Курс по экономике предприятия

52 Коммуникационная политика

Маркетинговая коммуникация фирмы— это ком-

плексноевоздействиефирмынавнутреннююивнешнюю средус целью создания благоприятныхусловий для стабильной прибыльной деятельности на рынке. Продвижение— этолюбаяформараспространения сообщений, создающих лояльность потребителей и общества к фирме, информирующих, убеждающих или напоминающихо ее деятельности или товарах.

Инструментами маркетинговой коммуникации являются:

1)реклама— это инструмент коммуникационной политики, основанный на использовании неличных форм коммуникаций, которые предназначаются неопределенному кругу лиц, осуществляются посредством платных средств распространения информации с четко указанным источником финансирования, формируютилиподдерживаютинтерескначинаниям

испособствуют их реализации;

2)стимулирование сбыта— это инструменткомму-

никационной политики, который представляет собой системупобудительныхмериприемов, носящих, как правило, кратковременный характер и направленныхна поощрение покупки или продажитовара. Ос-

новные средства стимулирования сбыта могут быть сгруппированы следующим образом:

а) предложение цены — это средство стимулирования сбыта, которое предполагает снижение стоимости покупки;

б) предложение в натуральной форме— это сред-

ство стимулирования сбыта, которое предполагает предоставление покупателю или другим субъектам маркетинговой коммуникациидополнительной премии в виде подарка за совершение покупки;

в) предложение в активной форме— это средство стимулирования сбыта, которое предполагает вовлечение потребителя илидругихсубъектов маркетинговой коммуникации в игруили соревнование, выпол- нениекаких-либоусловийфирмывнадеждеполучить предлагаемый фирмой приз;

г) персональная продажа — это инструмент комму-

никационнойполитики, которыйосновываетсянаустном представлении товара в ходе беседы с потенциальнымипокупателямисцельюсовершенияпродажи; д) public relations — это инструмент коммуникационной политики, использующий различные формы коммуникаций, которые направлены на выявление общихпредставлений или интересов, поддержание доброжелательных отношений между организацией

иобщественностью, достижение взаимопонимания; е) спонсорство — это инструмент коммуникацион-

ной политики, который представляетсобой систему взаимовыгодныхдоговорныхотношениймеждуспонсором и субсидируемой стороной, характер которых четко регламентирован и рассчитан на создание положительной реакции у потребителей и других субъектов;

ж) коммуникационнаяпрограмма—этоконкретный план использования всехинструментов маркетинговых коммуникаций в соответствии с поставленными целями продвижения и определенным бюджетом.

53 Сбытовая политика

Сбытовая политика — это сознательное руководство деятельностью по распределению произведенной продукции.

Цель сбытовой политики— определение оптималь-

ныхнаправленийисредств, необходимыхдляобеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара.

Принципы сбытовой политики:

1)целенаправленность(соответствиепринимаемых решений достижению поставленныхфирмой целей);

2)всесторонность учета маркетинговой информа-

ции;

3)комплексность(рассмотрение сбытовой политики в неотрывной параллельной связи с остальными элементами комплекса маркетинга— товарной, коммуникационной и сервисной политикой);

4)скоординированность (сочетаемость принимаемых решений по сбыту с решениями в области товара, ценообразования, коммуникаций и сервиса);

5)системность(рассмотрение сбыта и остальных инструментов маркетинга как элементов, вызывающих синергетический эффект от их совместного применения);

6)гибкость(готовностькпересмотрусвоихпозиций

вслучае необходимости).

Всоответствиисосновнымипринципамисбытовой

политики разрабатывается стратегия сбыта и затем тактика.

Сбытовая стратегия— это долго- и среднесрочные решения по формированию и изменению сбытовых каналов, а также процессов физического перемещения товаров во времени и пространстве в рыночных

условиях. Сбытовая стратегия, как и вдругихэлементах комплекса маркетинга, — своеобразный «фарватер», в котором будет двигаться фирма в своем стремлении достичь поставленных целей. Сбытовая стратегия разрабатывается для разных рынков, раз-

ныхтоваров (если фирма выпускаетне единственный товар, анесколько), стадийжизненногоциклатоваров и по иным основаниям.

Сбытовая тактика— мероприятия краткосрочного и разовогохарактера.Тактическиемероприятиянаправлены на устранение деформации, которая возникает вдеятельности производственныхподразделений и сбытовой сети вследствие непредвиденных измененийрыночнойконъюнктуры, ошибокуправленческого персонала и может привести к полному противоречию со стратегическими установками фирмы.

Разработка и обоснование сбытовой политики

предполагаетрешение следующихвопросов применительно к конкретно избранному товару или группетоваров: выбор целевого рынка или его сегмента, выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат, выбор каналов и методов сбыта на целевом рынке, выбор способа выхода на целевойрынок, выборвременивыходанацелевойрынок, определениесистемытовародвиженияирасходовна доставку товара потребителю, определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.

Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы как в целом, так и по отдельным ее элементам.

Управление на предприятии выражается в осуще-

ствлении определенныхдействий, направленных на достижение поставленных целей.

Функции управления— это виды управленческой деятельности, с помощью которых субъект управления(руководитель, аппаратпоруководствупредприятием) воздействуетнауправляемыйобъект(трудовой коллектив).

