Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Что?

объясню на примере. Если ты сейчас в пути, то приоритет в данный момент для тебя — оказаться в пункте назначения. А эту книгу ты читаешь по остаточному принципу, и, как только это занятие начнёт мешать тебе двигаться в нужном направлении, мигом закроешь её. Правда, бывают такие книги, которые читаешь, как говорится, на одном дыхании, забывая обо всём: проезжаешь свою остановку, бросаешь все остальные дела и даже не ложишься спать, пока не доберёшься до последней страницы. В таком случае приоритетом для тебя становится чтение книги.

А теперь давай вернёмся к твоему подчинённому, получившему массу задач, которые все, в принципе, надо бы выполнить. Чем он займётся в данный момент? Какая из них станет для него приоритетом? Ясное дело: та, где сроки поджимают. Не более важная, значимая, ценная или нужная для компании, но всего лишь самая срочная. Причём срочной она стала не потому, что и впрямь принципиально важно, чтобы именно эта задача была реализована прежде всех остальных. Нет, причина тут совершенно иная: просто из запрошенного на её выполнение месяца (хотя, положа руку на сердце, вполне можно было уложиться всего в пару дней) четыре недели уже прошло и срок сдачи уже совсем скоро. И тут вдруг выясняется, что исполнителю не хватает каких-то исходных данных. И вот уже наш сотрудник не только сам занимается второстепенными проблемами, но ещё и требует, чтобы коллеги незамедлительно отложили свои важные задачи ради выполнения этой его «срочной».

Поэтому каждый раз, когда слышишь про «приоритеты», вспомни, что приоритет может быть только один, а потому остановись и чётко определи его. Не поддавайся пустым иллюзиям и не позволяй себя запутать. «Приоритеты» умело размывают ответственность: да, что-то не получилось, но не всё так плохо, ведь

61

Глава вторая

один из «приоритетов» достигнут. А ещё этим словом удобно маскировать нехватку ресурсов. Я даю тебе денег, сотрудников, времени на один проект, а в «приоритетах» у тебя три. Ну и кто несёт ответственность за то, что результаты достигнуты только по одному? А для тебя из всех «приоритетов» этот единственный выполненный, оказывается, был наименее важным! Но об этом надо было договариваться до, а не сожалеть по этому поводу после…

Именно на этом бирюзовое управление и сосредотачивает усилия, создавая все необходимые условия, чтобы каждый сотрудник в каждый момент времени делал самое главное, а если при этом приоритеты у них вдруг расходятся, необходимо договориться друг с другом, чем заниматься исходя из наилучшего достижения главной общей цели, которая всегда только одна (эволюционная цель). И в рамках этих же договорённостей согласовывают распределение ограниченных ресурсов, а не обсуждают, кто в какие сроки не уложился и поэтому теперь несёт всю ответственность за отсутствие результата. Ведь вторая ситуация ни к чему хорошему не приводит: в итоге одни учатся виртуозно уходить от ответственности, а другие раздувают сроки, чтобы не оказываться всё время крайними. Но это совершенно не помогает, и неудивительно — ведь проблема-то на самом деле вовсе не в сроках, а в количестве задач, которое не уменьшается…

Технология задвоенияисполнителей

Мы привыкли к тому, что если у хорошего сотрудника становится слишком много работы и он перестаёт с ней справляться, то ему предлагают взять помощника. Это уже спорное решение, так как можно быть очень хорошим

62

63

Глава вторая

значит, просто работы стало слишком много и мы правильно сделали, что восполнили дефицит ресурсов. Если новый сотрудник работает значительно лучше старого, то все заказчики постепенно переключаются на него и старый просто-напросто остаётся без работы. В прямом смысле этого слова. Но на основе своего личного опыта могу сказать, что чаще всего старый сотрудник, сняв с себя часть нагрузки, трудится ощутимо лучше нового. То есть мы имеем объективную картину мира, а не субъективную оценку, в рамках которой чужая работа всегда выглядит проще. Ещё благодаря этому подходу не плодится иерархия, так как не появляются начальники, а сотрудник любого подразделения теперь работает не на своего руководителя, а на заказчиков, которые и заказывают у него работу. В дальнейшем, если кто-то из исполнителей начинает халтурить, то заказчики сразу на это реагируют и у них есть реальный рычаг прямого влияния. У такой системы имеется ещё один плюс: увольнение любого сотрудника не приводит

кпровалу функции, так как её всегда выполняет кто-то ещё. То есть мы получаем основанную на реальности, эффективную и более безопасную систему.

Некоторые опасаются субъективности оценки заказчиков, которые получают право менять исполнителей как перчатки. На самом деле этот страх мнимый. Задвоение исполнителя — не такая простая задача: найти, отобрать и обучить нового сотрудника обычно гораздо сложнее, чем договориться с уже работающим в компании специалистом, особенно если он стремится

ксотрудничеству. А ведь делать всё это при задвоении надо будет заказчику, а не исполнителю. Поэтому задвоение обычно становится крайней мерой, когда старый исполнитель не хочет идти на сотрудничество или его просто уже не хватает на весь объём работы. Другой возможный вариант — это обуздание гордыни

64

Что?

