Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Почему?

модным и стильным, и очень скоро он начнёт одеваться в ожидании этой оценки, чтобы соответствовать. И наоборот: как говорится, «если человека сто раз назвать свиньёй, то на сто первый он хрюкнет». То есть мы можем считать себя выше чьего-то мнения, но подспудно оно всё равно будет на нас воздействовать. Именно поэтому не надо думать, что ты никак не можешь повлиять на какого-либо человека, если не являешься его руководителем. Открою тебе секрет: даже непосредственный начальник не имеет полного влияния на своих подчинённых. Более того, нередко те вообще действуют вопреки его приказам, так как он, сам того не желая, своими оценками их действий противоречит тому, чего хочет от них добиться… Мы все постоянно оказываем влияние на окружающих, часто не осознавая этого, и потому я очень советую некоторое время понаблюдать за собой, чтобы понять, каким образом это происходит, и убедиться в том, сколь великую силу имеет любая оценка, которую мы даём своим коллегам…

Ещё большее влияние на нас оказывают всевозможные численные оценки и различные таблицы, в которых сотрудники отранжированы по какому-то из показателей. У любого стороннего наблюдателя возникает отчётливое ощущение, что он всё знает про участников «забега», но богатство эмоций у них самих не может передать никакая таблица. Именно поэтому при бирюзовом управлении нередко отказываются от таких таблиц даже при изначальном отсутствии каких-либо штрафов и премий за любое место в них.

Почему организацияможет не расти?

Мне очень нравится мысль Ицхака Адизеса, известного американского консультанта, одного из ведущих мировых

181

Глава четвёртая

экспертов в области повышения эффективности, о том, что всю энергию, которую организация тратит на внутренние дрязги, она теряет для своего роста вовне.

Адизес разработал теорию о жизненном цикле организаций и подходах, позволяющих им не умереть раньше времени. Он является автором более 20 книг, переведённых на 31 язык мира. Его труд «Управление жизненным циклом корпораций»* считается классическим пособием в данной области.

Вообще говоря, методология Адизеса направлена на то, чтобы наилучшим образом реализовать схему работы в рамках пурпурной корпоративной системы управления.

Но в процессе своего исследования проблем таких компаний он обнаружил много системных причин, по которым они приходят в упадок и в конце концов разоряются. Если ты считаешь бирюзовое управление слишком кардинальным решением своих управленческих проблем и не чувствуешь готовности переходить на него прямо сейчас, то советую прибегнуть к советам Адизеса, чтобы твоя компания дожила до того счастливого момента, когда ты дозреешь.

Почему эволюционная цельвсегда должна быть вовне, а не внутри организации?

Сотрудники в отделе, отделы в организации, организации в обществе — всё это клетки единого живого организма. С одной стороны, они достаточно автономны, но с другой — постоянно чем-то обмениваются и не могут выжить друг без друга. Но попадаются и такие особенные клетки, которые, мутируя, исключают себя из общих

*Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

182

Почему?

процессов организма, перестают быть для него полезными и начинают работать только на себя, забирая ресурсы, но не давая ничего взамен. Их называют раковыми. Здоровый организм от них избавляется, а больной они убивают и сами погибают вместе с ним. Аналогия с нашим обществом — прямая. Насколько оно является здоровым или больным, мы увидим только по результатам, но быть этой раковой клеткой в любом случае не стоит. А значит, и цель организации или подразделения не может состоять в том, чтобы потребить максимум или обеспечить наилучшее положение своим членам.

Сравнение с теориями управленияХ и Y

Не надо путать теории Дугласа Макгрегора с модной нынче темой про поколение Х, которое не знает, что делать с поколениями Y и Z. Речь об очень старой истории про две концепции управления:

Х, в рамках которой ёж — птица гордая: пока не пнёшь, не полетит (то есть изначально предполагается, что люди ленивы и будут избегать работы, а потому должны постоянно находиться под пристальным наблюдением);

Y, в рамках которой сотрудники по умолчанию честные и стремятся к самореализации, хотя бывают и исключения.

Самое интересное, что одни и те же люди, оказавшись в разных системах управления, действуют по-разному, оправдывая ожидания как одного, так и другого руководства. Хотя, конечно, всегда есть такие, кто только и ищет, как бы чего украсть, и те, кто не возьмут чужого ни при каких обстоятельствах. Я уже не раз отмечал: чтобы человек проявлял свои

183

Глава четвёртая

лучшие качества, он должен иметь все необходимые права и ресурсы — иначе глупо этого даже ожидать. Как можно спрашивать за результат, на который ты не в силах даже повлиять? Если говорить про бирюзовое управление, то оно, конечно, полностью про концепцию управления Y, а те редкие клептоманы, которые всё-таки попадают в систему, быстро выявляются благодаря её прозрачности и тут же оказываются за рамками организации.

