Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Как?

дальше те формулируются в виде результатов-обещаний, которые компания даёт им. Это нужно, чтобы не замыкаться с обещаниями внутри организации, а все остальные обещания создавались для выполнения этих — самых главных для всей компании. Обдумывая формулировки, помним пять правил, которые нужно соблюдать:

1)запрос обещания от исполнителя только для выполнения уже своего обещания;

2)любое обещание — это отчуждаемый результат («Пол чистый», а не «Я мою пол»);

3)запрет на одинаковые обещания, как параллельные, так и последовательные;

4)запрет на «петли из обещаний» (они должны приводить к обещаниям клиенту);

5)под обещание нужно предоставлять все необходимые исполнителю права.

На встречи по обещаниям следует приглашать руководителей и ключевых сотрудников обоих подразделений, но присутствовать там могут все желающие. При этом все обещания формируются под запрос заказчика, для выполнения уже своих обещаний.

Рассмотрим алгоритм, который позволяет провести эти встречи максимально эффективно. Обычно сотрудники приходят на них переполненные эмоциями, часто негативными. Это будет мешать работать, а потому необходима разрядка. Нужно дать эмоции вырваться наружу, мы называем это «Расскажите свою боль». При этом нельзя ругаться и обвинять других, человек просто должен описать, что именно так сильно его огорчает. Например, приходится переделывать работу по нескольку раз, потому что ему сразу не поступает необходимая информация. Постепенно все избавляются от своего эмоционального пласта, полностью высказавшись на встрече. В этот момент запрещено что-либо

161

Глава третья

отвечать, оправдываться, выдвигать встречные обвинения — все только делятся своей болью, причём делают это строго по очереди.

А затем можно начать совместное обсуждение того, кто и кому какое обещание должен дать, чтобы впредь этих проблем не возникало. То есть разворачивается дискуссия, как построить общее будущее, в котором этой боли не будет. Начинается выработка конкретных обещаний, необходимых для того, чтобы этого достичь. Со стороны людей, которые ведут встречу, осуществляется психологическая поддержка участников. Если ты будешь присутствовать на подобных мероприятиях (а это может потребоваться, особенно на первом этапе), не бойся выдвигать свои предложения подходящих обещаний, но старайся не вываливать их на окружающих сразу, как только идея пришла тебе в голову, а сначала позадавай наводящие вопросы, чтобы люди сами сформулировали её, возможно даже в более удачной форме. Как это делать, очень хорошо описано в книге Майкла Стеньера «Коучинг-лидерство». И только когда увидишь, что все зашли в тупик, можешь озвучить свою трактовку, чтобы собрание не буксовало дальше. Но не настаивай, а предлагай сначала заказчику принять её, а потом и исполнителю, причём последнему строго через словесную формулу: «Что тебе нужно, чтобы ты смог дать это обещание заказчику?»

Как это происходило во «ВкусВилле»

Чтобы было проще понять, как это работает, рассмотрим, каким образом на новую систему управления переходила компания «ВкусВилл», которую многие называют чуть ли не самой «бирюзовой» организацией в России! Однако в ней пока что нет одного из китов

162

Как?

бирюзового управления, а именно целостности большинства сотрудников. Да и сами сотрудники компании всем говорят, что она не «бирюзовая», при этом становясь всё более самостоятельными в принятии решений. А вот эволюционная цель у организации есть: «Полезные продукты для здорового питания доступны каждому!» И компания идёт к этой цели, постоянно делая доступнее цены, расширяя ассортимент таких продуктов и предлагая покупателям всё новые удобные возможности выбрать и купить их рядом с домом или заказать онлайн.

Наша организация появилась в 2009 году. Началось всё с полутора десятков молочных товаров, которые продавались в четырёх маленьких ларьках прилавочного типа под названием «Избёнка» на северо-западе Москвы. Сейчас это уже более тысячи магазинов самообслуживания «ВкусВилл» по всей европейской части России, в которых можно купить продукты любой категории из более чем 2000 товаров. В офисах компаний открыто более 200 «микриков», где покупатели приобретают продукцию полностью самостоятельно на доверии, не отходя от рабочего места. А несколько сторонних служб доставки готовы по первому зову привезти любые из них вам на дом. При этом компания живёт без заёмных средств, а всё это бурное развитие происходит из полученной прибыли. Изначально наша организация была более зелёной: семейные отношения, все друг друга знают. Правда, с самых первых дней у неё имелась эволюционная цель: «Накормить москвичей полезными молочными продуктами», которая уже потом эволюционировала в текущую: «Полезные продукты для здорового питания доступны каждому!» Основатель «ВкусВилла» Андрей Кривенко ранее работал финансовым директором в крупной компании и знал негативную сторону бюджетирования, поэтому отказался

163

Глава третья

от бюджетов. Также у компании не было офиса и дресскода, там не практиковались штрафы. Эти её особенности очень помогли во всей дальнейшей работе, в том числе и в рамках проекта по переходу на бирюзовое управление.

