Гонка на миллион как выстроить финансовую стратегию, которая приведет ваш бизнес к победе

ГЛ А В А 13

Роль споттера

Споттер — в гонках на трековых трассах сидящий на трибуне наблюдатель. Задача споттера — сообщать гонщику путь маневрирования в трафике, он каждую миллисекунду анализирует физические показатели движения и дает рекомендации. Компании тоже нужен свой споттер.

В предыдущей главе мы разобрали всего три (но самых необходимых!) инструмента менеджмента, внедрив которые вы достигнете точности планирования цифр — выше 80% (и финансового результата, в частности). Это программы развития, это описанные регламенты и инструкции, это система координаций.

Волшебной таблетки не существует, нужны упорная систематическая работа и анализ данных. Проверьте себя:

•Вы ощущаете нехватку времени и сил?

•Делаете все в одиночку?

•Вам не хватает знаний и опыта, насмотренности (как у других)?

•Команда не замотивирована, саботирует изменения, опускает руки при первых неудачах?

•Недостает квалифицированных руководителей?

•Заела рутина, не хватает фокуса на стратегические задачи?

Если это так, вам необходимо привлечь эксперта для выстраивания системы управления (споттера). Без работающей системы управления в компании очень сложно достичь тех планов, которые вы поставили.

131

РАЗДЕЛ III. УЧАСТИЕ В ГРАН ПРИ

Решим задачку на определение стоимости часа работы компании.

Дано: среднемесячный ФОТ 1 млн руб.

Вопрос: сколько стоит рабочий час/день компании?

Решение:

Стоимость рабочего дня = ФОТ / количество рабочих дней в неделю ×

×количество недель в месяце = 1000 000 / (5 × 4,3) = 46511,63 руб. Стоимость рабочего часа = ФОТ / количество рабочих дней в неделю ×

×количество недель в месяце × количество рабочих часов в день = = 1 000 000 / (5 × 4,3 × 8) = 5813,95 руб.

То есть каждый час собственник выкладывает из своего кармана 5813,95 руб. только за то, чтобы все сотрудники вышли на работу и отработали восьмичасовой рабочий день.

Каждый день работы обходится в 46 511,63 руб.!

По статистике, эффективность работы сотрудников — 20%.

Споттеру нужно добиться того, чтобы сотрудники делали правильные вещи в правильной последовательности, согласно регламентам; работали над улучшением своей зоны ответственности благодаря выбранным программам развития и выполняли ключевые показатели благодаря системе координаций и регулярной синхронизации действий.

Если программы развития выполняются, стратегия будет реализована, если не выполняются — нет.

Оперативные проблемы всегда кусают больнее, чем стратегические. Поэтому, если нет постоянного контроля со стороны руководителей, в первую очередь страдают задачи по программам и не выполняются стратегические планы.

Собственник должен регулярно проверять ход выполнения программ. Постоянный контроль исполнения программ — это шаг, на котором идеи воплощаются в жизнь. Только в этом случае стратегия будет реализована.

Не растем, не достигаем целей. Непредсказуемость выручки, чистой прибыли. Бывает то пусто, то густо. Медленно развиваемся, тормозим. Цель есть, но непонятно, как до нее дойти.

132

ГЛАВА 13. РОЛЬ СПОТТЕРА

Решение: разработали финансовую стратегию, определили оптимальный вектор развития, исходя из установленных собственником целей. Запустили с ключевыми сотрудниками программы развития, направленные на выполнение плановых показателей.

Аспоттер при этом может быть и вне компании. Так, мы

вFin Race берем на себя эту роль: проводим диагностику бизнеса, создаем финансовую стратегию и строим систему управления для достижения финансовых показателей.

Приведу несколько примеров, в которых мы помогали компаниям решать их задачи.

