Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

71

Глава вторая

Превентивное доверие

Мы всегда выбираем:

либо доверие и процветание; либо страх и нищету.

Почему страх приводит к нищете? Да потому, что страх — это некие границы, которые мы выстраиваем прежде всего для самих себя. И чем они ýже, тем тяжелее в заданных рамках развиваться.

А откуда вообще берётся недоверие? У каждого из нас есть некий травмирующий опыт, когда мы кому-то доверились и обожглись. Это произошло один раз, второй, третий, и вот мы уже начинаем сомневаться во всех своих знакомых… Но и никому не доверять — это тоже очень грустно. Во-первых, очень высоки «транзакционные издержки». А во-вторых, жить в мире, где от каждого ждёшь подвоха, не слишком приятно. Поэтому в определённый момент человек интуитивно приходит к тому, что формирует для себя некий круг доверия. Чтобы попасть в него, надо сначала это доверие заслужить. Соответственно, внутри круга уютно и приятно, да и «транзакционные издержки» низкие. Ну а те, кто находится за его пределами, пусть добиваются нашего расположения, доказывая, что им и впрямь можно доверять. И вроде бы решение найдено, но потом вдруг случается так, что кто-то внутри круга доверия нас предаёт. Эта ситуация в разы больнее, чем предыдущая, и мы начинаем его сужать. Разумеется, не всегда люди подводят нас умышленно, кто-то мог причинить боль случайно и даже переживать из-за этого сильнее нас самих, но мы постепенно сужаем круг доверия и дальше. Попасть в него становится крайне трудно. Причём это всё равно не исключает того, что кто-то может предать нас даже и в этом очень узком кругу. То есть мы

72

Что?

себя ни от чего не застраховали, но у нас в любом случае резко сужается потенциал для развития: все новые возможности находятся за пределами круга, а с теми своими людьми, кто внутри круга, мы и так уже добились максимально возможного результата, на который были способны.

Альтернатива этому — превентивное доверие по отношению ко всем, как в детстве. Да, обязательно найдутся те, кто воспользуется этим против нас. Но для таких людей мы создаём круг недоверия, куда и выводим всех, кто не оправдал наших ожиданий. Теперь мы можем развиваться гораздо быстрее, потому что взаимодействуем со всеми на доверительной основе. Что интересно, и травмирующего опыта при такой схеме гораздо меньше! Во-первых, мы к этому готовы, так как знаем, что среди всех, кому изначально доверяем, обязательно попадётся нехороший человек или тот, кто просто подведёт нас без злого умысла. А во-вторых,

вмомент, когда он проявит себя нелицеприятным образом, мы почувствуем облегчение оттого, что наконец-то можем сделать ситуацию лучше, выведя его в круг недоверия. Но самое главное — мы не сужаем свои возможности. Разумеется, нас всё равно обманывают. Но потери от этого обмана гораздо меньше цены, которую мы заплатили бы за недоверие!

Кстати, это очень распространённая ошибка — бороться с очевидными потерями и затратами, не замечая подспудных. Нередко, страхуя себя от обмана, ты в итоге несёшь значительные потери. Допустим,

вмагазине за месяц украли продукции на 20 000 рублей! И ты уже думаешь, как обезопасить себя от этой потери в будущем. Камеры, охранник, рамки — что угодно, лишь бы такого впредь не повторилось. Но зарплата охранника за месяц оказывается больше, я уж не говорю про налоги и отчисления! Так что в результате

73

Глава вторая

недоверие обходится магазину очень дорого. Да ещё зачастую все эти меры, принятые против воровства, не убирают проблему на 100%, то есть приплюсуй сюда ещё и убытки от продолжающихся краж на несколько тысяч рублей в месяц!

Но есть потери ещё менее видимые: охранник, добросовестно исполняющий свои обязанности и придирчиво наблюдающий за «подозрительными» покупателями, создаёт у большинства честных людей очень мерзкое ощущение, что их подозревают в воровстве, и в следующий раз при наличии выбора они пойдут в другое место, чтобы не испытывать подобного дискомфорта. А разве кто-нибудь свяжет снижение продаж в магазине с появлением там усиленной охраны? Да и недоверие всегда вызывает встречное недоверие! Таким образом ты ступаешь на очень опасную дорожку. Разве ты хочешь, чтобы покупатели испытывали недоверие к тебе и твоему предложению?

А ещё доверие — это огромная экономия ресурсов.

