Гонка на миллион как выстроить финансовую стратегию, которая приведет ваш бизнес к победе

ГЛАВА 11. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

топ-менеджеры компании. Чтобы к этому прийти, мы обычно пользуемся таким планом:

1.Подведение итогов предыдущего года. Обсуждаем результаты, анализируем, что именно к ним привело, приходим к пониманию сильных и слабых сторон.

2.Создание cценария развития компании. Что будет с бизнесом дальше? Какие у него цели, амбиции? Чтобы проверить эти планы на адекватность, можно составить финансовую модель. В результате появляется пока еще не детализированное понимание, какой хочется видеть компанию через год.

3.Формулировка целей по выручке и прибыли. Сколько мы хотим заработать за год? Конечно, захотеть можно сколько угодно, хоть все деньги мира, но это, пожалуй, нереально. Поэтому мы составляем финансовую модель, в которой можем проверить адекватность цели.

4.Формирование бюджета. На предыдущих этапах планирование шло широкими мазками и очень приблизительно. С бюджетом так не получится. Это детализированный план достижения результата: сколько мы заработаем в каждом месяце, сколько будем тратить, на что именно пойдут деньги и так далее.

5.Получение согласия. Обсуждаем с каждым топ-менеджером, готов ли он взять ответственность за выполнение поставленного плана. Если у кого-то есть сомнения, то обсуждаем и корректируем план до тех пор, пока сомнения не уйдут.

В этой книге я придерживаюсь следующего определения стратегии: стратегия — это сценарий пути из точки А в точку Б за минимально возможное время и с максимально эффективным использованием имеющихся ресурсов в условиях неопределенности.

Когда определились со стратегией, начинается тактика. Тактика — это сценарий действий, в котором мы точно знаем, каким будет результат при его реализации.

121

РАЗДЕЛ III. УЧАСТИЕ В ГРАН ПРИ

БЮДЖЕТ

Про бюджет поговорим подробнее, ведь это главный овеществленный результат стратегической сессии, а по совместительству еще и документ, по которому компании предстоит жить целый год. Тут-то и содержится общий план по выручке и чистой прибыли.

В предыдущих главах мы говорили про отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках, так вот бюджет — это то же самое, только направленное в будущее. В этом самая большая сложность бюджета, да и вообще всего процесса финансового планирования: нужно представлять, сколько компания заработает и потратит через три, пять, десять месяцев (табл. 11.1).

Бюджет решает задачу согласования действий сотрудников, ради которой мы собрались в этой главе. Маркетинг знает, сколько лидов надо поставить в отдел продаж. А производство готово к реализации нужного количества заказов.

Задача выглядит невыполнимой, особенно если раньше вы никогда не планировали финансы. Но, на самом деле, навык нарабатывается, причем довольно просто — методом проб и ошибок. Первый план, скорее всего, вообще не сойдется с фактом. Второй — тоже, да и третий, наверное, туда же. Но после нескольких попыток вы начнете замечать, что планы становятся все более обоснованными, а отклонений от факта будет все меньше и меньше.

122

ГЛАВА 11. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Эдриан Ньюи, величайший конструктор «Формулы-1», в своей автобиографии — книге «Как построить машину» — пишет, что именно тестирование гипотез позволяло построить чемпионский болид. Ньюи знает, о чем говорит: он сотрудничал с командами Williams, McLaren, Red Bull и давал им возможность побеждать, сконструированные им болиды выиграли больше 100 Гран-при.

Начинать стоит с планирования на месяц. Соберите отчетность за предыдущие периоды, проанализируйте ее и попробуйте на основе этого предсказать, что будет с деньгами и прибылью компании на следующий месяц. Когда начнет получаться планировать на месяц с точностью от 80%, можно попробовать составить план на год.

Самое главное — не отступать в тех случаях, когда план получился неточным. Надо разбираться, почему так вышло, делать выводы и с этими выводами планировать еще раз.

Нередко бывает, что руководители один раз пробуют составить план, а после того, как не получается его выполнить в точности, опускают руки и вообще перестают планировать. Так делать не стоит.

