Гонка на миллион как выстроить финансовую стратегию, которая приведет ваш бизнес к победе

ГЛАВА 9. ОТКУДА БЕРЕТСЯ ПРИБЫЛЬ

В отчете о прибылях и убытках (ОПиУ) это будет одна строка. Но внутри этой статьи будут зарплаты каждого сотрудника компании — как в таблице 9.1.

Эти данные не нужны каждый месяц — к ним обращаются только в случае, если при верхнеуровневом анализе отчета видна какая-то аномалия. Если зарплаты административного персонала всегда примерно 1,5 млн руб., зачем их каждый раз смотреть? Зато если они резко подскочили до 2 млн руб. и это снизило чистую прибыль компании, тогда уже можно залезть внутрь и разобраться.

ОТЧЕТЫ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ

Включать такую детализацию по каждому показателю в отчет о прибылях и убытках не стоит, потому что в таком случае и отчет будет перегруженным, и всей необходимой информации видно не будет. Возьмем те же зарплаты: ведь не всегда компания платит только оклад, часто финальная сумма складывается из оклада, бонусной части, штрафов. Хорошо бы видеть все эти детали, но в ОПиУ их не интегрируешь.

Поэтому нужен отдельный отчет. В случае с зарплатами речь о зарплатной ведомости — документе, где будут зарплаты,

101

РАЗДЕЛ II. ХЕТ ТРИК

и только зарплаты. Бывают и другие отчеты — источники информации:

•Учет основных средств. Какие основные средства (ОС) у нас на балансе, сколько они стоят и какая на них должна начисляться амортизация.

•Учет сделок. Какие проекты у нас в работе, в каком они статусе и когда по ним можно признавать выручку с расходами.

•Учет финансовой деятельности. Здесь все про займы, кредиты и дивиденды.

Заводите отчеты — источники информации постепенно, когда есть понимание, как их использовать. Скажем, если биз- нес-модель компании не подразумевает использование основных средств, то незачем внедрять учет основных средств.

Бывает, что источники информации есть и без отчетов. Например, достаточная информация о зарплатах может быть у бухгалтера. Просто попросите у него выгрузку из 1С — и не надо внедрять никакую зарплатную ведомость. А вот если в выгрузке неправильные данные или не хватает деталей, допустим, по соотношению окладов и бонусов — тогда действительно нужно внедрять зарплатную ведомость.

Вообще, внедрять, только когда есть реальная необходимость, — это одно из важнейших правил в финансах.

Многие предприниматели попадают в ловушку «Внедрил, потому что вроде как надо», причем часто в таких случаях речь идет о комплексных автоматизированных инструментах, которые считают все, что можно и нельзя посчитать. На внедрение уходят месяцы и миллионы, на выходе же имеем информацию, которой никто не хочет пользоваться. А можно было просто составить Google-табличку и получить только ту информацию, которая реально нужна. Быстро и бесплатно.

102

ГЛАВА 9. ОТКУДА БЕРЕТСЯ ПРИБЫЛЬ

ОТЧЕТЫ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

Теперь про те показатели, на которые напрямую влияют сотрудники компании. Это отчеты для сотрудников, их еще называют операционными отчетами. Скажем, если в компании стоит план по выручке в 10 млн, то, погрузившись в самую глубь этого плана, увидим, что менеджеру продаж надо будет сделать 800 звонков за месяц с конверсией в продажу 20%.

Чтобы медклиника сделала план по выручке, администратору нужно выполнить свой план по записям клиентов. Чтобы транспортная компания уложилась в план по расходам, водитель должен израсходовать бензина не больше своей нормы. Чтобы экономика торговой компании была эффективной, маркетолог должен привлечь 250 потенциальных клиентов, при этом привлечение каждого должно стоить не больше 1000 руб. И так далее. В каждой компании будет с десяток таких «натуральных» показателей, без которых прибыль компании никогда не сложится.

Операционные отчеты должны быть максимально простыми. Иногда предприниматели настолько увлекаются управлением на основе цифр и подсчетом всего и вся, что незаметно нагружают сотрудников. И вот менеджер по продажам начинает каждый день тратить по полчаса-часу рабочего времени на заполнение сложной таблицы: сколько звонков он совершил за день, сколько раз упомянул название компании, в какое время дня сколько звонков было, сколько мужчин обзвонил, сколько женщин…

Интересно, что намерение у предпринимателя правильное: он хочет получать больше информации и, возможно, даже знает, как ее дальше использовать. Но, к сожалению, такой подход не выдерживает проверку реальностью. Сотрудник никогда не будет считать заполнение финансовых отчетов своей прямой обязанностью, а значит, если его принуждать этим заниматься, то он будет делать это как попало или не делать вообще.

Операционный отчет не должен отнимать много времени. Добавляйте туда только самое необходимое. В отчет отдела продаж — количество совершенных звонков, число дозвонов, число продаж, сумму продаж; в отчет администратора

103

РАЗДЕЛ II. ХЕТ ТРИК

медклиники — сколько звонков поступило, сколько записей совершено, на какую сумму; в отчет водителя — сколько рейсочасов проехал, сколько бензина залил в бак.