Выделяют следующие функции управления:

1)прогнозирование представляет собой определенную системувероятностной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управления

всоответствии с материальными ресурсами организации;

2)планирование является центральной функцией управления. Планированиенаправленонапостановкуреальныхцелейизадачсистемыуправленияиорганизациивцеломвстрогомсоответствиисметодом

исредствами ихдостижения;

3)организация рассматривается как определение

ираспределение объема работпо реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений междууправленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы (компании);

4)регулирование представляетсобойпредвидение

иустранение возможного отклонения в ходе производственного процесса отосновныхпоказателей, направлено на обеспечение запланированной согласованности и пропорциональности развития отдельных частей управляемого объекта;

5)мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по дости-

жению целей организации с помощью системы стимулов;

6)координация— согласованиедействийв работе всех структурных звеньев организации, предусматриваетобеспечение ритмичности и непрерывности

вцелях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления;

7)контроль— форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям;

8)учет — деятельность по накоплению и анализу итоговыхданных за конкретный период времени.

Управление должно строиться на определенных принципах:

1)управления;

2)научности;

3)единоначалия в управлении и коллегиальности

ввыработке решений;

4)централизованности и децентрализованности;

5)экономии времени;

6)целевой совместимости и сосредоточения;

7)непрерывности и надежности— означает создание таких условий, при которыхдостигается устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса;

8)планомерности, пропорциональностиидинамизма— выражаетсявтом, чтосистемауправлениядолжна быть нацелена на достижение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия;

9)эффективности управления— вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же поставленной цели.

Виды организационных структур управления:

1)линейная — структура управления, в которой разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признакус учетом степени концентрации производства, технологическихособенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков;

2)функциональная — структура управления, при которой руководители функциональных подразделений специализируются в определеннойдеятельности

иотвечают за реализацию соответствующих функ-

ций. Областьприменения функциональной структу-

рыуправления— это однопродуктовое предприятие; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

3)линейно-функциональнаясочетаетвсебекакли-

нейные, так и функциональные принципы организациивзаимосвязимеждупроизводственнымииуправленческимиэлементамисистем. Приэтомлинейные звеньяуправленияпризваныкомандовать, афункциональные— консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений. Основой линейно-функциональных струк-

тур является шахтный принцип построения, когда на каждуюизфункций—линейнуюилиштабную— формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая сверхудонизу всю организацию;

4)штабная в значительной мере освобождает высшеезвеноруководителейотвспомогательных, второстепенныхфункцийвпроцессеуправления. Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линей- но-штабная структура значительно расширяетее воз-

можности, но не устраняетосновного недостатка этой схемы, заключающегося в том, что большинство решенийнезависимоотихважностидолженпринимать один человек— высший руководитель;

5)дивизионная применяется для построения крупных организаций, которые разделяются на относительно самостоятельные блоки («дивизионы»), имеющие линейно-функциональную структуру;

6)матричная — это структура, сочетающая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнить указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п.;

7)проектная — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Цель— собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта

вустановленные сроки с заданным уровнем качества и затрат.

Все структуры, рассмотренные выше, имеют не-

достатки. Основным направлением трансформации организационныхструктуруправленияпредприятия является стремление к большей гибкости и более качественной настройке организации на конкретные условия.

Многогранность эффективности управления об-

условливает ряд понятийных схем, требующихся исследователям для ее выражения. В числе таких схем: эффективность труда управленческого работника; эффективность труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений; эффективностьпроцесса управления; эффективностьсистемы управления.

Существуетмнение, чтоотношениедостигнутыхрезультатов к установленной цели (целевая эффективность) и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. На этом основании выделяютследующие виды эф-

фективности:

1)потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам);

2)результативную(отношениедостигнутогорезультата к преследуемым целям);

3)затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).

Определение эффективности управления производится по следующим направлениям:

1)анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления;

2)определение общего эффекта, созданного совокупным рабочим;

3)определениедоли эффекта системы управления

вобщем эффекте;

4)определениерезультатовдеятельностифункциональных подразделений.

При исследовании эффективности определяющим является положение об управлении как основном

элементе производственно-хозяйственнойдеятель- ности, активновоздействующемнарезультатыработы предприятия, вследствие чего эффектуправления выражается в его технико-экономических показателях.

Оценка эффективности управления базируется на

критериях эффективности управления; показателях эффективности затрат на управление; обобщающих показателях эффективности управления; частных показателях эффективности управления; показателях соотносительности управленческихи производственных ресурсов.

Определение эффективности управления можно рассматривать как процесс, состоящий из взаимосвязанныхэтапов, включающихоценкудостиженияцели, достижение эффекта, эффективностьиспользования производственных ресурсов, эффективность использования управленческихресурсов (потенциала).

Алгоритм оценки эффективности управления:

1)выявляетсякачественнаяиколичественнаяопределенностькритерия эффективности управления;

2)определяется эффективность затрат на управле-

ние;

3)определяетсяэффективностьуправленияпроизводственным (рыночным) потенциалом.

Проблема определения эффективности управле-

ния производством усложняется тем, что процесс управления является неотъемлемой частью произ- водственно-хозяйственнойдеятельности и конечные его результаты выражаются в итоговых показателях работы предприятия.