Хотя бывают компании, где ни у собственника, ни у топменеджеров вообще нет видения развития компании. Просто работаем и работаем, нам так нормально. Тогда действительно можно не планировать.

ЖИЗНЬ С БЮДЖЕТОМ

Итак, вы на сессии планирования проделали колоссальную работу: много обсуждали, считали, спорили и в итоге составили план в цифрах. Это примерно 20% от всего финансового планирования. Звучит обидно и даже жестоко, но что поделать.

123

РАЗДЕЛ III. УЧАСТИЕ В ГРАН ПРИ

Все остальное планирование происходит в течение года, который вы и ваша компания проживаете с принятым бюджетом. Дело в том, что план нельзя отпускать.

Представьте, что вам нужно проехать 10 км по прямой. Вы заводите автомобиль, прицеливаетесь, трогаетесь и едете. Можно ли отпустить руль и просто жать на газ? Нет, потому что на дороге неровности, ямы, ветер дует то с одной, то с другой стороны, да и вообще рулевая система у машины такая, что ее на каждые 500 м заносит влево на один градус.

Выход только один: держать руки на руле, постоянно сверяться с маршрутом и по необходимости корректировать направление движения. Тогда через 10 км вы окажетесь в нужной точке.

Вбизнесе тоже надо постоянно сверяться с выбранным маршрутом и корректировать направление движения. Поэтому годовой план лучше разбить на четыре квартальных

ипо итогам каждого собираться одним и тем же составом: обсуждать выполнение плана и, если необходимо, корректировать программу действий.

Всвою очередь, квартальный план разбивается на месячные, месячный — на недельные. Такой подход помогает всем, от собственника до линейных сотрудников. Всегда известно, какого результата сейчас надо достичь — смотришь, получается ли, по необходимости поджимаешь газку.

Может быть и так, что просто поджать газку нереально,

инадо принимать кардинальные меры. Например, у нас в компании была такая ситуация: при планировании количества сотрудников мы не учли отток. По нашему плану мы должны были постоянно нанимать нужное количество людей, притом что все нанятые ранее оставались бы на своих местах. В реальности же в один из месяцев от нас разом ушло несколько человек. А от количества сотрудников напрямую зависит выручка. Если бы мы оставили все как есть, план полетел бы в тартарары. Поэтому мы собрались на квартальную сессию планирования и решили проводить платные обучающие

124

ГЛ А В А 12

Система

менеджмента

Сверим часы. К этому моменту у вас есть система управленческой отчетности, показатели, за которые отвечают руководители ЦФО, общий бюджет компании, декомпозиция планов по выручке и чистой прибыли. Это половина успеха гонки.

Теперь очень важно сделать так, чтобы планы выполнялись руками руководителей, а не собственника бизнеса. Для этого существует несколько инструментов менеджмента, о которых мы и поговорим в этой главе.

ПЕРВЫЙ ИНСТРУМЕНТ: ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ

Программа развития — это описанная в специальном документе последовательность действий, которая приводит к созданию того, чего раньше не было в компании, или улучшению определенной области работы. Очень важно, чтобы программы развития соответствовали целям компании.

Грамотное заполнение документа с проработкой ключевых моментов гарантирует успех. Мы четко понимаем цель, риски, ресурсы, задачи. Идем по намеченному пути и не отвлекаемся на мысли: «А что еще забыли?», «А это нужно было делать?».

Например, у вас может быть программа по запуску отдела качества или по улучшению работы отдела продаж версии 2.0. Такие программы способствуют переключению внимания

126

ГЛАВА 12. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА

руководителей из зоны «решение текущих задач» в зону «улучшение работы отдела/компании». Причем у руководителя нет права выбора: или решение текущих задач, или фокус на развитии. Нужно делать и то и то.

Обязательные составляющие программы развития:

1.Сформулировать, зачем нужна программа.

В этом блоке напишите, как вы пришли к этой программе, что поспособствовало принятию решения о ее старте, какое предназначение программы.

2.Определить идеальный результат, срок исполнения и цифры. Как понять, что программа выполнена? Цифры — измеримые критерии оценки результата программы. («Получить 100 лидов после проведения вебинара», «Выйти на показатель 20% выручки от нового направления бизнеса».)

