Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Что?

Я сталкивался с ситуациями, когда в компании существовало два плана: один официальный — для руководства, а другой — реальный, для работы, причём первый превышал второй в два раза! Понятно, что официальный план никого не вдохновлял, а только демотивировал людей, поскольку его в принципе невозможно было выполнить. Да никто и не пытался это сделать. Но всё равно, зачем же сотрудники соорудили себе второй план? А работать-то как-то надо! Планирование очень нужно для того, чтобы не заниматься заведомо несбыточными мечтами, а понимать, какие ресурсы понадобятся и есть ли они в наличии. Ведь изначальный смысл плана — это согласование усилий и ресурсов. Зачем, ориентируясь на официальный план, закупать и привозить в два раза больше товара, если всё равно никто даже не собирается продавать его в таких количествах? Это только приведёт к заморозке денег, ухудшению оборачиваемости

иувеличению списаний по истечении срока годности и из-за потери товарного вида вследствие долгого хранения. Так что составлять реальный рабочий план должны сами сотрудники, которые потом будут им пользоваться. И, разумеется, корректировать по ходу дела. Мы же взрослые люди и понимаем, что нельзя заранее предусмотреть и учесть в плане все возможные ситуации!

Азаведомо выполнимый план — это так же плохо, как и тот, который постоянно не выполняется. Я знаю сотрудницу, которая каждый месяц закрывает чуть более 30 положенных по плану на человека договоров

иполучает за это премию. Начальство ею довольно, всё вроде бы здорово, но реально её показатели могли бы составлять от 150 до 200 договоров в месяц — именно столько она выдавала на предыдущем месте работы, где её обязанности были аналогичными. Но зачем

91

Глава вторая

напрягаться, если вполне достаточно и 30, и она тщательно следит, чтобы не сделать больше. Ведь тогда нормы изменятся, придётся работать больше, а платить, скорее всего, будут меньше, так как она ещё и план не всегда станет выполнять. Нередко руководители воспринимают план как планку, ниже которой нельзя упасть, но на деле оказывается, что это плинтус, выше которого подчинённые не поднимают голову.

Юристы и бухгалтерия

Взаимодействие с этими двумя подразделениями тоже часто не вызывает восторга у коллег. А раз это системно встречается почти везде, значит, тому есть объективные причины и их можно убрать. Обычно мы негодуем, когда упираемся в невозможность реализовать наши планы по какой-то формальной причине, будь то долгое согласование юристом договора или неготовность бухгалтера платить контрагенту, работающему по упрощённой схеме налогообложения или без юридически значимого электронного документооборота. При этом их сложно разжалобить историями про необходимость это сделать быстрее, мимо формальных требований, так как они стоят на страже интересов компании и всегда готовы апеллировать с этой позиции к высшему руководству, которое обычно занимает их сторону, даже когда они не правы. Но это вовсе не обязательный сценарий отношений с ними.

Однако, чтобы реализовать другой, сначала надо понять причины этого. Сразу отметим, что юристы и бухгалтеры — это не враги, а в такую позицию их ставим мы сами, отказываясь самостоятельно выполнять не всем интересную, но ответственную работу, которая перекладывается на них. Юристы начинают

92

Что?

взаимодействовать с внутренними заказчиками совсем по-другому, как только мы их задваиваем и переводим на сделку от количества заключённых договоров. При этом разные категории договоров могут иметь разную цену, но мы убираем качество проработки договора как единственный критерий их работы. Другой важный аспект — юрист не должен согласовывать договоры, он должен подсвечивать все важные аспекты в них, а решение, на какие из них закрывать глаза, а по поводу каких общаться с контрагентом дальше, должен принимать тот, кто по этому договору будет работать. Только ему видно, где риск стоит того, а где — нет. Более того, любой сотрудник в компании должен иметь возможность вообще не показывать юристам договор, так как это чисто его ответственность, а юристы ему только помогают. Ведь реально глупо тратить время дорогих юристов на договор с максимально возможными потерями меньше зарплаты самих этих юристов.

