Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Что?

Начинает этот ведущий с того, что предлагает каждому рассказать про свою боль, никак не соотнося это с действиями другой стороны. То есть вместо того, чтобы обвинять коллегу в том, что он постоянно вносит правки в проект, следует рассказать, что тебе очень неприятно снова и снова переделывать одну и ту же работу. Это просто необходимо, так как отрицательные эмоции будут сильно мешать общаться дальше, поэтому их надо «слить», но сделать это так, чтобы они не накачивали негативом другую сторону, а, наоборот, смягчали ситуацию. Да и признаваться в своих собственных проблемах не так приятно, как винить в них другого, поэтому процесс будет заодно «гасить» и изливающего душу, а не, напротив, распалять его.

Дальше обсуждается, кто, кому и какое обещание должен дать, чтобы впредь ничего такого не происходило. Причём можно обсуждать любые параметры передаваемого от исполнителя к заказчику результата, но ни в коем случае, кто и что конкретно должен или не должен делать. Это крайне важно для того, чтобы можно было полностью убрать на данном этапе эмоциональную составляющую и чтобы всё общение проходило в конструктивном русле логики и конкретики. Привязка же к будущему позволит отстраниться от проблем прошлого и настоящего, а позитивный подход «как сделать так, чтобы этих проблем в будущем не было» переориентирует враждующих на сотрудничество, которого всем так давно не хватало…

В задачи ведущего также входит отследить, чтобы все обещания соответствовали нескольким формальным признакам.

1.Запрашивать обещание от исполнителя заказчик может только под исполнение своего, кроме случаев так называемых корневых обещаний, которые даются клиентам компании.

51

Глава вторая

2.Обещание — это всегда отчуждаемый от исполнителя результат.

3.Нельзя, чтобы одинаковые обещания выполняли разные роли. Если это два последовательных обещания, то надо давать одно из них напрямую, а если два параллельных, то понимать, кто за что отвечает, и каждому исполнителю обещать только свою часть.

4.Нельзя делать «петли», когда я что-то обещаю тебе для выполнения твоего обещания, которое ты даёшь мне, чтобы я смог выполнить свои обязательства перед тобой. В таких случаях следует использовать условные обещания. Например, вместо появления встречного обещания «Наш отдел передаёт в бухгалтерию только правильно оформленные счета, чтобы она выполнила своё обещание нам оплатить их» мы формулируем одно обещание: «Все правильно оформленные и переданные в бухгалтерию счета оплачены в течение одного рабочего дня».

5.Под обещание исполнитель должен получить все необходимые ему права.

Четвёртый пункт требует отдельного пояснения. Если обещания не могут даваться сотрудниками друг другу, то, значит, в любой паре один из них обязательно будет только заказчиком, а другой — только исполнителем. Возможно, кое-кто усмотрит в этом дискриминацию; в ответ я сразу скажу: бирюзовое управление — это вовсе не про равенство всех и вся, а про то, что действительно важное должно быть на первом месте. Другие увидят тут зону для серьёзного конфликта между подразделениями, которые мы хотим помирить. Но я поспешу развеять их опасения: в том, кто становится заказчиком, а кто исполнителем, есть однозначная логика. Она зашита в пункте 1 приведённого выше

52

Что?

списка. Но вот вопрос: если запрашивать обещание от исполнителя заказчик может только под исполнение своего собственного, то откуда вообще возьмутся первые? Из обещаний компании своим клиентам. Именно они становятся так называемыми корневыми обещаниями, а все остальные появляются уже только для того, чтобы в конце концов удовлетворить их.

Ниже приведена графическая схема ключевых обещаний в компании «ВкусВилл». Стрелочки обещаний от обеспечивающих подразделений не нарисованы, так как они идут ко всем другим её структурам:

53

Глава вторая

Поясняю по порядку: во «ВкусВилле» термин «соседние жители» — это уже устоявшееся название для обозначения тех, кто живёт по соседству с нашими магазинами. Эти люди могут вовсе и не быть нашими покупателями, но это не снимает с нас ответственности, и мы даём им обещание, что наша компания не ухудшит качество их жизни. Например, если под окном такого соседнего жителя работает наш вентилятор, мы дополнительно оборудуем его шумоглушителями или даже можем за свой счёт установить стеклопакеты. Как видно на схеме, обещания «соседним жителям» дают управления розницей и «микриками» (чуть позже поясню, что обозначает это слово): именно они и продумывают все эти моменты, поскольку занимаются эксплуатацией помещения магазина. Бывали даже случаи, когда сотрудникам упомянутых подразделений приходилось ночевать у этих самых «соседних жителей», чтобы установить, насколько по факту велик шум от нашего магазина в те часы, когда, по их словам, улица стихает и шумы от него становятся заметными.

