Гонка на миллион как выстроить финансовую стратегию, которая приведет ваш бизнес к победе

ГЛАВА 17. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Наверное, есть ситуации, когда такой подход имеет под собой почву. Но в большинстве случаев он совсем не отражает реальность, в которой работают сотрудники.

Вернемся к маркетологу. Да, он приводит лидов и тем самым влияет на выручку. Но может ли он взять на себя ответственность за выручку? Не может, потому что тогда ему надо будет контролировать работу производства и отдела продаж. В реальности, конечно, маркетолог заниматься этим не будет. С продавцом та же ситуация.

Невозможность в полной мере влиять на результат — это только одна из проблем. По системе мотивации наш продавец заинтересован в том, чтобы делать компании больше выручки. И по ней же то, как он будет это делать, — его забота. Никто не запретит ему продавать низкомаржинальные продукты с высоким чеком или слишком часто давать скидки. А это уже вредит интересам компании.

Наконец, третья проблема такой системы проявляется на дистанции. Когда систему мотивации утверждали, продавец в месяц генерировал 5 млн руб. выручки — и получал 100 000 руб. в месяц. Потом компания выросла, и он продает уже на 15 млн руб. в месяц. Следовательно, его доход уже 300 000 руб. в месяц.

Справедливо ли платить столько менеджеру по продажам? На первый взгляд, да — он же улучшил результат в три раза. Но на самом деле он это сделал не один: компания выделила больший бюджет, маркетинг стал поставлять больше лидов, производство увеличило мощности, за год компании стали больше доверять на рынке и продавать стало проще, разработали новые продукты для продажи и так далее.

Продавец тоже стал лучше работать, но не он один отвечает за трехкратный рост. Однако система мотивации с привязкой к выручке с этим спорит.

161

РАЗДЕЛ IV. ПИТ СТОП

НА ЧЕМ ДОЛЖНА БАЗИРОВАТЬСЯ НОРМАЛЬНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Привязка зарплаты к какому-то простому показателю, скорее всего, не сработает. Было бы странно, если бы нормальная система мотивации была настолько простой. Действительно, проявляются разные нюансы, на которые нельзя закрыть глаза.

Нормальная система мотивации должна быть удобной для компании и для сотрудника. Вот что это значит для сотрудника: он должен напрямую влиять на свои ключевые показатели. «Напрямую» — ключевое слово, то есть речь идет о показателях, про которые нельзя сказать: «Ну, это отдел продаж плохо продает, я тут не могу ничего сделать» (так маркетолог мог бы сказать о проседании выручки). Для компании нормальная система мотивации значит, что она должна с помощью этой системы получать именно тот результат, который нужен для обеспечения запланированной чистой прибыли. Если речь идет о продавце, то он по системе мотивации должен делать не просто выручку, а выручку по нужным продуктам, с нужной ценой и в нужном количестве.

КАК ПОЛУЧИТЬ СБАЛАНСИРОВАННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Система сбалансированных показателей помогает добиться как раз того, к чему мы пришли, — предусмотреть систему мотивации, удобную обеим сторонам. Ее суть в том, чтобы назначить сотруднику несколько целевых показателей, дать каждому из них свой вес и исходя из этого рассчитывать бонус.

В этой книге я не смогу рассмотреть все детали такой системы, но могу базово рассказать, как она устроена. Проще всего будет показать это на примере отдела продаж, но все то же самое можно сделать и для других сотрудников. Главное — понимать, на что они действительно влияют и как это связано с чистой прибылью компании (это мы разбирали в главе про финансовое планирование). Вот что нужно сделать:

162

ГЛАВА 17. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

1.Назначьте три-пять ключевых показателей для сотрудника.

Как мы уже говорили, это должны быть те показатели, на которые человек влияет напрямую. Так, для коммерческого директора показатели могут быть такими: выручка, количество новых клиентов, средний чек, процент загрузки производства.

