью охватывает СМК, отвечающая требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000. Так что же практически надо сделать руководству и персоналу отечественных предприятий, чтобы реализовать свой потенциал? Один из возможных ответов прост: последовательно и настойчиво довести до конца внедрение на предприятии процессного подхода, на который сделан акцент в стандартах ИСО серии 9000. Процессный подход интегрирует все действия (операции), выполняемые предприятием для удовлетворения данного конкретного потребителя или данного сегмента рынка.

Применительно к концепции SCM, функционирующей как единая система, требуется разработка системы показателей, которые будут свидетельствовать об эффективности деятельности каждой организационной структуры цепочки поставок. В данном случае система сбалансированных показателей (ССП) выступает как интегратора между стратегическими целями предприятия и ежедневными операционными задачами. В среде данной системы применяются ключевые показатели деятельности (КРТ), которые являются базисом и позволяют оценить эффективность в достижении стратегической цели в рамках каждого бизнес-процесса и сотрудника.

19

В логистике наиболее очевидными целями могут быть:

1.Повышение уровня сервиса.

2.Оптимизация логистических затрат предприятия.

3.Повышение качества информационного потока.

4.Эффективное управление персоналом.

Ключевые показатели деятельности целесообразно разделить на стратегические и оперативные.

Основным стратегическим показателем следует считать выполнение производственного плана либо плана продаж.

Оперативные же показатели зависят от выполняемого в цепочке поставок процесса. Их направлениями могут быть оценка эффективности:

–процесса выполнения, размещения, обработки заказов;

–деятельности складского хозяйства;

–грузоперевозочного процесса.

Анализ ключевых показателей деятельности позволяет своевременно принимать обоснованные управленческие решения и способствует повышению качества оперативного планирования, что, в свою очередь, способствует эффективному распределению финансовых потоков звеньев и всей цепочки поставок предприятия.

В связи с изложенным выше можно сказать, что система сбалансированных показателей (ССП) – это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели деятельности, в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых

20