Высший уровень — когда сотрудник сам пользуется операционным отчетом. Тогда и вам хорошо (информация всегда есть без напоминаний), и сотруднику заполнение отчета в радость, а не в тягость. Замотивировать сотрудника можно двумя способами:

1.Редкий: амбиции и нацеленность на победу. Бывают сотрудники, которым больше всего в работе нравится перевыполнять планы, бить рекорды. Операционный отчет по KPI такой сотрудник будет заполнять всегда, для него это мерило успеха. Он еще сам туда добавит дополнительные показатели. Но таких фанатов очень мало, это скорее исключение из правил.

2.Стопроцентный: деньги. Если доход сотрудника завязан на достижении показателей и он реально может на них влиять, то ему будет интересно отслеживать свои показатели на ежедневной основе. Потому что фактически он отслеживает не свои показатели, а свои деньги. Если при такой системе сотрудник видит, что месячные планы пока не выполняются, то может собраться и поднажать.

Через операционные отчеты можно проверить достоверность данных в главных отчетах. Например, вы для ОПиУ взяли данные по транспортным расходам у бухгалтера, по накладным. Неплохо бы перепроверить эти цифры. Для этого воспользуйтесь операционным отчетом водителя: сколько литров бензина он там записал? Сходится ли это с данными от бухгалтерии?

Если нет, значит, кто-то вас обманывает. Ну, или случайно неправильно посчитал.

ЧЕМ БОЛЬШЕ ОТЧЕТОВ, ТЕМ НУЖНЕЕ РЕГЛАМЕНТЫ

Когда в бизнесе появляются не только основные, но и операционные отчеты, источники информации, — то в ведении

104

ГЛАВА 9. ОТКУДА БЕРЕТСЯ ПРИБЫЛЬ

финансового учета начинает участвовать слишком много людей. И если не закрепить бизнес-процессы, то можно попасть прямиком в басню И.А. Крылова «Лебедь, Рак и Щука»: все что-то делают, но толку от этого никакого.

Надо помнить: командная связка «штурман-пилот», механики, инженеры, конструкторы, их совместные действия обеспечивают первую ступень наградного подиума!

Предприниматель запрашивает у бухгалтера информацию о выручке и по умолчанию ждет ее, уже очищенную от НДС. А бухгалтер отправляет информацию с НДС.

Водитель заполняет данные по расходам топлива «на глаз», потому что его не интересует результат. Никто ведь не объяснил, зачем это и для кого.

Офис-менеджер не спеша собирает отчет по офисным расходам за прошедший месяц и отправляет его предпринимателю 5-го числа. А предприниматель хочет к 5-му числу уже собрать и проанализировать всю отчетность.

Чтобы избежать такого беспорядка, нужно фиксировать правила заполнения финансовых отчетов в регламентах и инструкциях. Это будет ваша договоренность с каждым конкретным сотрудником: я прошу тебя делать вот это, а ты на это соглашаешься.

Но не надо воспринимать эти документы как не терпящие возражений приказы в адрес сотрудников. Порой неопытные руководители пишут регламенты, понятные только им самим, а потом начинают попрекать сотрудников, что они этим регламентам не следуют. Искушенный руководитель знает, что регламент — это в первую очередь инструмент поддержки. А потому надо позаботиться о том, чтобы он действительно был таковым.

1.Убедитесь, что сотрудник понимает регламент. Он должен быть написан языком, доступным тем людям, для которых предназначается. Уйдите от тяжелого языка, сформулируйте конкретные указания, уберите из регламента все лишнее.

105

РАЗДЕЛ II. ХЕТ ТРИК

2.Проведите обучение для сотрудников. Пусть они несколько раз заполнят свои таблицы в тестовом режиме, с последующим разбором. Может быть, вы получите обратную связь, которая поможет улучшить отчетность.

3.Достигните согласия с сотрудником по задаче и регламенту. Не будет ничего хорошего, если сотрудник будет следовать регламенту из-под палки. Возможно, отчет стал для него значительной дополнительной нагрузкой, и будет честно предусмотреть доплату.

Также регламент выручит, если сотрудник внезапно решил уволиться. Достаем регламент — новый сотрудник его читает и уже знает, что делать, куда вносить данные и в какой срок.

ИНФОРМАЦИЯ ВАЖНЕЕ ИНСТРУМЕНТОВ

В этой главе я так много говорила об инструментах для управления финансами, что хочется предупредить: не увлекайтесь сверх меры. Велик соблазн довести систему управленческого учета до идеала: «О, ну я сначала внедрю зарплатную ведомость, учет сделок, операционные отчеты. А потом уже буду считать прибыль со всеми этими точными данными».

Такой подход — потеря времени. Лучше уже сейчас начать считать прибыль, пусть и без всех данных. Какие-то цифры будут примерными, с какими-то придется повозиться, чтобы достать, но зато вы получите отчет и информацию о прибыли прямо сейчас, а не когда-то потом.