2.Задайте «вес» каждому из показателей. Все показатели не могут быть одинаково важными — и это тоже нужно отразить в системе мотивации. Так, как в таблице 17.1.

Таким образом, мы учитываем в системе мотивации задачи компании. В нашем примере выручка — самое главное, а о загрузке производства можно заботиться в последнюю очередь. Но могло бы быть совершенно иначе: производство толькотолько масштабировалось, и стояла бы задача загрузить его — пусть даже снижая цены и жертвуя средним чеком.

3.Проведите план/факт и определите сумму бонуса

(табл. 17.2).

Финальный процент выполнения плана с учетом веса показателей определяет, какой доход получит сотрудник в этом месяце. Это может быть оклад плюс фиксированный бонус, оклад плюс процент от перевыполнения плана или вообще безокладная система.

Важно определить границы выполнения плана для выплаты бонуса. Чуть ниже мы разберем пример про «частичное выполнение плана» на уровне 80%, что не является эффективным с точки зрения прибыли компании. Я рекомендую устанавливать нижний бонусный порог на уровне 95%, а верхний — на уровне 120%.

163

ГЛ А В А 18

Презентация

отчетности

Для успешного выполнения пит-стопа необходима согласованная работа всех членов команды (обычно 20 человек), отточенная на многочисленных тренировках. В некоторых автоспортивных сериях выполнение обязательного пит-стопа является неотъемлемой частью гонки, а стратегия и время, затрачиваемое на пит-стоп, нередко оказываются решающими для победы в соревновании.

Задача пилота — остановиться перед своими механиками максимально точно в отведенном пространстве. Два механика, спереди и сзади, приподнимают машину. Если смена резины не требуется, то эта операция не выполняется. Если переднее антикрыло повреждено, механик сначала меняет разбитую деталь. Если повреждено заднее, то либо оно меняется, либо гонщик сходит с дистанции.

Сейчас используется система электронного светофора. Как только он загорится зеленым, пилот может выезжать с пит-стопа.

Рядом с каждым колесом находятся по три механика: один забирает снятое колесо, другой подает колесо из свежего комплекта, а третий — снимает и надевает колесо. Закрепив колесо, он поднимает руку, сигнализируя об окончании работы. Обычно при согласованной работе механиков замена резины занимает 2,5–3 секунды. Механики также могут выполнять и другие операции, например: изменение угла атаки антикрыльев, снятие датчиком характеристик шин. После выполнения этих работ автомобиль возвращается на трассу.

165

РАЗДЕЛ IV. ПИТ СТОП

Презентация отчетности — это тоже синхронизация: синхронизация собственника с показателями и действиями компании. Что уже не работает и требует замены, какие показатели вышли за пределы своих значений и находятся в «красной зоне»? Презентация отчетности позволяет собственнику увидеть цифры, принять правильные управленческие решения и вовремя встать на дистанцию, заменив какие-то детали.

Презентация отчетности — это встреча, во время которой можно проанализировать, что получилось в предыдущем месяце/квартале, что нет; что принесло желаемый финансовый эффект, где возникли потери.

Обычно финансовую отчетность план/факт презентует финансовый директор собственнику бизнеса. Финансовый директор проводит анализ с точки зрения цифр, дает свою оценку происходящему, выявляет закономерности.

Критерии качественной презентации отчетности:

•отчетность собрана до 5–10-го числа текущего месяца за предыдущий, включая три отчета и план/факт по каждой статье;

•финансовый директор провел финансовый анализ и разработал рекомендации;

•факт сравнивается с бюджетом и планом поставок, закупок, производства, продаж, в частности;

•сформирован платежный календарь на следующий месяц, есть оценка вероятности кассового разрыва;

•проведен анализ затрат;

•есть данные по увеличению/уменьшению стоимости имущества, начислена амортизация, данные отражены в активах баланса;

•несходимость баланса не более 10% от суммы активов баланса;

•сформированы и сделаны начисления в финансовые резервы;

•цифры месяца сопоставлены с утвержденными ранее цифрами в финансовой стратегии, точность планирования финансового результата выше 80%;

•есть оценка финансовых рисков.