Так как компания стала динамично развиваться, то к определённому моменту у неё неизбежно появились те проблемы, которые мы с тобой уже обсуждали ранее: «войны» между отделами, выстраивание иерархии и тому подобное. Многие знают, как сложно так быстро развиваться даже при наличии необходимых средств. Существует устоявшееся понятие «болезнь роста», для исцеления от которой обычно рекомендуется введение жёстких правил, инструкций, бюджетов и всевозможных запретов. Но это «лекарство» одновременно серьёзно замедляет и сам рост, по сути «леча головную боль гильотиной».

Поэтому «ВкусВилл» пошёл по другому пути, использовав для этого как раз второго кита бирюзового управления — самостоятельность. В 2012 году под влиянием статьи Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников» в компании появилось слово «обещание» — все стали обсуждать, кто, кому и какой результат должен передавать, причём напрямую, минуя начальников. Постепенно оно вошло в лексикон каждого из сотрудников — при этом никаких запускающих сессий не проводилось, просто всё чаще звучали вопросы «А кто у нас обещает это?» или «А что обещает данный сотрудник?». В этом же году были даны корневые обещания покупателям. Благодаря этому компания получила импульс к развитию и стала расти ещё быстрее. К системе обещаний подключили систему сбалансированных показателей, начали вычислять ключевые показатели эффективности, но вскоре пришли к пониманию, что эта система губительна: люди гонятся за показателем,

164

Как?

ане за правильными результатами. Это привело к тому, что в 2013 году в компании разразился серьёзный кризис, хотя показатели в этот момент у всех были отличные! В результате произошёл возврат к системе обещаний, что в 2014 году опять дало положительную динамику, и развитие продолжилось.

В2016 году вновь возникают проблемы, на этот раз связанные с размером компании. В руки основателя «ВкусВилла» случайно попадает книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», он читает её и делится с остальными. К тому моменту у нас уже давно существовал книжный клуб, в рамках которого любой желающий мог предложить книгу для обсуждения. И если хотя бы 20–30 коллег поддерживали его, то в офис централизованно закупались эти книги,

ана определённую дату назначалась встреча, куда приглашались все желающие, от грузчика до владельца. Сами мероприятия книжного клуба проходили в очень практической плоскости, так как обсуждалась не просто книга, а конкретные инструменты и возможность их применения в компании. Во время дискуссии по книге Лалу все пришли к выводу, что это описание того, как должен работать «ВкусВилл». Было принято решение о запуске проекта по внедрению самоуправления.

На тот момент эта тема в России ещё особо не звучала, и совет управляющих (а туда, напомню, входят руководители подразделений, дающих обещания непосредственно покупателям) даже встречался с Дагом Киркпатриком из американской компании Morning Star для того, чтобы перенять их опыт. Знакомство с их реальной системой управления принесло некоторое разочарование, поэтому пришлось создать свою собственную схему — ту самую систему договоренностей, о которой говорилось ранее.

165

Глава третья

Появились обещания покупателям, часть которых любой может прочесть на пакете молока «Избёнка». Например, такие:

качественные продукты;

постоянное расширение ассортимента интересными новинками;

доступность цен;

первоклассное обслуживание в магазинах.

Это именно те аспекты, о важности которых нам говорили сами покупатели.

Впоследствии стали давать друг другу обещания и внутри компании, между сотрудниками. Обещания стали как раз тем протоколом, по которому получилось запустить общение между подразделениями для решения конфликтов. Так, например, появились обещания:

этикетка соответствует всем требованиям, а вся информация подтверждена документами;

вся продукция поступает с групповой этикеткой, укреплённая на палетах стягивающейся плёнкой…

Всё это было занесено в систему «1С». Для улучшения туда были внедрены оценки, так как пришло понимание того, что обратная связь очень нужна. Её зарядили в систему, настроили оповещения, и это позволило системе обещаний постоянно автоматически актуализировать все не полностью выполняемые обещания их заказчикам и исполнителям. А вот от привязки зарплаты к этим оценкам, что ожидалось изначально, мы воздержались. Это демонстрирует, что переход на новую систему может быть неидеальным, не состыковываясь с начальными планами. Но это нормально, и надо спокойно к этому относиться. Самое

166

Как?