Вэтом случае снижается количество контролёров, а значит, и затраты на них. А самое главное — не расходуются время и силы на недоверие, которое при других формах управления «съедает» до 60% времени и 40% денег! (Эти цифры были получены мной лично, эмпирическим путём, при сравнении затрат для получения одинакового результата в одинаковых по масштабу организациях, работающих на одном рынке, но управляемых по-разному. Удивительным образом они нашли подтверждение в книге Стивена Кови-мл. и Ребекки Меррилл «Скорость доверия»*, которую я советую прочитать абсолютно всем.) А ведь быстрое решение проблем — это дополнительное вложение в эффективность.

*Кови-мл. С., Меррилл Р. Скорость доверия. — М.: Альпина Паблишер, 2019.

74

Что?

Одним словом, доверие — это фундамент, без которого невозможны никакие отношения ни на работе, ни дома, а потому всё, что его уменьшает, и в первую очередь твоё недоверие, надо исключать из практики, причём как можно скорее!.. Кто-то может вспомнить работу в какой-то бюрократической организации, где всё делается по бумажке и нет никакого доверия. Но ситуация там выглядит так только сверху. Если ты посмотришь вглубь, то увидишь, как один сотрудник сидит с кипой документов, читая очередной, и тут к нему заходит коллега с ещё одной бумагой, которую просит срочно подписать. Люди смотрят друг другу в глаза, звучит вопрос: «Там всё нормально?» — утвердительный ответ, и подпись на документе, который даже не посмотрели. Это доверие. Убери его из этой организации полностью, и она умрёт. Если деньги — это как воздух для организации, то доверие — это её кровь.

При этом надо очень чётко различать недоверие и проверку. Например, в магазинах «ВкусВилл» висят видеокамеры, и кто-то может это счесть признаком недостаточного доверия к сотрудникам. Но глобально в эти камеры никто не смотрит постоянно, только при разбирательстве конфликтных ситуаций, и часто видеозапись служит защитой, которая однозначно показывает, что кассир не швыряла колбасой в покупателя, а положила её перед ним на прилавок, возможно чуть резче, чем была готова воспринять тонкая душевная организация клиента, написавшего нам эмоциональное обращение. Бывает, сами сотрудники магазина просматривают записи, чтобы понять, как осуществлялась поставка ночью, при обнаруженном бое продукции или чтобы узнать, куда пропали деньги из кассы, при выявленной недостаче. Да, есть автоматическое оповещение в офис о подозрительной операции на кассе, когда камера увидела наличные, а чек пробит не был, но и их

75

Глава вторая

потом разбирают люди, которые не возводят напраслину, поэтому честных сотрудников это вообще не беспокоит. В связи с этим не надо путать недоверие с прозрачностью. Последняя только увеличивает доверие, так как видеть прозрачную картинку после не то же самое, что спрашивать разрешения до. Доверие в бирюзовом управлении именно про необходимость убрать проверки «до». Более того, ты никогда по-настоящему не сможешь проверить человека, пока не доверишься ему. Даже русская пословица нас учит: «Доверяй, но проверяй» — то есть это явно не антонимы.

Отказ от «плохой» прибыли

«Плохая» прибыль — это прибыль, полученная организацией за счёт страданий клиента. Почему бы потребителю, спросишь ты, в подобном случае просто не отказаться платить? Бывают ситуации, когда у него нет выбора. Классический пример — это таксисты, которые завышают цены, если знают, что клиенты остро нуждаются в их услугах. Лично моё мнение, что первые агрегаторы такси появились и стали такими популярными как раз по причине страданий, которые испытывали люди, переплачивающие ушлым таксистам. Да, последние в своё время получали «плохую» прибыль, ну и к чему же это привело? В результате теперь у таксистов нет никаких сверхприбылей, они платят агрегаторам уже в два–три раза больше, чем телефонному диспетчеру. А из-за конкуренции уже самих агрегаторов уменьшилась и базовая цена поездки. То есть таксисты теперь работают гораздо больше, зарабатывают значительно меньше и полностью зависят от тех, кто даёт им клиентов, забирая за это существенную часть выручки.

76

Максимально открытая информация

Открытость финансов — это просто открытость. Представь, что у всех есть доступ ко всей финансовой информации. Кстати, часто страхи по этому поводу у участников процесса гораздо сильнее реального возможного диссонанса. Многие руководители, открыв всю информацию, даже разочаровываются в том, что большинство их сотрудников её не смотрят. Нас учили, что рынок — это поле битвы, конкуренция, война, а на войне очень важно уметь хранить секреты. Это породило целую сферу деятельности по тщательному сокрытию информации, а приписки к письмам про конфиденциальность содержимого стали настолько привычными, что их уже никто даже и не читает, спокойно пересылая такую корреспонденцию наравне с остальной. Необходимостью секретности часто объясняют и то, что часть сведений доступна не всем сотрудникам компании. В результате информация становится частью властного ресурса. Кто владеет ею, тот владеет миром. И в такой

77

Глава вторая

ситуации делиться информацией крайне невыгодно — это ведь равносильно тому, чтобы делиться властью

вусловиях жёсткой конкуренции, как внешней, так и внутренней.