Процесс и результат

Сотрудник должен отвечать только за результат. А если руководителя он не устраивает, то ему надо погружаться вместе с подчинённым в процесс и искать возможности для его исправления, а не просто кровь из носу требовать нужный результат. В концепции бережливого производства через постоянное стремление к устранению всех видов потерь есть замечательный метод «стояния в круге»: руководитель приходит в место, где случаются проблемы, рисует на полу круг и продолжительное время стоит в нём, только наблюдая за процессом, никак не комментируя происходящее и не пытаясь ничего улучшить. При необходимости он может задавать вопросы, но ни в коем случае не должен говорить, кому и что нужно сделать. Его задача — понять причины проблем, и данный метод отлично помогает их определить.

В рамках практик бирюзового управления я советую абсолютно всем — и рядовым, и руководителям — выйти поработать, так сказать, на передовую линию компании — то есть на тот участок, где можно непосредственно соприкоснуться с её клиентами. Для любого сотрудника это станет очень ценным опытом, позволяющим

184

Почему?

понять, как его каждодневный труд помогает в выполнении эволюционной цели организации; поэтому желательно побывать именно там, куда уходит твоя цепочка обещаний. Для руководителя это также особенно важно ещё и в плане устранения многочисленных фантазий по поводу того, как происходит тот или иной рабочий процесс не в теории, а на практике. Мы часто живём моделями, которые не учитывают множества мелких деталей, и в итоге можем разрабатывать или принимать решения, несовместимые с реальной действительностью. Такие выходы на передовую линию возвращают нас с небес на землю и позволяют быть более эффективными и изобретательными. Это очень ярко описано в книге Тони Шея «Доставляя счастье»*, где рассказывается об очень многих инструментах бирюзового управления, хотя непосредственно сам этот термин там ни разу и не встречается.

История развития систем управления

Ещё Аристотель, более 2000 лет назад изучавший древнегреческие города-государства, выявил три базовые формы государственного управления:

монархия, аристократия, демократия.

Он обнаружил в каждой из них минусы, со временем неизбежно приводящие к краху. А поэтому предположил, что идеальным способом управления окажется

*Шей Т. Доставляя счастье: От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

185

Глава четвёртая

полития (от др.-греч.— «много»), которая должна стать синтезом трёх вышеупомянутых форм управления, сочетая в себе все их плюсы и не давая выродиться, скатившись в свою тёмную сторону: от монархии к тирании, от аристократии к олигархии и от демократии

к охлократии. Аристотель сделал и ещё один важный вывод: во всех трёх случаях необходимым условием вырождения оказывается эгоизм правящих: при любом строе это происходит, когда собственные интересы становятся для них важнее блага общества.

Интересно, что много лет спустя Джим Коллинз в своём исследовании «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются»*, завершающем трилогию книг про великие организации настоящего, находит тот же самый спусковой крючок краха для современных компаний. Однако за эти годы уже появились новые формы управления, которые возникли вследствие синтеза из каких-либо двух чистых, выведенных ещё Аристотелем. Первой была бюрократия — синтез монархии и демократии. Мы привыкли ругать бюрократию за медлительность и формализм. Но в своё время она стала настоящим открытием, которое полностью изменило мир. Бюрократический стиль управления решил множество задач, с которыми до этого не могли справиться системы, существовавшие ещё при Аристотеле. Это получилось сделать, выстроив иерархическую систему, в рамках которой имелся главный, но он был ограничен в правах. И выражение «Вассал моего вассала — не мой вассал», знакомое нам по учебникам истории, означает именно это: ограничение самого главного, которому теперь нельзя напрямую управлять теми, кто не являются его непосредственными подчинёнными.

*Коллинз Дж. Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

186

Почему?

Такая схема позволила добиться значительных результатов. Например, ещё при жизни Аристотеля люди изобрели рельсы и додумались преобразовать энергию водяного пара в механическую работу (во времена античного философа существовал даже аттракцион с самобеглой тележкой на рельсах, которая двигалась от паровой тяги). Но поезда побежали по железным дорогам, совершив настоящую революцию, только с появлением бюрократического стиля управления. Без него также оказалось невозможным построить империю, в которой сначала долгое время в одну сторону едет приказ, а потом обратно — отчёт о его выполнении. Но, как только бюрократия появилась, она сразу вытеснила, завоевала, купила, выдавила все остальные стили управления, потому что оказалась сильнее, могущественнее и долговечнее. В результате вся наша цивилизация была создана именно бюрократами.

