Гонка на миллион как выстроить финансовую стратегию, которая приведет ваш бизнес к победе

ГЛАВА 8. ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА БИЗНЕСА

Допустим, компания хочет увеличить средний чек. Тогда зоны ответственности распределятся так:

•центр инвестиций придумывает, как поднять средний чек, например разработать новый продукт;

•центр выручки продает новый продукт;

•центр затрат говорит, какой размер скидки предложить, чтобы привлечь дополнительных клиентов;

•центр прибыли считает, как новый продукт или скидка повлияет на прибыль компании, согласует скидку центру затрат или просит предложить что-то другое.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый отдел компании вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех отделов, то получится общий финансовый результат.

Таким образом, отдел компании превращается в центр ответственности. Это и будет гарантировать бизнесу получение желаемого результата.

ПЛАНИРОВАНИЕ РАСХОДОВ С ПОМОЩЬЮ ЦФО

Часто в компаниях сотрудники приносят счета на оплату, собирается общий реестр, и генеральный директор принимает решение, что платить, что нет, исходя из количества денег на расчетном счету. Все это напоминает советскую игру «Ну, погоди! Волк и яйца».

Или другой вариант, расходы планируются «сверху вниз»: генеральный директор ставит план по расходам, который его устраивает, а отделы должны как-то этими расходами распорядиться.

С центрами финансовой ответственности бюджет и оплата расходов формируются иначе:

91

РАЗДЕЛ II. ХЕТ ТРИК

•генеральный директор ставит план по выручке;

•отдел маркетинга (центр расходов) считает, сколько лидов нужно получить и сколько денег на это понадобится;

•отдел продаж (центр продаж) считает, какими будут зарплаты сотрудников при выполнении плана, и закладывает их в бюджет отдела;

•производство (центр расходов) рассчитывает, сколько материалов нужно закупить и сколько рабочих нанять, чтобы изготовить достаточное количество товара;

•коммерческий директор (центр прибыли) рассчитывает, какой должна быть цена товара, чтобы компания получила прибыль.

То есть каждый отдел самостоятельно принимает решение, понести расход на этой неделе или отложить. Таким образом с генерального директора снимается роль Волка в игре, ответственность делегируется руководителям ЦФО.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДОХОДОВ С ПОМОЩЬЮ ЦФО

Доходы декомпозируются на основании общей стратегической цели бизнеса и спускаются до каждого ЦФО. Как спланировать и декомпозировать общую цель, будет рассказано далее, в главе «Финансовая стратегия».

ПЛАНИРОВАНИЕ ОБЩЕГО БЮДЖЕТА С ПОМОЩЬЮ ЦФО

Посмотрите на рисунки 8.1 и 8.2 и скажите, кто отвечает за выполнение бюджета компании?

На рисунке 8.1 это явно собственник бизнеса. На рисунке 8.2 — руководители центров маржинального дохода.

92

ЦЕНТР

ИНВЕСТИЦИЙ

ЦЕНТР

ПРИБЫЛИ

Рисунок 8.1

Рисунок 8.2

РАЗДЕЛ II. ХЕТ ТРИК

КАК ВНЕДРИТЬ ЦФО

Давайте кратко обозначим основные этапы внедрения ЦФО:

1.Прояснить структуру компании. Нужно понять, какие есть структуры, какие у них задачи и кто кому подчиняется.

2.Определить ключевые показатели для каждого центра: выручку для отдела продаж, лиды для маркетинга, маржу для коммерческого директора.

3.Детализировать показатели. Если мы поставим отделу продаж план сделать 2 млн, будет непонятно, как это осуществить. Нужно детализировать — например, столько-то штук такого-то товара по икс рублей.

4.Не давать слабину. Сотрудники будут сопротивляться тому, чтобы брать на себя новую ответственность: «Какие-то показатели, нормы, планирование!» Люди могут увольняться, но придут другие, которые воспримут ЦФО как данность — будут и планировать, и считать, и выполнять нормативы.

5.Принять, что бизнес должен быть финансово прозрачным. Если собственник не готов показывать сотрудникам цифры по выручке, марже, прибыли и расходам, ничего не получится.

6.Назначить руководителей ЦФО (табл. 8.2).

Таблица 8.2. Определение ответственных по ЦФО

Типовые ошибки при внедрении ЦФО:

•центр расходов получает задачи центра прибыли;

•широкие полномочия у центра расходов;

•ставится общая задача для всех;

•маржа получается, как получается;

•смешаны функции контроля и исполнения.