Кто-то может подумать, что это игра в одни ворота, где победители — всегда высшее руководство, которое располагает исчерпывающими данными по всем вопросам. На самом деле это не так: руководству доступна только та информация, которую внесли в систему или же сообщили им подчинённые. А последние тоже не спешат делиться своими мыслями и новостями о произошедших событиях. В итоге и те и другие принимают решения, даже не обладая всеми необходимыми данными, а таинственность приводит к тому, что всегда найдутся корыстные люди, любители половить рыбку

вмутной воде. Но существует и прямо противоположный подход — полная открытость, когда все знают всё, а в ярком свете всеобщего внимания любые тёмные делишки сразу выходят наружу. Как показывает практика, это может произойти даже случайно, когда кто-то из сотрудников обнаруживает подозрительный счёт на оплату и раскручивает цепочку документов, которые находятся в открытом доступе.

Открытая информация о зарплатах сотрудников

Эта задача заслуживает отдельного обсуждения. Кого-то может напугать такой подход, ведь тема зарплаты традиционно считается настолько интимной, что в некоторых компаниях даже выпускают специальные циркуляры, жёстко запрещающие обсуждать её размеры с коллегами. Но спешу огорчить их руководителей — это секрет Полишинеля. О том, какова зарплата любого

78

Что?

сотрудника, знают как минимум он сам, все его руководители, отдел кадров, бухгалтерия и программисты. И это ещё при условии, что никто из них больше ни с кем не делился данной информацией. Разумеется, любой начальник прекрасно понимает, что, несмотря на любые приказы, его сотрудники навряд ли обходят стороной эту животрепещущую тему.

Тогда в чём, спрашивается, смысл подобных запретов? В первую очередь это делается с целью исключить возможность подойти к боссу с вопросами вроде «А почему Васе повысили оклад, а мне нет?» или «А почему Петя получает больше, если он работает меньше?». Лично я, выступая в роли руководителя, никогда не делаю тайны из размеров зарплат, в том числе и своей собственной, и всегда могу аргументированно ответить на подобные вопросы.

Что же даёт такая полная открытость информации в данной области? Во-первых, не возникает лишних слухов, связанных с этой будоражащей умы сотрудников темой. А слухи — это очень разрушительная вещь, так как они могут исказить любую информацию, позволяя людям верить в худшее, ведь возможности доподлинно проверить, как всё обстоит на самом деле, у них нет. Во-вторых, это становится естественным ограничителем для роста заработных плат, особенно высшего руководства, которое само себе устанавливает размеры вознаграждения. Более того, опыт компаний, открывших заработные платы, показывает, что доля затрат на зарплаты в выручке при таком подходе только падает. Самый яркий пример — это отечественные компании «Майндбокс» и «Ойл Энерджи Групп». В-третьих, подобная ситуация вынуждает сделать заработные платы справедливыми, что положительно сказывается на мотивации, так как для русского человека справедливость традиционно важнее всего.

79

Глава вторая

Свободное посещение совещаний

Говорят, что любую задачу можно сделать невыполнимой, если провести по ней достаточное количество совещаний. Поэтому искренне советую практиковать свободное их посещение, причём в обоих смыслах: любой может прийти на совещание и любой может не приходить на него или уйти с него в любой момент. К сожалению, совещания стали бичом современной офисной работы, отнимая много времени и энергии у большинства сотрудников. По очень тонкому замечанию Жана Зобриста, который на протяжении 25 лет являлся генеральным директором французской компании FAVI, «половина совещаний не нужны и проводятся только для того, чтобы подтвердить собирающему такое совещание руководителю, что он во власти это сделать, а все остальные должны послушно прийти».

Поэтому их свободное посещение:

1)сразу заставляет тех, кто их проводит, делать свои совещания незатянутыми и полезными для каждого участника, чтобы он пришёл и не ушёл;

2)убирает флёр избранности и секретности с некоторых совещаний для посвящённых, поскольку теперь на них сможет присутствовать любой, но при этом действует избирательно, сразу оставляя там только тех, кому действительно интересен предмет обсуждения.

Сейчас стало популярным практиковать многочисленные методики проведения совещаний по достаточно жёсткому алгоритму. Я не отрицаю их пользу, но любую из этих систем надо «продать» участникам, а не навязывать как единственно возможный вариант взаимодействия. На мой взгляд, проводить совещания подобным образом допустимо лишь при возникновении острого

80