Гонка на миллион как выстроить финансовую стратегию, которая приведет ваш бизнес к победе
.pdf
ГЛАВА 4. ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
Постоянные расходы — это те, которые не зависят от выручки. Маржинальность бизнеса — это выручка минус переменные расходы.
Если хочется посчитать точку безубыточности в штуках, то можно взять ТБУ в деньгах и разделить на средний чек. Есть и другая формула:
Постоянные расходы ТБУ = Маржинальность единицы товара .
ТОЧКУ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ НУЖНО ПЛАНИРОВАТЬ
Работать на старте бизнеса в убыток — это нормально. Ненормально, когда у предпринимателя нет плана, как и когда он минует точку безубыточности.
Лучше всего для этого подходит финансовая модель. Финансовая модель — это длинная таблица с различными взаимосвязями для проигрывания сценариев развития бизнеса (см. табл. 4.1). Финмодель помогает найти ключевые показатели компании — то есть такие показатели, которые сильнее других влияют на чистую прибыль. Перебирая их, можно найти лучшие сценарии для достижения роста выручки, чистой прибыли, дивидендов. Почему некоторые бизнесы растут в два раза за год, а часть бизнесов останавливается на одном уровне выручки и чистой прибыли и перестает расти? Финансовая модель как раз и подсветит возможности и ограничения, а также ключевые показатели. Благодаря финансовой модели можно сфокусироваться на основных показателях, которые кратно увеличат чистую прибыль, а не распыляться на все сразу. Это упрощает жизнь.
Не обязательно составлять финансовую модель, все-таки это довольно сложно. Зачастую хватает расчета на бумажке: предприниматель знает сумму своих расходов и, следовательно, требуемую выручку. А дальше начинается планирование от результата, как в таблице 4.2.
51
|
Средние |
Январь |
Февраль |
Март |
|
Апрель |
|||
|
значения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
показателей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выручка |
|
118920000 |
19 280 |
000 |
19 680 |
000 |
20 080 |
000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Посещения сайта, ед. |
1500 |
1 |
500 |
1530 |
1561 |
1592 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рост количества показов, % |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
CV1 (конверсия сайта), % |
35 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Заказы, шт. |
|
|
525 |
|
536 |
|
546 |
|
557 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
CV2 (конверсия в оплаты), % |
90 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оплаченные заказы, шт. |
|
|
473 |
|
482 |
|
492 |
|
502 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Средний чек, |
40 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Маржинальность, % |
45 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Себестоимость товара, |
|
–8 514 000 |
–8 676 000 |
–8 856 000 |
–9 036 000 |
||||
|
|
|
|
|
|
||||
Бонус сотруднику |
0,20% |
–37 840 |
–38 560 |
–39 360 |
–40 160 |
||||
за производство |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стоимость клика, |
17 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Расходы на трафик, |
|
–102 000 |
–113 730 |
–126 809 |
–141 392 |
||||
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
||||
Маржинальный доход, |
|
10 266160 |
10 451 710 |
10 657 831 |
10 862 448 |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рентабельность по |
|
|
54 |
|
54 |
|
54 |
|
54 |
маржинальному доходу, % |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Постоянные расходы, |
|
–2 814 500 |
–2 814 500 |
–2 814 500 |
–2 814 500 |
||||
|
|
|
|
|
|
||||
Аренда офиса и склада |
–115 000 |
–115 000 |
–115 000 |
–115 000 |
–115 000 |
||||
|
|
|
|
|
|
||||
Коммунальные платежи |
–290 000 |
–290 000 |
–290 000 |
–290 000 |
–290 000 |
||||
|
|
|
|
|
|
||||
Зарплата административных |