Бухгалтерию обычно задвоить не получается, хотя на многих участках это можно сделать без проблем. Но здесь даже важнее так выстроить отношения, чтобы бухгалтерия была только исполнителем для других подразделений, но никогда — заказчиком. Это не принижение бухгалтерии, а возвращение к её заказчикам ответственности за правильное оформление документов для минимального налогообложения. При этом бухгалтер уже не имеет права навязывать какое-либо решение своему заказчику, а значит, последний может в разных случаях поступать по-разному. Если мы сейчас покупаем что-то у контрагента на упрощёнке, а можем купить тот же продукт у поставщика с возвратом налога на добавленную стоимость, но настолько дороже, что разница цен сильно перекрывает этот самый возврат налога, то любой спокойно может принять решение продолжить покупать у старого поставщика. Как и юристы,

93

Глава вторая

бухгалтерия может подсвечивать потенциальные точки экономии, но окончательное решение остаётся за внутренним заказчиком, который и несёт ответственность за величину данных затрат.

Продажи

Корпоративная система управления подняла статус продаж выше некуда. Особенно весело это выглядит, когда подразделения начинают делить на центры прибыли и центры затрат и вдруг выясняется, что в компании всего один центр прибыли — это продажи, а все остальные — это центры затрат. Я предлагаю таким компаниям закрыть все центры затрат, оставив только центр прибыли, чтобы повысить эффективность. Обычно эта глупость показывает и глупость такого деления. Часто с продажами пытается конкурировать маркетинг, но нередко последний успокаивается на освоении рекламных бюджетов. В любом случае компания имеет некий отдел, от успеха которого в восприятии её руководителей зависит всё дальнейшее благосостояние организации. Разумеется, продажа всегда очень важна! Но совершает её не только одноимённый отдел, но и вся остальная компания тоже. Иначе эти подразделения реально не нужны, если можно и без них дать клиенту компании нужную ценность.

Это понимание очень важно, так как часто переход на бирюзовое управление упирается в продажи, и если в восприятии это священная корова, которая всех кормит, то всё там и умирает. Сотрудники играют в старые игры с «выполнением планов». Если же есть готовность посмотреть на ситуацию по-новому, то начинать надо с формулировки обещания сотрудников отдела продаж. Кому и что они обещают? И имеют ли они все

94

Что?

необходимые права, чтобы выполнять эти обещания? Это непростые размышления, и они потребуют пересмотра многих аспектов работы, но ясно одно: продолжаться по-старому в рамках бирюзового управления она не сможет.

Отказ от статусности, личных секретарей и помощников

Часто в компаниях есть статусы, которые специально выделяют некоторых сотрудников из общей массы, например отдельный кабинет с хорошим видом из окна, своя стоянка для машины, столовая или даже туалет для начальства. Но, выделяя этих избранных, мы принижаем всех других, что приводит к их демотивации, и в результате коллеги оказываются по разные стороны баррикад. Это вообще не приводит ни к чему хорошему в любой организации, а уж тем более недопустимо при бирюзовом управлении. Надо взять за правило — никаких привилегий: если в компании что-то кому-то даётся, то это же самое должно быть и у всех остальных.

Личные секретари и помощники кроме подчёркивания статуса тех сотрудников, у которых они имеются, становятся дополнительным барьером для общения подчинённых с руководителями. Правда, кое-кто считает, что это очень эффективно, так как его драгоценное время не тратится на пустые вопросы, которые фильтрует такой помощник или секретарь, заодно выполняющий простые задачи. С такими суперзанятыми боссами я обычно делюсь мудростью, за познание которой дорого заплатил: «Если ты всё время занят, значит, ты занят чем-то не тем». Если начальника постоянно одолевают его подчинённые, то это говорит лишь о том, что он очень плохо делегирует полномочия и заниматься

95

Глава вторая

ему надо в первую очередь именно этим, а не закрывать глаза на проблему, отгораживаясь посредством установки платного фильтра между ней и собой. Отказ же от статусности и дополнительных барьеров упрощает взаимодействие сотрудников и позволяет осуществлять диалог напрямую. А без взаимодействия никакой организации не будет, тем более успешной! Простые же функции для всех сотрудников, а не только руководителей могут выполнять хозяйки офиса, и здесь уже не будет никакой избирательности. Причём в данном случае они принесут значительно больше пользы, чем постоянно пребывая в состоянии ожидания очередных указаний в качестве личных секретарей.

