Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний
.pdfЧто?
трудоустройством, подыскать вакансии, написать грамотное резюме и отрепетировать прохождение собеседования. Часто уволенный находит работу у смежников в той же отрасли, может даже оказаться сотрудником у поставщика или клиента твоей компании. Да и чисто по-человечески очень приятно, когда к тебе приходят некоторое время спустя и искренне благодарят за то, что помог найти работу, которая человеку действительно по душе, а в результате и спорится, и оплачивается достойно.
Контроль результатов, а не процесса
Некоторые воспринимают бирюзовое управление как полное отсутствие любого контроля и даже могут предъявить претензии, что их в чём-либо контролируют: разве это по-бирюзовому? Но надо не отказываться от контроля как такового, а полностью переносить его с процесса на результат. То есть действовать в полном соответствии с русской пословицей «Доверяй, но проверяй». Условно говоря, твои сотрудники могут как угодно разбирать коробки с новым товаром, который привезли в торговую точку, — главное, чтобы покупатели не спотыкались о них, когда утром придут в магазин. А сам процесс и впрямь контролировать не стоит! Во-первых, каждому удобнее работать по-своему. Во-вторых, при подобном подходе, даже если сотрудник будет действовать точь-в-точь так, как ему бы это приказали, он всё равно будет получать гораздо большее удовольствие от работы и, что особенно важно, ощущать бóльшую ответственность за конечный результат! В-третьих, потребуется меньше начальников и, соответственно, снизятся расходы на управление. В-четвёртых, сверху можно спускать только
111
Глава вторая
инструкции общего характера, а на месте гибко подстраиваться под ситуацию, которая всегда немного другая и регулярно меняется. Более того, руководителю не придётся долго и мучительно придумывать универсальное решение, которое будет не самым плохим в любом случае. На самом деле это вовсе ни к чему, вполне достаточно конкретному исполнителю найти хорошее решение для конкретной ситуации. В-пятых, так гораздо быстрее. Проблема решается здесь и сейчас, поскольку не нужно ждать согласования с коллегами. То есть вся информация доступна каждому, но мы имеем дело с постмодерацией, а не премодерацией. В компании «Майндбокс», ещё одной отечественной организации, успешно практикующей новую систему управления, я услышал формулировку, которая мне очень понравилась: «Если в рамках бирюзового управления ты хочешь контролировать поезд, то скачешь за этим поездом, а не ставишь шлагбаум».
Задание №11
Проанализируй, какичтотыконтролируешь. Процесс илирезультат? Черезразрешенияизапретыдействий до их совершения или через их анализ уже после?
Внутреннее консультирование
Внутреннее консультирование является антиподом консенсуса, по-разному осуществляемого в разных организациях. Вне зависимости от того, какая система управления принята в компании, консенсус предполагает такой учёт всех мнений, когда никто не выступает против принимаемого решения, а в идеале все ещё
112
Что?
иподдерживают его. Звучит замечательно, но любой, кто пытался свести мнения всех воедино, знает, как много сил на это требуется и как сильно потом снижается желание что-либо затевать впредь. В итоге идеалистичная ситуация всеобщего мира и спокойствия превращается в кошмарный сон про болото, из которого никак не выбраться, да при этом ещё и все друг другу припоминают, как одни мешали другим принять то или иное нужное решение.
Сдругой стороны, не радует и альтернатива — самодурство и самоуправство, когда одни принимают решения, в принципе не учитывая точку зрения и мнение других. Ситуация же, когда решение может принять любой, становится похожей на пороховую бочку, когда все ждут, когда она снова рванёт из-за чьего-то неосторожного движения. В итоге компании выбирают что-то среднее между этими двумя неприятными крайностями. Причём чем старше организации становятся, тем больше они склоняются к варианту болота, когда поддерживающие подразделения начинают играть первую скрипку, так как от росчерка их пера зависит, быть или не быть любой инициативе, а за отсутствие результатов, равно как и самих этих инициатив, спрашивают с других, да и то формально. Возникает вопрос: как же выполнить очень важное правило единства прав и ответственности в ситуации, когда голос каждого должен быть услышан
иучтён, не мешая при этом принятию решения?