94

ГЛАВА 8. ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА БИЗНЕСА

Итоги внедрения ЦФО такие:

•сотрудники перестанут только брать деньги, начнут еще думать, как их приносить;

•получение максимума от существующего штата, повышение его эффективности без расширения;

•пошаговый алгоритм, как настроить бюджетирование;

•внедрение ЦФО здорово увеличит прибыль компании.

Разница в работе без ЦФО и с ЦФО видна в таблице 8.3.

В таблице 8.4 покажу для наглядности плюсы и минусы работы с ЦФО.

95

РАЗДЕЛ II. ХЕТ ТРИК

6.Возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, ROI)

7.Возможность оценить вклад каждого отдела в конечные результаты деятельности бизнеса

КАК ВНЕДРЕНИЕ ЦФО СКАЗЫВАЕТСЯ НА ОБЩЕМ ФИНАНСОВОМ РЕЗУЛЬТАТЕ

Рассмотрим внедрение центров финансовой ответственности в компании, занимающейся грузоперевозкой и оптовой торговлей скоропортящихся продуктов.

Есть задача разгрузить 15 фур, которые приезжают последовательно друг за другом в течение дня.

До внедрения ЦФО. Фуры приезжают последовательно к своему времени в зону погрузки. Норматив на разгрузку фуры

96

ГЛАВА 8. ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА БИЗНЕСА

не установлен. Фуры разгружаются в спокойном режиме, грузчики делают перерывы в работе, отдыхают.

Среднестатистические потери из-за порчи продуктов: две фуры (в каждой фуре часть продуктов портится, суммарно в течение дня получается объем, равный двум фурам). При разгрузке нарушается температурный режим, поэтому и происходит порча товара.

Маржа = Объем продаж – Себестоимость продаж.

Маржа выходит по величине «как получится».

Прибыль = Маржинальный доход – Мотивация продавцов –

–Заработная плата грузчиков – Постоянные затраты –

–Потери на порче скоропортящихся продуктов.

Потери вычитаются напрямую из прибыли, прямо пропорционально и составляют 13% (2 фуры) из 15 фур. Все это отражено в таблице 8.5.

Таблица 8.5

97

РАЗДЕЛ II. ХЕТ ТРИК

После внедрения ЦФО. Собственнику бизнеса надоело поощрять неэффективность грузчиков и нести неуправляемые убытки в виде порчи продуктов. Перекуры и перерывы на отдых стали затягиваться.

Был установлен норматив на разгрузку одной фуры, равный 14,5 минутам. Такой норматив ввели исходя из выполненного среднего замера работы бригады грузчиков одной из смен.

При каждом старте разгрузки грузчик обязан нажимать на специальном табло кнопку «старт», а при завершении разгрузки кнопку «финиш». Таким образом, обозначался «стартфиниш» бизнес-процесса.

В этом случае заранее прогнозировались потери 0,2 фуры. Разница между работой до внедрения ЦФО и после видна в таблице 8.6.

Вслучае введения ЦФО потери вычитаются уже из маржи

икосвенно из чистой прибыли.

98

ГЛ А В А 9

Откуда берется прибыль

ОПЕРАЦИОННЫЕ ОТЧЕТЫ

Что влияет на скорость болида в гонках? Кажется, что вес и мощность. Но первый и чуть ли не самый важный пункт, на котором стоит остановиться, — это, конечно, физика. Инженеры годами настраивают сотни деталей: от углов поворота руля до тормозного баланса и поведения подвески спорткара, чтобы смещение веса при торможении, разгоне и поворотах было наиболее эффективным. Уделяется внимание физике шин, расширению воздуха внутри колеса; тому, как ведут себя покрышки на медленных и скоростных поворотах, во время дрифта, при разгоне или торможениях. Потому что все это, безусловно, влияет на скорость.

Когда мы говорим о чистой прибыли компании, то можем оперировать «высокоуровневыми» показателями: выручка, прямые расходы, косвенные расходы и так далее. Но надо понимать, что ни один из этих показателей не складывается сам по себе, не берется из ниоткуда.

К этим показателям ведет огромное множество других. Возьмем, например, косвенные расходы компании. Скорее всего, там будет такая строка расходов, как «Зарплата административного персонала» — это фонд оплаты труда тех сотрудников, которые не работают в конкретном направлении бизнеса, но организуют работу компании в целом.

100