Как мы видим из цветовой схемы, бюрократический стиль управления, синтезировав монархический

идемократический, полностью исключил аристократический. Это означало, что, каким бы замечательным

испособным ты ни был, тебя в любом случае ждала последовательная бюрократическая лестница. А некоторым, кто не соответствовал каким-то формальным признакам, доступ в эту систему и вовсе был закрыт. Эти люди, оказавшиеся не у дел, стали искать альтернативные стили управления: именно так и появился корпоративный — синтез монархического и аристократического. В пирамиде власти были запущены мощные социальные лифты: «Кто был никем, тот станет всем!» Если в 25 лет ты можешь успешно руководить компанией — значит, ты будешь делать это, без оглядки на возраст, образование или опыт. Параллельно прошлые заслуги теряют свою ценность, если они постоянно не подтверждаются новыми успехами. Корпорации

187

Глава четвёртая

оказались гибче, быстрее и эффективнее бюрократий, благодаря чему давно победили на всех конкурентных рынках. Бюрократический стиль управления остался уделом естественных и не очень монополий, а также государственных структур, которые, по сути, являются монополией на насилие. Правда, конкуренция уже между самими государствами постепенно заставляет и их тоже перенимать инструменты корпоративного стиля управления.

К сожалению, повсеместно одержав верх над бюрократией, корпорации начали бороться уже между собой, так что им пришлось доводить собственные принципы управления до совершенства, пурпурного корпоративного совершенства. В результате изначальный постулат социального лифта «Любой может подниматься выше» переформулировали в требование «Каждый должен постоянно подниматься выше», категорично заявив всем: «Наверх или на выход!» То есть при корпоративном стиле управления уже стало мало того, что ты хорошо делаешь свою работу на своём месте. Теперь ты должен ещё и постоянно расти! В противном случае тебя заменят тем, кто будет делать хорошо твою работу и расти дальше. В итоге началась вечная гонка и образовался заколдованный круг. Каждый сотрудник соревнуется со всеми: со своими подчинёнными, которые хотят занять его место, с коллегами — за пост руководителя и с самим руководителем, если он не успеет вовремя перейти выше. При этом от всех требуется больше, чем они могут, и каждый чувствует себя в этой ситуации как лимон в соковыжималке: его постепенно сжимают, выдавливая из него сок. Вдобавок люди прекрасно знают, что, как только «сок» закончится, их сразу же заменят свеженьким «лимончиком».

Это привело к уходу из корпораций тех, кого не устраивало такое положение вещей, и к появлению новых

188

Почему?

предприятий, в которых использовалось бирюзовое управление — синтез демократического и аристократического стилей управления. Такая система означает полностью плоскую организацию, то есть монархический стиль управления и порождаемая им иерархичность полностью исключены. Чтобы не возникало необходимости гнаться за более высокими должностями, их просто убрали. При этом каждый занимается тем, что

унего лучше выходит. А если кто-то делает больший объём работы, то за это он получает большее вознаграждение. Все по-прежнему равны в возможностях, но не равны в своих результатах. А так как возможность какого-либо карьерного роста в принципе отсутствует, то двигаться можно только горизонтально — к тому, что тебе больше нравится, что у тебя лучше получается, туда, где ты нужнее, где можешь делать больше или приносить больше пользы.

Это привело к удивительным результатам. Организации, использующие бирюзовое управление, оказались более гибкими, быстрыми и эффективными даже по сравнению с корпорациями! И в результате стали набирать всё больший вес на конкурентных рынках. Пока что их не так много, хотя счёт компаний, начавших осмысленно использовать бирюзовое управление в любых сферах деятельности по всему миру, уже идёт на тысячи. Правда, они ещё не так велики, но самые крупные из них уже ворочают миллиардами и насчитывают в штате по нескольку тысяч сотрудников. «По сравнению с корпорациями это очень мало!» — скажешь ты. Но вспомни, какими эти самые корпорации были на заре своего существования. Поэтому сейчас такое сравнение в лоб просто некорректно, его можно будет осуществить только через несколько десятков лет. А лично

уменя нет никаких сомнений, что бирюзовое управление — это новая формация, которая пришла всерьёз

189

Глава четвёртая

и надолго и которая в конце концов полностью вытеснит корпоративный стиль управления точно так же, как тот в своё время победил бюрократический, выигравший ещё ранее у других управленческих моделей…

Сравнение популярных цветовых схем

Если ты уже знаком с альтернативными цветовыми схемами, то, скорее всего, захочешь сопоставить цвета из них с приведённой в начале этой книги. Вообще говоря, это будет не слишком корректно, поскольку все они про разное. Но такая попытка может позволить лучше понять суть каждой методологии, поэтому ниже я привожу таблицу, которую специально составил тебе в помощь.

Сопоставление очень условное, так как каждая из моделей имеет свою схему и подоплёку деления. Да и, согласись, не было бы смысла просто переименовывать цвета, чтобы запутать читателей, уже знакомых с другими концепциями.

190