–1 500 000 |
–1 500 000 |
–1 500 000 |
–1 500 000 |
–1 500 000 |
||||
сотрудников |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Офисные расходы |
–16 000 |
–16 000 |
–16 000 |
–16 000 |
–16 000 |
||||
|
|
|
|
|
|
||||
Общепроизводственные расходы |
–256 000 |
–256 000 |
–256 000 |
–256 000 |
–256 000 |
||||
|
|
|
|
|
|
||||
Связь, интернет |
–15 000 |
–15 000 |
–15 000 |
–15 000 |
–15 000 |
||||
|
|
|
|
|
|
||||
Прочие расходы |
–3 000 |
–3 000 |
–3 000 |
–3 000 |
–3 000 |
||||
|
|
|
|
|
|
||||
Налоги на сотрудников |
–619 500 |
–619 500 |
–619 500 |
–619 500 |
–619 500 |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 4.1. Финансовая модель (производство)
Май |
|
Июнь |
|
Июль |
|
Август |
|
Сентябрь |
Октябрь |
Ноябрь |
Декабрь |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20 480 |
000 |
20 880 |
000 |
21 320 |
000 |
21 720 |
000 |
22 160 |
000 |
22 600 |
000 |
23 040 |
000 |
23 520 |
000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
624 |
1 |
656 |
1 |
689 |
1 |
723 |
1 |
757 |
1 |
793 |
1 |
828 |
1 |
865 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
568 |
|
580 |
|
591 |
|
603 |
|
615 |
|
627 |
|
640 |
|
653 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
512 |
|
522 |
|
533 |
|
543 |
|
554 |
|
565 |
|
576 |
|
588 |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–9 216 000 |
–9 396 000 |
–9 594 000 |
–9 774 000 |
–9 972 000 |
–10 170 000 |
–10 368 000 |
–10 584 000 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–40 960 |
–41 760 |
–42 640 |
–43 440 |
–44 320 |
–45 200 |
–46 080 |
–47 040 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
–157 652 |
–175 782 |
–195 997 |
–218 537 |
–243 668 |
–271 690 |
–302 935 |
–337 772 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11 065 |
388 |
11 266 |
458 |
11487 |
363 |
11 684 |
023 |
11 900 |
012 |
12 113 |
110 |
12 322 |
985 |
12 551 |
188 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
54 |
|
54 |
|
54 |
|
54 |
|
54 |
|
54 |
|
53 |
|
53 |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–2 814 500 |
–2 814 500 |
–2 814 500 |
–2 814 500 |
–2 814 500 |
–2 814 500 |
–2 814 500 |
–2 814 500 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–115 000 |
–115 000 |
–115 000 |
–115 000 |
–115 000 |
–115 000 |
–115 000 |
–115 000 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–290 000 |
–290 000 |
–290 000 |
–290 000 |
–290 000 |
–290 000 |
–290 000 |
–290 000 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–1 500 000 |
–1 500 000 |
–1 500 000 |
–1 500 000 |
–1 500 000 |
–1 500 000 |
–1 500 000 |
–1 500 000 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–16 000 |
–16 000 |
–16 000 |
–16 000 |
–16 000 |
–16 000 |
–16 000 |
–16 000 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–256 000 |
–256 000 |
–256 000 |
–256 000 |
–256 000 |
–256 000 |
–256 000 |
–256 000 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–15 000 |
–15 000 |
–15 000 |
–15 000 |
–15 000 |
–15 000 |
–15 000 |
–15 000 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–3 000 |
–3 000 |
–3 000 |
–3 000 |
–3 000 |
–3 000 |
–3 000 |
–3 000 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
–619 500 |
–619 500 |
–619 500 |
–619 500 |
–619 500 |
–619 500 |
–619 500 |
–619 500 |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
РАЗДЕЛ I. РАЗМИНКА И СВОБОДНАЯ СЕССИЯ ПЕРЕД КОЛЬЦЕВОЙ ГОНКОЙ
|
Таблица 4.2 |
|
|
Требуемая выручка, |
1 040 000 |
|
|
Средний чек, |
2 000 |
|
|
Оплаты, |
520 |
|
|
CV (конверсия) в оплату, % |
65 |
|
|
Квал. заявки (количество целевых заявок) |
800 |
|
|
CV в квал. заявку, % |
40 |
|
|
Заявки, шт. |
2000 |
|
|
CV в заявку, % |
40 |
|
|
Посетители сайта, количество человек |
5000 |
|
|
Составляем такую воронку и видим, что для миллиона выручки нужно 520 продаж, а для 520 продаж — 2000 заявок и так далее.