Лучше точная на 80% информация сейчас, чем на 100% точная, но через два месяца.

* * *

Когда в компании появляются операционные отчеты и отчеты по локальным областям бизнеса — это значит, что финансовый

106

ГЛ А В А 10

Как заставить финучет работать

Главная задача во время реконессанса (разведки) — убедиться

вфизической возможности проехать по маршруту, намеченному ранее, и составить дорожную книгу (road book) — основной путеводитель, по которому экипажи поедут в гонке.

Важность дорожной книги сложно переоценить: от нее

вбуквальном смысле зависит не только успешное прохождение трассы, но и здоровье, а то и жизнь пилотов. Поэтому в дорожной книге должны быть записаны все нюансы и детали трассы, которые могут представлять опасность для автомобиля, мчащегося со скоростью далеко за сотню. Тут можно провести аналогию с антикризисным управлением. В кризис заниматься им уже поздно, а пока нет кризиса, многие думают: «А зачем?»

Дорожная книга нужна в обязательном порядке. В бизнесе многому приходится учиться на практике, в полевых условиях, ведь когда появляется необходимость что-либо внедрить (неважно, речь об отделе продаж, новой системе лидогенерации или регулярном поиске новых сотрудников), то никогда не будет времени, чтобы спокойно пройти обучение, нанять нужных людей, создать программу развития и спокойно по шагам ее реализовывать.

Кфинансовому учету обычно подходят точно так же. Более того, мало кто сразу говорит: «Мне нужен финансовый учет». Нет, обычно финучет внедряется поотчетно: проблемы с деньгами — внедряем ДДС, кассовые разрывы — начинаем работать

108

ГЛАВА 10. КАК ЗАСТАВИТЬ ФИНУЧЕТ РАБОТАТЬ

с платежным календарем. И только потом, со временем, появляется запрос на то, чтобы превратить все эти инструменты в единую систему и правильно с ней работать.

На самом деле, два обстоятельства — срочность и реагирование на конкретные проблемы — в контексте финансового учета всегда приводят к одной и той же ситуации: собственник оказывается человеком, на котором замкнуто большинство процессов. Мы видели даже примеры, когда предприниматель сам ведет вообще всю финансовую отчетность.

Беда в том, что помимо финансового учета собственник отвечает еще за многие области: за наем, продажи, производство, клиентский сервис и так далее. Тратим слишком много времени на одну функцию, оставляем без внимания другие важные задачи. Поэтому финансовый учет надо делегировать.

Причем мало будет нанять специалиста по финансам — сам он процессы выстроить не сможет. В этой главе мы разберемся, какую систему собственник должен создать в компании, чтобы потом у него вовремя и регулярно были правильные отчеты.

НАЗНАЧАЕМ ОТВЕТСТВЕННОГО ЗА КАЖДЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

У всех отделов есть расходы и зарплаты, какие-то отделы также генерируют выручку, другие хранят запасы на складе. И собранная финансовая отчетность — это когда мы получили нужные данные от всех отделов.

В неэффективных компаниях собственник или финансовый директор пытается найти эту информацию сам: берет из 1С или буквально ходит по отделам и запрашивает данные у сотрудников. В эффективных компаниях строят систему «снизу вверх», когда сотрудники сами отправляют цифры, за которые отвечают.

Идеальная картина должна выглядеть так: заканчивается месяц и до 3-го числа следующего месяца все сотрудники дружно приносят цифры:

109

РАЗДЕЛ II. ХЕТ ТРИК

•маркетолог — расходы по маркетингу,

•отдел продаж — новые поступления,

•производство — отгруженную продукцию,

•бухгалтерия — зарплаты и налоги.

Ну и так далее. Кто за что ответственен, тот то и приносит. В свою очередь, внутри отделов есть свои ответственные. Например, чтобы директору по маркетингу предоставить расходы отдела, нужно, чтобы его подчиненные дали свои цифры:

•главный редактор — бюджет на создание контента,

•таргетолог — рекламный бюджет,

•арт-директор — бюджет на оплату дизайнеров...

•…

Итак в каждом отделе компании. В итоге все это множество цифр собирается в отчетность для собственника, которую он анализирует и использует для принятия управленческих решений.

КУЛЬТУРА МЕНЕДЖМЕНТА

Поставьте себя на место SMM-специалиста в компании. Зачастую он работает ради какого-то субъективного результата: интересные посты выходят или неинтересные, сколько лайков собирают публикации. А тут у него появляется бюджет, который он должен передавать директору по маркетингу каждый месяц. В этом случае у сотрудника появляются вопросы, ответы на которые приводят к появлению новых зон ответственности: «Сколько я потратил в этом месяце?» (целесообразность инвестиций в SMM), «Сколько я потрачу в следующем месяце?» (планирование), «Что я смогу сделать за эти деньги?» (бюджетирование), «Уложился ли я в план?» (план-фактный анализ), «Чего я смогу добиться с большим бюджетом?» (развитие области).

110