3.Собрать команду, которая будет работать над программой развития.

4.Расписать этапы программы. Разбейте всю программу на понятные этапы и задачи. Задачи — это шаги на пути к выполнению всей программы. У каждой задачи должен быть дедлайн. Это позволит скоординировать работу участников и выполнить программу в срок.

Обратите внимание, что каждый этап и каждая задача должны приводить к выполнению общего идеального результата программы.

Задавайте себе проверочный вопрос: «Решение этой задачи приведет к результату выполнения программы?» У каждого этапа должен быть конкретный результат.

5.Определить ресурсы. Рассчитать, сколько времени у команды займет выполнение программы, какие финансовые ресурсы для этого понадобятся. («Раз в неделю встреча с командой по проекту. Время — два часа», «Понадобится 200 000 руб. на тестирование гипотез».)

Очень обидно будет не завершить программу по той причине, что на финальном этапе не согласовали бюджет, хотя большинство этапов было пройдено.

127

РАЗДЕЛ III. УЧАСТИЕ В ГРАН ПРИ

6.Спрогнозировать риски. Выполнение программы окажется под угрозой, если возникнут незапланированные события. Напишите: «Что будет, если…»

Тренировка управленческой мышцы

Попросите команду топ-руководителей сделать следующее:

1.Зафиксировать где-нибудь идеи по улучшению рабочих процессов для их подразделения, компании в целом.

2.Описать две идеи в формате программы развития, предварительно рассказав об этом инструменте менеджмента.

3.Выполнить намеченное.

4.Проанализировать результат программы по окончании срока выполнения.

5.Топ-руководителям запросить обратную связь у команды, участвующей в реализации программы развития, и у собственника. Понять, насколько инструмент помог структурировать мысли, пришли ли к желаемому результату.

ВТОРОЙ ИНСТРУМЕНТ: РЕГЛАМЕНТЫ И ИНСТРУКЦИИ

Если процесс описан, понятно, сколько он стоит. Если процесс не описан, то он всегда стоит по-разному и гораздо дороже, чем описанный бизнес-процесс. В этом мы с вами убедились, когда рассмотрели кейс по разгрузке фур со скоропортящимися продуктами. Поэтому основные ключевые процессы в компании должны быть описаны и должен быть определен порядок выполнения действий.

Выражаю надежду, что первым регламентом в вашей компании станет регламент сбора управленческой отчетности: кто,

вкакой последовательности и в какой срок заносит данные

вопределенную ячейку таблицы, кто сводит показатели в три отчета и предоставляет их собственнику.

Регламенты позволяют компании обеспечивать качественное производство продукта, и с их помощью наработанный опыт не теряется, даже если уходят ключевые сотрудники.

128

ГЛАВА 12. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА

Тренировка управленческой мышцы

1.Попробуйте найти проблемное место в повторяющейся работе (ошибки, неточности, забывчивость) и составить небольшую инструкцию.

2.Спрогнозируйте, какие возражения по работе с регламентами могут возникнуть у ваших подчиненных и как бы вы могли на них ответить.

ТРЕТИЙ ИНСТРУМЕНТ: СИСТЕМА КООРДИНАЦИЙ

Для того чтобы действия всех подразделений компании были скоординированы, а отделы работали как спидометр с минимальной погрешностью, очень важно настроить систему координаций.

Система координаций — это повторяющиеся встречи, структурированные по принципу ЦОРС:

•Цель встречи.

•Ожидания участников от встречи.

•Результат встречи.

•Следующие шаги.

Система координаций отвечает на вопросы: кто с кем встречается в компании, зачем и с какой периодичностью.

Следует начать со встреч генерального директора и топруководителей. Например, повестка может синхронизироваться по текущему положению дел в отделе, по составлению плана на следующую неделю.

Далее следует внедрить ежемесячные координации действий топов с генеральным директором. Повесткой может быть отчет план/факт топ-руководителя по своей области ответственности.

Также необходимы встречи руководителей компании, для того чтобы выявить опасные участки трассы (на языке менеджмента «узкие горлышки»), обсудить предстоящие планы для синхронизации работы отделов. Представьте ситуацию: отдел

129