СЧИТАЙТЕ ТОЧКУ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ ДО СТАРТА
Стоит посчитать точку безубыточности еще до того, как начинаете бизнес. Это поможет принять решение на основе объективных цифр. Часто предприниматели настолько горят своими идеями, что приходят к поспешным и неправильным решениям. Я и мои коллеги были свидетелями тысяч бизнесидей, которые кажутся на словах настоящим золотом, а при элементарном расчете оказываются экономически бессмысленными.
Есть бургерная, которую можно открыть по франшизе. На сайте и в коммерческом предложении очень красиво упакованы и расписаны перспективы для франчайзи. Покупай франшизу, открывай заведение в своем маленьком городе, греби деньги лопатой. А при простом расчете оказывается, что модель окупается только при условии, что удастся продавать по 30 бургеров в минуту.
Появляется идея о новом бизнесе или новом проекте в рамках существующего — выделите время, посчитайте ТБУ.
54
ГЛАВА 4. ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
Конечно, у вас не будет точных цифр, и наверняка предсказать реальность не получится. Но даже примерных цифр достаточно, чтобы понять, стоящий ли это проект.
ТБУ ГОВОРИТ О ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ КОМПАНИИ
ТБУ можно преодолевать по-разному: одна компания перескочила ее уже на пятый день месяца, а другая только к последней неделе месяца с трудом переползла. Поэтому рекомендуем регулярно считать этот показатель — количество дней на достижение ТБУ, — чтобы отслеживать, не стала ли компания «тяжелее».
Если на преодоление точки безубыточности со временем стало уходить больше дней, значит, что-то не так с расходами.
Могли вырасти постоянные расходы: аренда офиса, связь и интернет, зарплата административного персонала. Возможно, мы стали позволять себе слишком много излишеств: кофе в офис подороже, дополнительные сотрудники для упрощения жизни — все это незаметно съедает деньги, а на выручку не влияет.
Или компания неправильно масштабируется. Выручка растет, но расходы из-за масштабирования (на дополнительные торговые площади, склады, сотрудников) растут еще быстрее.
А может, что-то с выручкой. Мы продолжаем жить, как жили, но отдел продаж месяц за месяцем не выполняет план.
Наконец, проблема может быть в увеличившейся себестоимости. Раньше один кирпич стоил нам три рубля, а теперь пять, и чем больше мы их производим, тем больше разницы теряем.
Все эти тенденции можно выявить, если регулярно считать точку безубыточности. Это поможет держать руку на пульсе компании, ведь намного лучше обнаружить начинающую расти ТБУ и быстро решить проблему, чем задуматься об этом, когда уже увяз в кассовом разрыве.
ГЛ А В А 5
Оборотный капитал
Вы уже знаете, что деньги и прибыль не одно и то же. Для подсчета денег есть свой отчет — отчет о движении денежных средств, для расчета прибыли — свой, отчет о прибылях и убытках. Теперь важно понять, где, собственно, деньги. Почему прибыль, полученная на бумаге в отчете, не сходится с фактическими деньгами на счету. В этой главе разберемся, почему так происходит. Разобраться очень важно, потому что планирование оборотного капитала — значимая составляющая гонки на миллион.
Выйдя из поворота в гонках, нужно переключиться с третьей на четвертую передачу и набрать скорость на прямом участке трассы. Если топливного ресурса будет недостаточно, можно потерять драгоценные секунды.
Пятый принцип сбора управленческих отчетов заключается в том, что необходимо точное понимание, почему чистая прибыль есть, а денег на расчетнике нет и, наоборот, почему прибыли нет, а деньги есть, хоть сейчас забирай и покупай машину.
