Гонка на миллион как выстроить финансовую стратегию, которая приведет ваш бизнес к победе

ГЛАВА 10. КАК ЗАСТАВИТЬ ФИНУЧЕТ РАБОТАТЬ

Итог: SMM-cпециалист становится не просто исполнителем, а менеджером, который организует результат. Можно даже сказать, что он строит бизнес внутри бизнеса. Надо ли говорить, что такой сотрудник будет сильнее вовлечен в работу и сможет дать компании гораздо больше, чем тот, кто ни за что не отвечает.

«Итак, Василий, с сегодняшнего дня ты будешь участвовать в сборе отчетности! Начинай отвечать за свои показатели», — конечно же, этого недостаточно, чтобы сформировать в компании культуру менеджмента. Просто нагрузить человека дополнительной работой и как бонус получить вовлеченного сотрудника-ударника — так бывает только в сказках. Предстоит проделать большую работу (в том числе, над собой), чтобы построить компанию, где все сотрудники отвечают за свои показатели. Это уже тема отдельной книги, и не одной. Но система финансового учета может стать значимой составляющей такого «менеджерского» подхода.

СБОР ОТЧЕТНОСТИ: РЕАЛЬНОСТЬ

В дорожной книге помимо необходимых для навигации развилок, развязок и перекрестков отмечают такие преграды, как броды, ямы, трамплины, промоины, сужения и расширения дороги, опасные повороты, крупные камни и другие несущие риск особенности пути.

В бизнесе мы тоже постоянно сталкиваемся с помехами. Поэтому, когда вы продумаете, как именно и от кого будете получать данные для заполнения отчетов, этой системе предстоит пройти проверку реальностью. Препятствия на дистанции могут быть самые неожиданные, но на практике мы обычно сталкиваемся с тремя:

•Саботаж. Сотрудники могут воспринять в штыки новые обязанности. Особенно часто так себя ведет линейный персонал,

111

РАЗДЕЛ II. ХЕТ ТРИК

сотрудники говорят: «Финансы — это не мое, идите к бухгалтеру». И непонятно, как с этим быть.

•Вносят данные как попало. В одной транспортной компании нужно было собирать с водителей планы по рейсам. Мы сделали им шаблон, удобнее не придумаешь, — но в итоге они все равно присылали данные в какой-то непонятной эксельке.

•Опаздывают. Отчетность нужно собирать до 5-го числа каждого месяца. Соответственно, чтобы успеть свести все цифры в таблицы, данные от сотрудников надо получать на пару дней раньше, а они все тянут и тянут.

Лучший способ отработать все эти проблемы — принятие. Чем пытаться сломать это титаническое сопротивление, проще подстроиться под обстоятельства, зато получить результат.

Сотрудники саботируют процесс? Попробуйте собирать данные в обход них, если же это невозможно, выберите одного надежного человека, и пусть он собирает цифры, а вы ему за это — премию.

Вносят данные как попало? Постарайтесь сделать шаблон еще проще. Если и так не получается, наймите финменеджера, который будет получать данные в любой форме и приводить их к единому виду.

Не получили все данные? Соберите отчетность с теми данными, что есть. Лучше на 80% верный отчет вовремя, чем на 100% верный, но с опозданием.

ЗАЧЕМ ЭТО ВСЕ, ЕСЛИ МОЖНО ПРОСТО ВЫГРУЗИТЬ ИЗ 1С?

На самом деле, мы в этой главе охватываем очень масштабную тему: тут и систему надо создать, и условия для нее, и сотрудников вовлечь (еще и с препятствиями).

112

ГЛАВА 10. КАК ЗАСТАВИТЬ ФИНУЧЕТ РАБОТАТЬ

И в то же самое время у бухгалтера есть 1С, в которой должны быть все поступления и все выбытия. Можно же брать оттуда? Это намного проще!

Но дело в том, что в 1С бухгалтерские данные, а они не всегда подходят для управленческого учета. Например, налог на прибыль. Вам нужно посчитать прибыль за месяц, а бухгалтер считает прибыль раз в квартал. Или расходы. Бухгалтер имеет право вносить расходы в 1С, только когда у него есть документ, подтверждающий расход. В документе может быть одно число, по факту другое — а в 1С будет именно то, что в документах. Не всегда документы точно отражают реальность.

В 1С отображаются только основные средства, поставленные на учет, а для управленческого учета нужны все основные средства, которыми владеет компания, даже те, которые уже давно самортизировались по правилам бухгалтерского учета.

Вывод: у бухгалтерского учета в 1С задача правильно заплатить налоги, а не отразить информацию о работе компании в удобном для собственника виде. Поэтому систему выстраивать придется.