Бирюзовое управление нашло для себя инструмент
внутреннего консультирования, прекрасно описанный в книге Денниса Бакке «Человек решающий». Заключается он в том, что любой, кто принимает какое-либо решение, должен узнать мнение других по этому поводу, но они при этом не имеют права наложить вето. Таким образом, вся ответственность за то, что данные возражения не были получены или учтены, возлагается
Внутреннее консультирование — принцип,
согласно которому любой, кто принимает какое-либо решение, должен узнать мнение других по этому поводу, но они при этом не имеют права наложить вето.
Консент — резуль-
тат внутреннего консультирования, осуществляемого в социократии по чётко прописанному алго-
ритму высказывания возражений и их отклонения в случае их несостоятельности или переформулирования решения с учётом данных возражений.
113
Глава вторая
на того, кто обладает полномочиями принимать то или иное решение. В социократии есть целый регламент выработки так называемого консента — результата
такого внутреннего консультирования, осуществляемого по чётко прописанному алгоритму высказывания возражений и их отклонения в случае их несостоятельности или переформулирования решения с учётом данных возражений. Вообще-то даже хорошо, когда эти возражения есть, так как не бывает идеальных решений. И если все единогласно что-то поддерживают, то вполне возможно, что эти люди просто не заметили и не учли какой-то важный аспект, который может в конечном итоге выйти боком. Поэтому даже в случае изначального консенсуса не надо хлопать в ладоши от радости и бежать реализовывать принятое решение, а нужно постараться очень критично взглянуть на него ещё раз в поисках потенциального изъяна: вполне возможно, он окажется столь значительным, что тебе захочется отказаться от своего замысла.
Гибкая организационная структура
Традиционные компании стараются зафиксировать структуру организации. Указать точно, кто кому подчиняется, вписать всех в некую матрицу, однозначно определить отделы и департаменты… Бирюзовое управление сознательно отказывается от всего этого, понимая, что любая такая фиксация может помешать делу. Более того, в отношениях подчинённости специально создаётся некая размытость, чтобы организационную структуру было проще менять, если вдруг возникнет такая необходимость. В некоторых фирмах, таких, например, как знаменитая американская компания Valve — разработчик компьютерных игр, все сотрудники
114
Что?
объединяются не по отделам, а по проектам, которыми в данный момент занимаются, а все рабочие столы снабжены колёсиками. Это позволяет передвигать их так, чтобы любой сотрудник мог сидеть ближе к тем коллегам, с кем он плотно взаимодействует именно сейчас. В компаниях, идущих по пути холархии, персонал может параллельно выполнять различные роли, вплоть до противоположных отношений подчинённости между одними и теми же сотрудниками в разных кругах. Благодаря такой гибкости структуры проще реализовывать свои идеи, общаться с коллегами из других отделов, поскольку границы между подразделениями стираются. А зачем в организации нужны границы, особенно внутренние?
Отсутствие карьерного роста
Нередко меня спрашивают об отрицательных сторонах бирюзового управления. Конечно, они тоже есть! Многих амбициозных людей очень расстраивает, что они не могут сделать карьеру, и некоторые даже уходят в другие компании, если наличие подчинённых оказывается для них важнее, чем все остальные преимущества бирюзового управления. Правда, многие потом возвращаются. Это личный выбор каждого. Отчасти решить проблему помогает возможность давать громкие названия должностям любых сотрудников. При бирюзовом управлении в компании обычно много директоров по закупкам. Подчинённых, правда, у них нет, но они не пустышки: эти люди на самом деле принимают решения на уровне директора по закупкам. А ещё контрагенты предоставляют им бóльшую скидку, нежели сотруднику, чья должность называется менее солидно. Мы сами вообще очень спокойно относимся
115
Глава вторая
к таким вещам, но понимаем, что иной раз без чинов не обойтись. Например, от компании на мероприятие должен поехать рядовой сотрудник, но организаторам обязательно нужен кто-то очень важный. И тогда едет он же, но уже в качестве президента компании!