главное — идти к нужному результату, но при этом понимать, при помощи каких ресурсов ты это будешь делать.

Ав 2018 году знакомство с компанией «Уход по соседству» привело к пониманию, что и это ещё не предел!..

За счёт чего же при бирюзовом управлении происходит такой бурный рост, какой демонстрирует данная организация? Первый фактор — это самостоятельность сотрудников, которая помогает выдерживать темп.

Авторой — это целостность коллег, которые занимаются любимым делом, а им никто при этом не мешает. Они сами определяют время и дни недели, когда им эффективнее всего работается, сами выбирают нужную интенсивность рабочего процесса и наиболее интересную им сферу деятельности, нужную компании. И чем лучше у них получается, тем больше они получают. Не потому, что выполнили какой-то механистический показатель (которые тоже начинают больше вредить, чем помогать, как только мы завязываем на них «мотивацию» сотрудников), а потому, что результат их труда заметен, даёт бóльшую отдачу и с ними справедливо делятся дополнительно полученной прибылью.

Мотивация заслуживает отдельного разговора, и я посвятил ей специальный раздел в следующей главе, но сейчас скажу: можно абсолютно точно утверждать, что целостные сотрудники — самые мотивированные, их даже сравнивать нельзя с коллегами, бьющимися за годовой бонус в рамках традиционных систем управления. Дело в том, что у целостных людей мотивация идёт изнутри и охватывает все важные для человека сферы, а не только одну — связанную с материальным успехом… Поэтому пожелаем «ВкусВиллу» и дальше кратно расти, а сами рассмотрим другие важные инструменты бирюзового управления! А тем, кому интересно

167

168

Как?

говорите, что делать, а я как могу стараюсь это выполнять, но отвечаете за всё вы».

И здесь следует ликвидировать причины подобного поведения, связанные со страхами и непониманием плюсов принятия на себя ответственности. А начать тебе надо с того, чтобы поймать себя на действиях, приводящих к этим страхам, и полностью их искоренить. Подумай, возможно, ты:

не даёшь людям права и ресурсы, необходимые для решения задачи, так что за ними надо постоянно приходить к тебе, а ответственность в итоге тоже уходит к тебе;

наказываешь подчинённых за ошибки, а в результате они боятся и шагу ступить без согласования с тобой, заодно перекладывая на тебя и ответственность;

не помогаешь, когда подчинённые нуждаются в твоей помощи, рисуя им тревожную перспективу остаться один на один с проблемой, которую они не смогут решить, что не способствует готовности брать на себя ответственность;

не всегда говоришь, что думаешь, или не всегда делаешь то, что говоришь, а ведь честность — это фундамент доверия, без которого никто не хочет брать на себя ответственность, так как в этом случае все опасаются, что их сделают крайними, без вины виноватыми.

Аустранив все эти помехи, следует пойти дальше

ипомочь сотрудникам всё-таки взять на себя ответственность. Для этого можно:

объяснить, а зачем вообще сотруднику брать на себя ответственность, то есть что он получает вместе с ней;

169

Глава третья

научить делать это, так как часто пугает именно незнание того, чем придётся заниматься;

сначала дать поручение под свою ответственность, а когда человек попробует и поймёт, что у него получается, то он уже сможет и взять ответственность на себя;

поставить сотрудника в ситуацию, когда по-дру- гому просто нельзя;

обязательно предоставить человеку свободу делать иначе и сказать, что он будет ошибаться, особенно вначале, но ты понимаешь, что это нормально, и готов к этому!

Холархия

Одним из ярких событий в мире бирюзового управления стало появление холархии. Это была уже не первая попытка систематизировать и механизировать процесс перехода на бирюзовое управление. Ещё до неё появилась социократия, которая стала предтечей многих инструментов, позже позаимствованных холархией. Но именно эта последняя прозвучала гораздо внушительнее и громче, предложив, казалось бы, самое нужное любому руководителю, поверившему в эффективность самоуправления, — конкретный алгоритм, гарантирующий переход на полноценное самоуправление в любой компании. Причём единственное, что необходимо было сделать, — это подписать конституцию холархии и следовать неким формальным правилам, регламентирующим, как, когда и какие собрания следует проводить в каждом из холонов — кругов, созданных для решения постоянных задач компании.

170