Отказ от ключевых показателей эффективности

Чем же нас не устраивает эта традиционная практика? Измерение эффективности по показателям стало своего рода попыткой построить автопилот, благодаря которому каждый стремится улучшить свой показатель, а все вместе в итоге выдают наилучший из возможных вариантов. На протяжении всего ХХ века многие руководители компаний, успешно автоматизировав различные сферы деятельности, пытались внедрить этот самый автопилот, который автоматически будет вести любое дело к процветанию. Этим занимались и теоретики, и практики, причём последние ещё и вкладывали свои деньги, рассчитывая получить прибыль. И все стремились путём учёта ряда показателей создать систему, которая автоматически бы поднимала достойных и убирала неподходящих. Однако компании банкротятся до сих пор, и если обратиться к статистике, то ситуация с их выживаемостью за последнее столетие даже ухудшилась.

96

Что?

Но это не послужило поводом для отхода от показателей, которые за время их использования проявили

идругие свои негативные качества. Во-первых, ключевые показатели эффективности сложно создать. Попробуй, например, сделать это применительно к чистоте пола. Да прибавь сюда ещё и необходимость уточнения входных данных для расчёта показателей, что требует дополнительного учёта и найма дополнительных сотрудников, которые только этим и будут заниматься. Во-вторых, очень часто показатели отдельных сотрудников взаимосвязаны между собой и вычленить вклад каждого оказывается невозможно. На показатели влияют внешние условия, поэтому их рост или падение может стать лотереей, в которой человек просто выигрывает или проигрывает, но никак не может повлиять на результат. В-третьих, было выявлено огромное количество ситуаций, когда сотрудники начинают действовать во вред компании, чтобы только выполнить свой личный план. Классический пример — это контакт-центр, где эффективность сотрудников оценивают по количеству принятых ими звонков. Там обязательно найдётся работник, который максимально быстро завершает звонки и принимает новые, обесценивая тем самым весь смысл создания подобного подразделения. В итоге он будет ещё

ипретендовать на премию, хотя его действия бесполезны и даже вредны. В-четвёртых, зачастую фальсифицировать показатель оказывается проще, чем реально изменить эффективность своей работы, и сотрудники, замотивированные на цифру, начинают и выдавать цифру, а компания несёт убытки: наряду с затратами сил и времени персонала на эту пустопорожнюю деятельность ещё и не получает объективную информацию о реальном положении дел по измеряемому показателю. В-пятых, учёт у сотрудника только нескольких показателей способствует тому, что все остальные провисают.

97

Глава вторая

А попытка охватить их полностью приводит к тому, что влияние каждого отдельного становится таким мизерным, что, по сути, каждый оказывается неважным.

А чтобы закрыть этот вопрос, давай разберём пример, в котором условия будут идеальными: мы мотивируем высшее лицо компании — генерального директора, уж абсолютно точно имеющего любые необходимые ему права, на лучший показатель — прибыль, и это приводит к тому, что он принимает решение, снижающее прибыль реальную. Итак, некая компания занимается перепродажей определённой продукции, закупая ежемесячно оптом 1 млн единиц товара по 100 рублей

ипродавая его же в розницу по 120 рублей. Из полученной маржи она оплачивает все свои затраты и остаётся в плюсе. И вот после закупки очередного миллиона единиц по 100 рублей на оптовый рынок вдруг вышел новый производитель, который захотел захватить его полностью и объявил неподъёмную для первого цену — 50 рублей за штуку. Все конкуренты рассматриваемой компании закупили эту продукцию по 50 рублей

истали продавать её по 70 рублей. На фоне этого продажи нашей компании просто встали: никто не захотел брать то же самое — ни по старой розничной цене 120 рублей, ни даже по закупочной оптовой 100 рублей.