исполнителя-эксперта. Пока она не очень мешает, её может сбивать и свой собственный руководитель, а вот когда она непомерно разрастается, то это очень эффективно делает уже заказчик — через задвоение или даже только его потенциальную возможность.

И ещё одно наблюдение из практики: с суперисполнителем все настолько хотят работать, что он уже сам может выбирать заказчиков. Наряду с этим сохраняется важное правило: права и ответственность должны находиться в одних руках. В данном случае — у заказчика, поэтому если исполнитель постоянно не выполняет своё обещание заказчику, то при бирюзовой системе управления виноват только заказчик.

Сначала это может показаться несуразностью, но именно такой подход позволяет подсветить сумеречную зону с обеих сторон:

заказчик изначально несёт ответственность, так как именно у него есть право менять исполнителя, да и спросят именно с него;

а исполнитель старается быть ответственным, чтобы заказчик его не заменил.

Задание №8

Подумай: еслитынанимаешьдляремонтаквартиры строительнуюбригаду, котораяпреждеужетрираза кривопоклеилаобои, токтобудетвиноватвтом, что результат окажется неудовлетворительным?

Давай для наглядности приведу пример неправильного выстраивания отношений между заказчиком и исполнителем внутри организации, а потом объясню, как всё можно исправить. Многие из нас сталкивались

65

Глава вторая

с необходимостью что-то автоматизировать в своей работе. Допустим, в связи с отсутствием навыка программирования мы обращаемся к специалисту в этой отрасли. Он внимательно выслушивает наши пожелания, задаёт уточняющие вопросы, а потом кивает и говорит, что готов всё сделать. Через некоторое время исполнитель демонстрирует нам результат, но в тот момент, когда получаем то, что просили, мы понимаем, что на самом деле хотели совсем другого. Жалко, конечно, обижать программиста, но мы чувствуем, что напрасно потеряли силы и время, а потому, когда он просит нас принять работу, чтобы своевременно закрыть задачу в расчёте на премию, даём задний ход. Говорим, что получили совсем не то, что нам надо, что программист неправильно нас понял и что ему надо сначала переделать свою работу, а потом мы её с удовольствием примем.

Программисту деваться некуда, он зависит от нас, но во второй раз наступать на те же грабли уже не хочет, поэтому предлагает составить техническое задание, куда мы подробно запишем все свои требования. У нас выбора нет: мы загнали программиста в угол, но и сами оказались там же. И мы соглашаемся, после чего приступаем к написанию технического задания. И, к сожалению, толку от него окажется даже ещё меньше, чем от того разговора, который состоялся между нами в первый раз. Это произойдёт по следующим причинам.

1.Мы станем составлять его сами, в одиночку, не будет диалога с программистом, а потому мы никак не сумеем понять, достаточно ли хорошо всё изложили или же в описании осталась какая-то серьёзная неясность.

2.Живая речь обычно более понятна, поскольку в этом случае мы не так сильно стараемся

66

Что?

показаться умными. Документ же может прочитать любой человек и составить на его основе мнение о нас, а потому мы стремимся употреблять наукообразные термины и использовать в процессе написания сухой канцелярский язык, что не делает его более понятным.

3.У нас нет опыта программирования, и где-то мы будем излишне фантазировать относительно возможностей программы, а где-то, наоборот, придумывать сложную логическую конструкцию, уже давно реализованную в её базовом функционале.

4.Читая документ, программист даже не будет пытаться понять, ошиблись мы в той или иной формулировке или нет, а станет выполнять написанное слово в слово, чтобы потом к нему невозможно было придраться. И, даже прекрасно сознавая, что делает заведомо не то, может выполнить всё дословно по написанному в задании, а не так, как нам действительно надо, в связи с тем, что обижен на нас за то, как мы с ним поступили.

Ивот спустя ещё некоторое время нам вновь предъявляют результат. Нам дурно, мы не можем понять, почему на этот раз он стал ещё хуже. Но при попытке опять переложить ответственность на программиста мы утыкаемся в собственное техническое задание, которым он прикрывается и где находит дословное описание всех тех бед в программе, по поводу которых мы так негодуем. Технические задания сейчас используются в основном только для того, чтобы снять ответственность с исполнителя и возложить её на заказчика. Но в рамках бирюзового управления заказчик и так уже её несёт. Поэтому техническое задание может потребоваться только как формат общения, позволяющий разговаривать на одном языке и совместно продумывать

67

Глава вторая

возможную реализацию того, что нужно заказчику и может дать исполнитель. И задвоение исполнителя заказчиком как раз и становится таким инструментом, который вручает в руки последнему права и ответственность за их взаимоотношения. Исполнитель же пытается наилучшим образом понять заказчика и выполнить данное ему обещание, чтобы его не заменили.