В этой главе разберем, почему так происходит.
ПРИБЫЛЬ ЕСТЬ, А ДЕНЕГ НЕТ
Месяц заканчивается, предприниматель считает прибыль по его итогам. Видит, что прибыль есть. Голова сразу же наполняется мыслями, что делать с этой прибылью: обучение давно хотели организовать, корпоратив устроить, продавцам обещали премию
56
ГЛАВА 5. ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ
выписать, да и себе тоже хочется взять — не зря же прибыль зарабатывал. Нечего скрывать: очень приятно думать о том, куда потратишь заработанные деньги.
Но фантазии заканчиваются, когда предприниматель смотрит на расчетный счет компании. И видит: что-то не сходится, денег меньше, чем должно быть.
Дальше он начинает проверять, правильно ли посчитал прибыль. Выручку признал по выполненным обязательствам? По выполненным. Расходы признал в соответствии с выручкой? В соответствии. А не посчитал ли случайно в расходы покупку оборудования или запасов на склад? Нет, не посчитал. Все как по учебнику. В чем же тогда дело?
А дело в том, что этот предприниматель, как и миллионы других до него и после него, попал в ловушку финансового парадокса, который называется «Прибыль есть, а денег нет».
КУДА ДЕЛИСЬ ДЕНЬГИ?
Представьте, что вы сильно хотите пить, но попить нечего. Конечно, можно сходить в магазин или заказать доставку, но тогда этот пример не сработает, поэтому в нашем мысленном эксперименте таких опций нет. Но зато есть морозилка, а внутри — большая глыба льда.
Внимание, вопрос: есть ли вам что пить? Ответ: нет. Второй вопрос: есть ли у вас вода? Ответ: да.
Получается, чтобы утолить жажду, нужно сначала разморозить лед. То же самое было бы, если бы у вас не было воды, но была бы емкость с паром. То, о чем мы сейчас говорим, называется агрегатными состояниями воды. Вода может переходить из одного состояния в другое и оставаться при этом той же самой водой.
В бизнесе ровно то же самое: у прибыли есть разные агрегатные состояния. Самое понятное и приятное состояние прибыли: это деньги на расчетных счетах. Еще она бывает в запасах. В главе 3 мы проговаривали, что покупка запасов на склад — это
57
РАЗДЕЛ I. РАЗМИНКА И СВОБОДНАЯ СЕССИЯ ПЕРЕД КОЛЬЦЕВОЙ ГОНКОЙ
не расход компании, потому что из бизнеса ничего не уходит. И это действительно так: ничего не уходит, но часть денег меняет агрегатное состояние.
Иногда бизнес дает клиентам отсрочки. В таком случае компания уже выполнила свое обязательство и признает выручку, но деньги еще не пришли. Образовалась дебиторская задолженность — это тоже агрегатное состояние денег.
Вот мы и пришли к разгадке финансового парадокса: прибыль есть, а денег нет, потому что они заморожены в оборотном капитале.
Оборотный капитал — это замороженные деньги компании: сумма запасов, дебиторской задолженности и кредиторской задолженности. Про все эти составляющие оборотного капитала мы поговорим чуть позже. А пока разберемся с вопросом, который наверняка возник у части читателей…
ЛОВУШКА?
Зачем же мы сами загнали себя в ловушку? Несколько глав назад мы приняли правила о том, как считать прибыль. Сложилось все так, что деньги там вообще не фигурировали: выручку считаем по выполненным обязательствам, покупка запасов — тоже не расход. А теперь вдруг оказывается, что прибыль есть, а денег нет. Ну и кому нужна такая прибыль?
На самом деле, все это действительно очень неудобно. Но только в том случае, если оборотный капитал не под контролем. Тогда тот подсчет прибыли, о котором мы договорились, несет одни проблемы и финансовые парадоксы.