Проблема, с которой обратилась компания: «Делаем много, результата нет. Все действуют как привыкли. Сотрудники обычно работают без плана или не выполняют его. Команда не бьется за результат». Решение: разработали финансовую стратегию для бизнеса, декомпозировали финансовые показатели до показателей, на которые сотрудник может влиять. Общая выручка бизнеса была декомпозирована до количества звонков в день, которые менеджер отдела продаж должен совершить, до уровня лидов, которых маркетолог должен привлечь. Когда показатель находится в зоне влияния сотрудника, его легче достигнуть. Создали операционный отчет для сотрудников, где можно видеть прогресс по показателям на еженедельной основе.

Еще один пример.

Проблема: «Планы ставятся +10% к прошлому году. Некогда заниматься стратегией, иногда даже на текущую деятельность не хватает времени. Результаты периодически бывают, но не системно».

Решение: разработали финансовую стратегию, которая учитывает специфику бизнеса, взаимосвязь более 40 финансовых показателей, стоимость денег для компании, их доходность.

Появился реальный план, проводим сессии (три тактические и одну стратегическую) каждый квартал. Благодаря этому появилось специальное время для обсуждения развития компании.

А вот проблема другой компании:

133

ГЛ А В А 14

Финансовая

безопасность

В книге американского журналиста Эй Джей Бэйма «Ford против Ferrari», посвященной борьбе двух титанов, рассказывается, как к началу 1960-х гг. компания Ford начала понемногу сдавать позиции конкурентам. Новое поколение выбирало скорость

истиль, а не безопасность и комфорт, с которыми ассоциировались «форды». Болиды Ferrari олицетворяли элегантность и выигрывали европейские гонки одну за другой, однако за рулем этих творений на спортивных трассах гибло больше всего гонщиков. На самом деле, в гонке важно, чтобы риск был разумным. Так же

ив бизнесе: прибыль — это плата за риск.

Риск связан и с масштабом бизнеса. Если адаптировать легендарную фразу из «Человека-паука», то она будет звучать так: «Чем больше бизнес, тем больше ответственность». И это правда.

КОМУ ПРИНАДЛЕЖИТ БИЗНЕС?

Когда компания маленькая, что самое плохое может случиться? Предприниматель обанкротится, образуется долг в несколько миллионов рублей. Неприятно, но жить можно.

А теперь представьте, что терпит крах зрелая многомиллионная компания. Мало того, что долги будут больше, так это еще испортит жизнь сотрудникам, инвесторам, партнерам, клиентам, поставщикам. Это уже не просто банкротство, а локальное

135

РАЗДЕЛ III. УЧАСТИЕ В ГРАН ПРИ

социальное бедствие. Чтобы такого не случилось, нужна уверенность, что у компании все в порядке. Для этого надо регулярно проверять ее на финансовую безопасность, чтобы вовремя замечать риски, искоренять их сразу и жить спокойной жизнью владельца крупного бизнеса.

Вглаве про эффективность бизнеса мы говорили про активы

ипассивы. Активы — это то, что есть у компании, а пассивы — это то, на что были куплены активы. При этом в пассивах могут быть как ваши собственные деньги (личные вложения, чистая прибыль компании), так и заемные (кредиты, кредиторская задолженность, займы, лизинги).

Если заемных средств в пассивах больше, чем собственных — значит, компания принадлежит кредиторам.

Другими словами, предприниматель с кредитором приходят в офис компании, и кредитор может с чистой совестью тыкать пальцем в оборудование, мебель, деньги в сейфе и приговаривать: «Это мое. И вот это мое. И это тоже по большей части мое». А предприниматель слушает это и разрывается: вроде бы бизнес его, но не его.

Такая ситуация — признак того, что у компании проседает финансовая независимость. Ее можно померить специальным коэффициентом, он так и называется: коэффициент финансовой независимости.

Для удобства можно умножить получившееся число на 100%, и тогда вы получите простой понятный ответ: какая часть компании принадлежит вам.

Например, у компании собственного капитала 2,4 млн руб. А всего пассивов — 4 млн руб.

136

ГЛАВА 14. ФИНАНСОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

2,4

4

× 100% = 60%.

Компания принадлежит сама себе на 60%.

Безопасное положение у компании, когда коэффициент финансовой независимости превышает 50%. Это значит, что большая ее часть принадлежит собственнику, а не кредиторам.