Обращение на «ты»
В самом начале книги я предупредил, что буду обращаться к читателям на «ты», и пообещал непременно объяснить, почему так поступаю. Это тоже один из бирюзовых инструментов управления. Прошу прощения, если вдруг кого-то оскорбил, такой цели точно не было. Лично я считаю, что, вопреки распространённому мнению, обращение на «вы» вовсе не является признаком уважения, а нужно, чтобы дистанцироваться от человека, к которому обращаешься. Простой пример: «Вас тут не стояло!..» В то же время родителям, которых глубоко уважаем, мы смело говорим «ты», и это не является ни панибратством, ни их принижением.
Задание №12
Представь, что к тебе за помощью обратился некий человек, а ты не намерен вникать в суть вопроса. Проиграй два варианта. Сначала произнеси вслух: «Этовашипроблемы», азатемскажи: «Этотвоипроблемы». Чувствуешь разницу? В каком случае легче отказать и почему?
Теперь понимаешь, почему я предпочитаю по возможности говорить собеседнику «ты» и прошу взамен того же? Особенно если мы работаем в одной компании
116
Что?
и любая лишняя дистанция между нами только усложняет взаимодействие. По этой же причине меня смущает обращение по имени-отчеству в одностороннем порядке. Так что все упомянутые инструменты бирюзового управления: обращение на «ты», отсутствие своих кабинетов и личных секретарей, выделенных столовых, туалетов и автостоянок для руководства и излишние строгости режима для всех остальных — только улучшают общение и идут компании на пользу.
Почему мы так говорим?
Как ты думаешь, чем «коммуникация» отличается от «общения» и почему мы всё чаще используем в повседневной жизни первое слово, постепенно забывая про второе? Неужели это просто очередной модный англицизм
из числа тех, что так полюбили некоторые не слишком далёкие люди, маскирующие непонятными словами своё непонимание темы? По-моему, тут скрывается нечто большее. Я долго думал, почему первое слово сейчас вытесняет второе, да и вообще чем эти синонимы отличаются друг от друга. И вдруг понял, что единственное отличие — это то,
что коммуницировать в одну сторону можно, а вот общаться уже никак не получится. Поэтому мой тебе искренний совет: не подменяй двустороннее общение односторонней коммуникацией, а всё остальное приложится.
Задачи руководителей при бирюзовом управлении
Наверняка ты заметил, что я время от времени упоминаю в своей книге о каких-то руководителях, хотя многие считают, что при бирюзовом управлении они
117
Глава вторая
отсутствуют как класс, ибо структура компании в таких случаях абсолютно плоская. Но согласись, сложно представить, чтобы группа людей совместно работала продолжительное время и при этом в ком-то не выявился больший лидерский потенциал, чем у остальных. Даже белое управление предполагает наличие таких авторитетов, к которым обращаются другие, чтобы проходить у них послушание. Поэтому я не вижу ничего зазорного в том, чтобы при бирюзовой системе тоже существовали руководители. Правда, их роль кардинально меняется. Из надсмотрщиков и вершителей судеб они трансформируются в помощников и тренеров, главными задачами которых становятся наём, обучение, мотивация персонала, помощь подчинённым, выполнение сложных проектов и увольнение сотрудников в случае, когда их заказчики — клиенты компании.