Хотя часть информации все-таки можно взять из 1С. Например, движение денег по расчетным счетам, взаиморасчеты с клиентами и поставщиками, остатки на складе. Но только при условии, что эти данные похожи на правду и учет по ним настроен должным образом.

Исходя из этого, заполните три главных отчета, отвечающих за сбор факта хозяйственной деятельности компании: отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках (он же отчет о финансовых результатах) и баланс за два последних доступных года, без разбивки по месяцам.

113

РАЗДЕЛ II. ХЕТ ТРИК

СКРИНИНГ ОТЧЕТНОСТИ ПОРЕЗУЛЬТАТАМ РАЗДЕЛА II (ЗАЧЕТНЫЕ БАЛЛЫ)

1.Отчет о движении денежных средств. Показатели:

Общая сумма поступлений денежных средств за два последних года без разбивки по месяцам.

Общая сумма выбытия денежных средств за два последних года без разбивки по месяцам.

Деньги на расчетных счетах и в кассе на конец периода за два последних года без разбивки по месяцам.

Сумма дивидендов за два последних года без разбивки по месяцам.

2.Отчет о прибылях и убытках. Показатели:

Выручка за два последних года без разбивки по месяцам.

Себестоимость за два последних года без разбивки по месяцам.

Коммерческие расходы за два последних года без разбивки по месяцам.

Управленческие расходы за два последних года без разбивки по месяцам.

Проценты к уплате за два последних года без разбивки по месяцам.

Рентабельность по маржинальной прибыли за два последних года без разбивки по месяцам.

Рентабельность по операционной прибыли за два последних года без разбивки по месяцам.

Рентабельность по чистой прибыли за два последних года без разбивки по месяцам.

3.Баланс. Показатели:

Внеоборотные активы за два последних года без разбивки по месяцам.

Оборотные активы за два последних года без разбивки по месяцам.

Запасы за два последних года без разбивки по месяцам.

114

ГЛ А В А 11

Финансовое

планирование

В предыдущих главах мы много говорили о том, как важно для каждого сотрудника поставить свой план по показателям: физическим (лиды, штуки, тонны) либо в денежном выражении. Для каких-то отделов план должен быть только в деньгах (например, для отдела продаж) и являться декомпозицией общего стратегического плана.

Но как определить тот самый общий стратегический план? Ответ в этой главе.

ИНСТРУМЕНТЫ: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ

ИТАКТИЧЕСКАЯ СЕССИЯ

Уотдела маркетинга большая победа: получилось за месяц привлечь 500 лидов. Новый рекорд! Маркетологи празднуют, гордятся, получают премии.

Вотделе продаж ситуация совершенно иная: их завалило. Менеджеры не успевают обрабатывать заявки, клиенты стоят в очереди, из-за этого снижается конверсия в продажу. Маркетинг смотрит на это укоризненно: мы вон сколько лидов поставили, а вы обработать не можете. Собственник проводит с руководителем отдела продаж беседу за беседой.

Месяцем позже в отдел продаж наняли нового менеджера, и 500 заявок обработали успешно, сделав рекорд. Тут взвыло

119

РАЗДЕЛ III. УЧАСТИЕ В ГРАН ПРИ

уже производство: они столько заявок выполнять не готовы. Короче говоря, в компании полнейшая несогласованность: отделы живут сами по себе, из-за чего то тут, то там возникают пожары.

Можно продолжать жить в режиме тушения пожаров, а можно

превратить компанию в единую систему по генерации результата.

В этом поможет финансовое планирование. Если совсем кратко, то правильное финпланирование выглядит так: топ-ме- неджмент проводит сессию планирования, где ставит цель по выручке и чистой прибыли компании, потом эта цель детализируется в бюджете, на протяжении года все работают, чтобы выполнить годовой план, а в конце года проводят план-фактный анализ.

Давайте разберемся с каждым этапом гонки, чтобы понять, как составить хороший финансовый план.

СЕССИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

План должен составляться в процессе общения с теми, кто отвечает за его реализацию. В каких-то компаниях планы спускают сверху, а сотрудники должны просто взять и сделать. Может, это и работает, но получается какой-то авторитаризм. Мы у себя в Fin Race придерживаемся другого подхода, а потому сами проводим сессии планирования и вам советуем.

Различают стратегическую и тактическую сессию планирования. Стратегическая сессия — это мероприятие, которое проводится в начале года, горизонт планирования — год. Длительность сессии — три-пять дней. Тактическая сессия — это мероприятие, которое проводится ежеквартально и позволяет как бы сверить часы с вектором стратегической сессии. Горизонт планирования — квартал. Длительность сессии — два-три дня.

Итоги стратегической и тактической сессии — принятые к реализации стратегия и бюджет, с которыми согласны все

120