Впрочем, бывают и исключения. Есть бизнесы, которые по своей природе не могут принадлежать собственнику. Например, ИТ-стартапу нужны крупные стартовые инвестиции — сложно представить ситуацию, в которой у собственника будут такие деньги. А у инвесторов есть. Или транспортная компания открывается, и ей сразу нужно пару десятков машин — тоже понадобится привлекать заемное финансирование.

Если ваша компания именно такая и вы это осознаете, то все нормально. Но если ваш бизнес не задумывался «заемным», а коэффициент финансовой независимости меньше 50% — стоит обратить на это внимание.

МОЖЕТ ЛИ КОМПАНИЯ РАСПЛАТИТЬСЯ ПО ДОЛГАМ?

Почти у каждого бизнеса есть обязательства сроком до года, например выплатить зарплаты и аренду за прошедший месяц, рассчитаться с поставщиком, который дал отсрочку, погасить овердрафт в банке.

Смоделируем ситуацию: все, кому компания должна, в один момент приходят в офис собственника и требуют погасить задолженность. Нужно быстро достать деньги. В такой ситуации не пойдешь продавать цех или другие дорогостоящие активы — времени слишком мало. Но есть активы, которые легко конвертируются в деньги: дебиторская задолженность и товарные запасы.

Если сложить деньги, дебиторку и запасы, то получим сумму высоколиквидных активов компании. Ими можно быстро расплатиться с кредиторами. Если компания находится

137

РАЗДЕЛ III. УЧАСТИЕ В ГРАН ПРИ

в финансовой безопасности, то этих денег ей хватит на погашение всех долгов — и еще останется. А если не хватит, значит, каждый день она подвергается риску — вдруг придется быстро возвращать деньги, и она останется с пустыми счетами.

Чтобы контролировать этот риск, надо посчитать коэффициент текущей ликвидности.

Если коэффициент текущей ликвидности от 2 до 3, то компания в безопасности. После раздачи долгов у нее останется еще как минимум половина денег.

Если коэффициент составляет 1–2, тоже нормально. Но после раздачи долгов придется затянуть пояса.

Если коэффициент меньше 1, то придется отдать все деньги компании — и все равно не хватит. Опасное положение.

А ЕСЛИ ДОЛГИ ПОТРЕБУЮТ ВОТ ПРЯМО СЕЙЧАС?

Мы рассматривали ситуацию, когда кредиторы требуют деньги назад, но не сию секунду. Поэтому у нас было время, чтобы погасить дебиторку и продать запасы.

Если и этого времени нет, то придется расплачиваться деньгами. Способность компании расплатиться по краткосрочным обязательствам с помощью денег измеряется коэффициентом абсолютной ликвидности. Он считается точно так же, как текущая ликвидность, только без дебиторки и запасов.

Если коэффициент меньше 0,2, значит, денег у компании маловато. Скорее всего, любое внеплановое взыскание по долгам обернется кассовым разрывом.

138

ГЛ А В А 15

Финансовая стратегия. Как поставить цель

В главе 11 мы поговорили об инструментах «Стратегическая и тактическая сессия», в рамках которых собирается и утверждается квартальный или годовой бюджет. Также во время стратегической сессии задается общий вектор движения в гонке.

Вопрос, как поставить планы, сколько выручки, чистой прибыли и за счет чего может сгенерировать бизнес, до сих пор остался открытым.

В этой главе я расскажу о методике, с помощью которой можно выстроить финансовую стратегию, ведущую бизнес к победе.

Почему было не рассмотреть только саму методику еще в начале книги и не закончить на этом? Ответ очень простой. Бизнес — это система. Ни одна методика сама по себе работать не будет. Если нет сильной топ-команды, взявшей ответственность за финансовый результат, нет программ развития, руководители в операционке не развивают компанию, не проводятся стратегические сессии, то финансовая стратегия останется только на бумаге и не приведет к выигрышу в гонке за миллионы.

Кроме того, финансовая стратегия основана на точном расчете. Его отсутствие или (что еще страшнее!) неправильные

140