Стать таким руководителем непросто, старые привычки будут брать своё. Да и сотрудники станут по привычке пытаться работать по старинке. И здесь есть очень простой способ, как поступать, когда кто-то приходит с вопросом типа «Как стоит сделать?» — мы все эксперты и с удовольствием начинаем принимать решение, вместо того чтобы тут же вернуть этот вопрос обратно сотруднику и спросить его: «Как считаешь, как стоит сделать?» Такая практика позволит обучить всех принимать решение самостоятельно и брать на себя ответственность за него, а также раскроет тебе глаза на то, как много знают твои подчинённые и какие хорошие решения они придумывают, когда не боятся это делать! Ещё часто руководители спрашивают: «А как быть, если видишь, что человек явно делает что-то не то?» Надо начать задавать ему вопросы, только не риторические, а по существу, которые либо приведут его к тому же пониманию, что и у тебя, либо покажут тебе, что в данном случае ошибаешься уже ты.
118
Что?
«Правильные» и«неправильные» сотрудники
«Правильные» сотрудники — это сотрудники, которым не нужны правила, чтобы они работали правильно. Если при росте компании или подразделения ты начинаешь набирать «неправильных» сотрудников, то им понадобятся правила. Но ты не можешь ввести правила для одних и не сделать этого для других. Правила едины для всех, и им приходится следовать, в том числе и «правильным» сотрудникам. Но, в отличие от «неправильных», правила им только мешают. Они начинают хуже работать или даже увольняться, а ты в результате остаёшься в окружении «неправильных» сотрудников, которые, кажется, без правил уже и вовсе ни на что не способны.
Как же отличить «правильного» сотрудника? Во-пер- вых, он должен быть честным. Существующее между вами взаимное доверие — это необходимый фундамент, на котором строятся любые взаимоотношения. Каким бы замечательным этот человек ни был по всем остальным параметрам, при отсутствии доверия тебе придётся вводить для него правила, или же ты будешь тратить слишком много сил и времени на постоянный контроль любых его действий. Во-вторых, он должен любить то, чем занимается. Причём это даже важнее его навыков в этом деле. Суперпрофессионал, ненавидящий то, чем он занимается, будет очень профессионально уходить от выполнения своих обязанностей, и никто этого даже не заметит. Влюблённый же в свою работу новичок быстро освоит основные функции и продолжит повышать квалификацию, так как ему это просто очень интересно! В-третьих, «правильный» сотрудник должен стремиться добиться результата, а не заниматься только процессом, как бы тот его ни радовал. И в-четвёртых, свои достижения он должен воспринимать как удачу,
«Правильные» сотруд-
ники — это сотрудники, которым не нужны правила, чтобы они работали правильно.
119
Глава вторая
апровалы — как личный неуспех. Мы настолько привыкли жить в обратной парадигме, что у нас даже нет такого слова, как «неуспех», и поэтому вряд ли кто-то из соискателей включит подобный пункт в своё резюме. Тут самое главное, чтобы гордыня не мешала новому человеку работать совместно с другими, особенно если он будет руководителем.
После найма «правильных» сотрудников необходимо дать им полную свободу действий, чтобы они могли наилучшим способом проявить себя на благо всем. Это значит, что им нужно предоставить автономность и самостоятельность. Почему? Во-первых, только обладая необходимыми полномочиями для принятия решений, человек может взять на себя ответственность. Причём это не всегда происходит автоматически, и тогда твоя задача — по ответственности с данного сотрудника спросить, но ни в коем случае не отбирать у него свободу принимать решения. Иначе это уже будет твоя ответственность. Во-вторых, любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет, что для него лучше, а что хуже, чем заняться сначала,
ачем потом, — тогда и результат выдаётся по максимуму. А благодаря возложенной на него ответственности это будет результат, нужный компании. Если же загонять сотрудника в какие-то рамки, то эффект окажется значительно меньше. Ну и в-третьих, это даёт возможность полного развития потенциала, что, естественно, очень мотивирует! Таким образом, всё вместе это позволяет человеку взять на себя ответственность, получить наилучший результат и показать остальным, чего он добился. Кстати, именно такие сотрудники делают для компании и для клиентов в разы больше, чем немотивированные. Словом, как ни крути, при подобном подходе мы получаем лишь одни сплошные плюсы!
120