Но если взять его под контроль, то мы расширяем свое поле зрения, и туда попадают невероятно важные аспекты бизнеса — все остальные, помимо денег. Когда мы читаем, что состояние Билла Гейтса составляет 130 млрд долл., это же не значит, что у него под подушкой лежат все эти деньги. И даже на банковских счетах у него столько нет. Эта сумма — не только деньги, но и дома, машины, патенты, инвестиции, доля в Microsoft.
58
ГЛАВА 5. ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ
Точно так же, когда мы читаем, что состояние Джеффа Безоса выросло на 11 млрд долл., это не значит, что ему просто в один день упало на счет 11 млрд. Нет, скорее всего, на эту сумму выросли в цене принадлежащие ему акции. Денег он в этот момент не получил.
Возвращаемся к оборотному капиталу: когда мы вводим в свой бизнес эти, казалось бы, лишние препоны, то на самом деле оцифровываем запасы на складе, дебиторку и кредиторку. Оборотный капитал есть всегда, хотите вы этого или нет. А если не отдавать себе в этом отчет, можно попасть в неприятные ситуации:
Ситуация 1. Компания по производству косметики вечно сидела без денег. Собственница думала, что бизнес убыточный. Оцифровали оборотный капитал и увидели: прибыль есть, просто отсрочки компания дает настолько длинные, что не успевает получить выручку — уже надо тратить деньги на выполнение следующего заказа. Отменили отсрочки, деньги появились.
Ситуация 2. У бизнеса по продаже автозапчастей не было четкой закупочной политики, поэтому товар закупали как придется. Со временем на складе накопилось так много всего, что, распродав лишнее, компания смогла получить 12 млн руб. Вроде бы счастливая история, но сколько эти деньги были заморожены на складе совершенно без дела?
Поэтому я настаиваю на том, чтобы предприниматели вводили в свою картину мира такое понятие, как оборотный капитал, и понимали, что прибыль может быть выражена не только в деньгах.
СЧИТАЕМ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ
Как посчитать сумму оборотного капитала? Оборотный капитал состоит из запасов, дебиторской задолженности (должны нам) и кредиторской задолженности (должны мы). Каждый из этих
59
РАЗДЕЛ I. РАЗМИНКА И СВОБОДНАЯ СЕССИЯ ПЕРЕД КОЛЬЦЕВОЙ ГОНКОЙ
компонентов может быть выражен в деньгах: запасы сколько-то стоят, у долгов тоже есть понятные суммы. Остается сложить все вместе:
Оборотный |
|
Дебиторская |
|
Кредиторская |
капитал |
= Запасы + |
задолженность |
– |
задолженность . |
Давайте на примере. Допустим, есть бизнес, который занимается производством кирпича. Посчитаем, что входит в его оборотный капитал.
На складе лежит глина для производства, а также готовые кирпичи. Все вместе стоит 345 000 руб. Так и записываем: запасы, 345 000 руб.
Компания отгрузила клиенту партию кирпича на 230 000. Клиенту дали отсрочку платежа, до планируемой оплаты еще неделя.
Дебиторская задолженность — 230 000.
Сотрудники получают зарплату за отработанный месяц 10-го числа следующего месяца. Сегодня 5 июля, значит, сотрудники свою работу сделали, компания им должна заплатить, но еще не заплатила. Образовалась кредиторская задолженность — 180 000 руб.
Пользуемся формулой: 345 000 + 230 000 – 180 000 = = 395 000 руб. Это сумма оборотного капитала — замороженные деньги бизнеса.
Может показаться, что оборотный капитал — это обязательно что-то плохое, ведь в нем замораживаются деньги. На самом деле, нет. Оборотный капитал есть у совершенно любой компании: где-то больше, где-то меньше. Вот мы говорили про кирпичный завод, разве он может работать без запасов: готовой продукции, сырья? Конечно же нет, поэтому образуется оборотный капитал. Может ли он не давать отсрочки платежа? В теории, может. Но далеко не все покупатели готовы платить сразу, и их не интересует наш оборотный капитал, поэтому они просто пойдут к другому поставщику. Заморозить немного денег в дебиторке или потерять половину
60