Понятно, что по 70 рублей у них бы скупили весь имеющийся в запасе объём за месяц, но выгодно ли компании так поступать? Давай посчитаем:

1)1 млн единиц товара мы продаём по 70 рублей и получаем 70 млн рублей;

2)из них мы закупим ещё 1 млн единиц товара на следующий месяц уже по 50 рублей у нового производителя;

3)итого у нас станет 1 млн единиц товара и 20 млн рублей.

98

Что?

То есть у нас было: 1 млн единиц товара, а стало: тот же 1 млн единиц товара + 20 млн рублей. Прибыль налицо! А привело к ней верное решение продавать продукцию по 70 рублей. Но ты наверняка чувствуешь здесь некий подвох. Ты же отчётливо понимаешь, что компания потеряла деньги, откуда прибыль?

Да, компания действительно потеряла деньги. Но произошло это не в момент продажи товара по 70 рублей, а раньше, когда её активы — 1 млн единиц — в одночасье стали стоить в два раза дешевле. По-хорошему в этот момент надо было зафиксировать убыток 500 000 рублей, переоценив запасы, и дальше продолжать получать прибыль от торговой деятельности. Но генеральные директора, у которых в числе ключевых показателей обязательно присутствует прибыль, не делают так, чтобы не уронить данный показатель. Ведь пока продажа не осуществлена, можно фиктивно считать запасы активом в 1 млн рублей. Но в итоге компания, уже потерявшая эти 500 000 рублей, из-за снижения стоимости активов начинает терять ещё по 200 000 рублей прибыли каждый месяц из-за решения не продавать товар по 70 рублей!.. А со временем данная продукция ещё и утратит товарный вид, то есть организация получит дополнительный убыток и на оставшиеся 500 000 рублей стоимости запасов. Но существует немалая вероятность того, что и после этого они по-прежнему будут висеть на остатках фиктивным миллионным активом, вдобавок ещё и загромождая склад, за аренду которого тоже надо платить.

Кстати, пример, приведённый выше, вовсе не придуман из головы. Я много раз сталкивался с подобными ситуациями на практике в разных компаниях, управляемых внешними генеральными директорами, которые грудью встают, только чтобы не допустить переоценку запасов, позволяющую их продать.

99

Глава вторая

Задание №10

Проверь: возможно, у тебя тоже висят такие дорогие неликвиды на остатках, которые никто не решается тронуть.

Как видишь, пресловутые ключевые показатели эффективности частенько приводят к обратному результату, поэтому нельзя на них мотивировать и использовать в качестве оценки сотрудников. Но, конечно, нужно обязательно их смотреть и использовать как индикаторы, которые могут подсказать, на что стоит обратить внимание и что необходимо дополнительно исследовать.

Некоторые сочтут последнее заявление ересью, так как им кажется, что в бирюзовой парадигме ничего измерять нельзя. Это ошибочное мнение, метрики могут и даже должны регулярно фиксироваться, чтобы существовала бóльшая прозрачность, которая так необходима для бирюзового управления. Теперь уже к числу негодующих подключатся скептики: «Ага! Они просто переименовали показатели в метрики, а на деле занимаются тем же самым!» Но и такая точка зрения в корне неправильна. Знаешь, чем ключевой показатель эффективности принципиально отличается от метрики? Да тем, что у первого есть целевое значение, а у второй — нет. Более того, ухудшение метрики вовсе не означает ухудшения ситуации и необходимости наказать виновных. Это только повод разобраться!

Ругать или хвалить?

У нас во «ВкусВилле» отслеживают количество обращений покупателей по недостаточному качеству обслуживания.

100