Отношение к деньгам

С момента развала Союза Советских Социалистических Республик нам постоянно внушали, что деньги — это самое главное. И если в повседневной жизни ещё существуют любовь, семья и дружба, которые вроде как выше материальных ценностей, то уж в деловой среде ничего важнее денег точно быть не может. На многочисленных семинарах и тренингах участникам до сих пор вбивают

вголову мысль, что прибыль — это единственное, для чего может создаваться, создаётся и должно создаваться любое предприятие. Этот тезис повторяется так часто, что многие начинают искренне верить в его правильность и даже пытаются убеждать в этом окружающих. А между тем очень легко доказать ошибочность данного постулата, предложив основателям компаний выкупить их детище за сумму, которая, будучи размещённой на депозите в банке, станет давать пассивный доход

вдва раза больше того, что приносит им предприятие сейчас. Почему-то почти никто на подобное не соглашается. Возможно, основатели компании даже не смогут чётко сформулировать причину отказа, но это однозначно укажет на то, что дело явно не в деньгах. Что интересно, в случае согласия причина будет опять же заключаться не в материальной стороне вопроса, а скорее в усталости и желании отойти от дел… Ярче всего

68

Что?

размышления на эту тему описаны в книге «Выходные всю неделю»*. Её автор Рикардо Семлер является собственником насчитывающей несколько тысяч сотрудников бразильской компании Semco Partners, где активно практикует бирюзовое управление.

Есть ещё один весьма показательный контрпример. Достаточно распространённая проблема во многих компаниях — появление наёмного генерального директора, который должен заменить владельца на этом посту и взять управление в свои руки. Вроде бы все собственники лишь об этом и мечтают: уехать отдыхать или заняться чем-то ещё — словом, жить спокойно, получая от этого директора денежные транши и сообщения о всё новых успехах их теперь уже общего детища. Казалось бы, чем плохо? Однако столь завидная участь почему-то редко привлекает собственников, и они на это не соглашаются, а снова и снова лезут в управление компанией. Кстати, тебе ни разу не приходилось отказываться перейти на более высокооплачиваемую работу? Лично я сам не раз оказывался в подобной ситуации, причём нисколько не жалею об упущенных возможностях. То есть деньги всё-таки не самое главное, а потому они в принципе не могут, да и не должны быть самоцелью любого предприятия!

С другой стороны, деньги действительно являются жизненно важным ресурсом для любой компании, в том числе и при бирюзовом управлении, хотя уж совершенно точно не являются конечной целью. И это единственно правильный подход. Чтобы было понятнее, проведу аналогию: деньги для организации — это всё равно как воздух для человека. Как только в компании заканчиваются финансы, тут же наступает конец и ей самой.

*Семлер Р. Выходные всю неделю: Бросая вызов традиционному менеджменту. — М.: Добрая книга, 2007.

69

Глава вторая

Точно так же чтение тобой данной книги, как и любое другое твоё занятие, мгновенно закончится, если тебя на несколько минут лишить доступа к воздуху. Но кто из нас живёт для того, чтобы дышать? Меряешься ли ты с другими, кто больше воздуха вдохнул? Деньги — это точно такой же жизненно важный ресурс, но только ресурс и ничего более. Но и не менее! Не надо принижать роль денег, как и роль воздуха для нашего существования.

А ещё деньги — это универсальный измеритель. Сложно сравнивать пользу от прачечной с пользой от продуктового магазина, а через деньги можно привести их к какому-то общему знаменателю. Но только не надо подменять конечную пользу этим финансовым измерителем, который даже со своей функцией справляется не очень хорошо. Подумай: телевизионная реклама вещей, совершенно ненужных большинству тех, кто её смотрит, обычно стоит очень дорого. А 20 000 членов некоммерческой российской организации «Лиза Алерт», ежегодно спасающие тысячи людей, работают совершенно бесплатно. Сопоставима ли польза, которую коммерческая реклама и объединение волонтёров приносят человечеству? Если пользоваться финансовой линейкой, то в денежном эквиваленте реклама однозначно выигрывает. Но мы-то понимаем, что на самом деле всё обстоит как раз наоборот! А значит, эта «линейка» — неправильная, пользоваться ею надо очень осторожно и уж точно не объявлять эталоном для всего и вся.

Ещё, как уже давно известно, «корпоративная культура съедает стратегию на завтрак». Значит ли это, что если культура организации та или иная, то ничего уже поделать нельзя и приходится с этим только мириться? Мой ответ — нет. Наверное, я дам неожиданное для тебя определение культуры компании, но зато подобный подход позволяет сразу влиять на неё в твоей организации

70