166

ГЛАВА 18. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ОТЧЕТНОСТИ

Во время презентации отчетности, проведенной по критериям, обозначенным выше, у собственника появляются инсайты

иуправленческие решения. Главное — внимательно слушать

изадавать вопросы по цифрам.

Во время презентации отчетности старайтесь через цифры увидеть деньги.

Приведем пример, который показывает, где можно недозаработать и уйти в убыток. Такой анализ как раз поможет сделать финансовый директор, представляя отчетность.

Почти полное выполнение плана продаж морально приравнивается к полному его выполнению. Более того, во многих бизнесах мотивация сотрудников на результат начинается с 80%, а реализация на 90% считается чуть ли не подвигом.

Однако посмотрим на модели: что происходит, если план почти выполнен (табл. 18.1).

Таблица 18.1

Допустим, план 100 (млн, млрд) продаж, маржа — 20%, расходы — 16%, доход (прибыль) — 4 млн или 4%.

Если план по обороту выполнен на 96% (что для многих является синонимом выполнения), прибыль уменьшается почти вдвое, если на 90% — прибыль 0, при 88% — убыток.

167

РАЗДЕЛ IV. ПИТ СТОП

Заметим: в модели мы предположили, что план по расходам выполнен на 100%, что обычно и бывает (хотя и 105% часто встречается).

СКРИНИНГ ОТЧЕТНОСТИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ РАЗДЕЛА IV (ЗАЧЕТНЫЕ БАЛЛЫ)

1.Отчет о движении денежных средств. Показатели:

Общая сумма поступлений денежных средств за два последних года без разбивки по месяцам.

Общая сумма выбытия денежных средств за два последних года без разбивки по месяцам.

Деньги на расчетных счетах и в кассе на конец периода за два последних года без разбивки по месяцам.

Сумма дивидендов за два последних года без разбивки по месяцам.

2.Отчет о прибылях и убытках. Показатели:

Выручка за два последних года без разбивки по месяцам.

Себестоимость за два последних года без разбивки по месяцам.

Коммерческие расходы за два последних года без разбивки по месяцам.

Управленческие расходы за два последних года без разбивки по месяцам.

Проценты к уплате за два последних года без разбивки по месяцам.

Рентабельность по маржинальной прибыли за два последних года без разбивки по месяцам.

Рентабельность по операционной прибыли за два последних года без разбивки по месяцам.

Рентабельность по чистой прибыли за два последних года без разбивки по месяцам.

168

ГЛАВА 18. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ОТЧЕТНОСТИ

3.Баланс. Показатели:

Внеоборотные активы за два последних года без разбивки по месяцам.

Оборотные активы за два последних года без разбивки по месяцам.

Запасы за два последних года без разбивки по месяцам.

Дебиторская задолженность за два последних года без разбивки по месяцам.

Денежные средства и их эквиваленты за два последних года без разбивки по месяцам.

Итого активы за два последних года без разбивки по месяцам.

Собственный капитал за два последних года без разбивки по месяцам.

Краткосрочные и долгосрочные обязательства за два последних года без разбивки по месяцам.

Кредиторская задолженность за два последних года без разбивки по месяцам.

Кредиты банков и займы за два последних года без разбивки по месяцам.

Итого пассивы за два последних года без разбивки по месяцам.

Рентабельность собственного капитала на конец года за два последних года.

Рентабельность активов на конец года за два последних года.

4.Финансовая структура бизнеса на отчетную дату.

5.Операционные отчеты сотрудников с ключевыми показателями — ежемесячно.

6.Годовой и квартальный бюджеты.

7.Проводится стратегическая и тактическая сессия.

8.План по выручке.

9.План по чистой прибыли.

169