Что же касается «микриков», то это магазины самообслуживания, состоящие из холодильника, стеллажа и кассы: люди подходят, достают, что им надо, и сами пробивают чек. Наших сотрудников рядом вообще нет: они только утром выкладывают свежий товар, а потом уезжают: всё основано на доверии. На сегодняшний день в офисах различных московских компаний открыто уже более 200 таких «микриков».

Итак, обещания даны. Дальше остаётся только создать в учётной системе единую сводную таблицу, где все они будут храниться.

Вот как приблизительно должна выглядеть такая таблица.

54

Глава вторая

Оценки выставляются по шкале, включающей всего три варианта:

выполняется полностью; частично выполняется; не выполняется.

Причём оценки эти должны быть абсолютно субъективными, то есть не надо прикручивать сюда какие-то численные показатели. Заказчик сам знает, насколько он удовлетворён выполнением обещания. Единственное исключение — это корневые обещания покупателям, которые редко бывают выполнены на 100%. Для таких обещаний за заказчика обычно проставляет оценки отдел маркетинга, который постоянно отслеживает удовлетворённость клиентов предложением компании по всем важным для них показателям и, собственно, формулирует эти обещания, позиционируя компанию на рынке определённым образом.

Для того чтобы отследить, как исполнитель отработал замечания заказчика, тоже будет достаточно всего трёх вариантов динамики оценки:

лучше; так же; хуже.

Вишенкой на торте может стать автоматическая отправка на электронную почту заказчикам и исполнителям уведомлений обо всех изменениях статуса обещания, оценки и динамики, а также отслеживание давно не исполняемых или, наоборот, на протяжении очень длительного времени исполняемых обещаний. Первая функция нужна для того, чтобы напомнить о наличии проблемы исполнителю или о необходимости исправить оценку заказчику, а вторая позволит снимать устаревшие обещания, которые уже выполнили своё

58

Что?

предназначение и теперь больше не нужны, а только засоряют таблицу. При этом устаревшими автоматически должны становиться и все обещания, для которых устарело и обещание-источник, о чём благодаря автоматической рассылке узнают сразу все заинтересованные лица.

Задание №7

Проанализируйвсветеданныхопределенийнесколько своихприказов: этообещанияилипоручения? Иктоже витоге, получается, несётответственностьзаихвыполнение?

Кто виноват?

Помнишь короля из сказки Антуана де Сент-Экзюпери «Маленький принц»? Этот монарх, несмотря на свою гордыню, был достаточно мудр, чтобы не отдавать Солнцу приказ сесть раньше времени. Он отчётливо понимал, на ком в таком случае лежит ответственность, резонно вопрошая: «Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, а генерал не выполнит моё повеление, то кто будет в этом виноват — он или я?»

А ещё меня почему-то часто спрашивают по поводу количества обещаний на одного сотрудника и фиксации сроков их исполнения. Так вот, количество обещаний никак не лимитировано: если кто-то готов брать на себя всё новые и при этом выполнять их, то почему нет? Сроки, в принципе, установить можно, но, вообще говоря, бирюзовая система управления плохо относится

59

Глава вторая

к фиксации сроков, да и договариваться по каждому чиху нерационально. Поэтому мы обычно даём «вечное» обещание, например: «Пол всегда чистый», а все необходимые для этого срочные мероприятия проводим уже в рамках его выполнения, без оформления новых обещаний.

Сроки

К тебе ещё не пришло понимание того, что сроки почти всегда фиксируют с кратным запасом? Прикинув, что на исполнение задания потребуется самое большое день, исполнитель объявляет, что сдаст его через неделю, а то и две!.. Причём раньше времени редко что и когда выполняется. Более того, часто даже эти завышенные сроки не выдерживаются! Фиксация сроков, напротив, действует расслабляюще и вместо ускорения процессов скорее приводит к их замедлению, как бы парадоксально это ни звучало. И причина тут не в лености или неумении планировать время. Просто задач у каждого сотрудника много, и вопрос для него заключается не в том, делать что-то или нет, а в том, чем заняться сначала. А задач всегда больше, чем времени для их выполнения…

То есть речь всегда идёт о приоритете. Сумасшедший ХХ век дал этому слову, которое в переводе с латыни означает «первый» и прежде всегда употреблялось лишь в единственном числе, форму множественного числа — «приоритеты», как будто от этого на первом месте может оказаться одновременно несколько дел. Но приоритет всегда только один-единственный. Конкретно в данную секунду ты можешь заниматься только чем-то одним. О мифе многозадачности уже так много всего было сказано, что не вижу смысла повторять, лучше

60