Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Глава

четвёртая Почему?

Это единственная глава, которая посвящена теоретическим проблемам, ведь всё, о чем мы говорили ранее, было чистой воды практикой. Хотя теория тоже нужна, чтобы глубже понимать происходящие процессы, быть готовым изменять уже существующие инструменты и придумывать свои собственные.

Почему бирюзовое управлениенынче в тренде и распространяется всё шире?

Во-первых, возникает усталость от корпоративной системы управления, которая на системном уровне не может решить некоторые проблемы, а часть из них даже провоцирует сама. Во-вторых, именно бирюзовый подход позволяет создать не автопилот, но саморегулируемый организм, да ещё и со стремлением к росту и саморазвитию. Кстати, любителям выстраивать идеальные механистические системы хочется напомнить два закона сантехника:

1.Всё, что может сломаться, — обязательно сломается.

2.Всё, что не может сломаться, — засорится.

172

Почему?

В-третьих, именно бирюзовое управление даёт максимальную гибкость даже большим организациям. А чем быстрее ты сможешь изменяться, тем быстрее будешь расти.

Почему бирюзового управленияне было раньше, а появилось оно только сейчас?

На самом деле оно было и есть почти всегда в любой новой компании. Если ты внимательно перечитаешь предыдущую главу «Что?», то увидишь, что каждый из перечисленных аспектов идеально вписывается в работу любой новой организации. Почему же так происходит, что позже компании отходят от бирюзового управления?

Во-первых, у них накапливается «жирок», позволяющий им это сделать. Вполне вероятно, что они

ис самого начала хотели бы жить по-другому, но пока ресурсов ещё так мало, что наиболее рационально управлять ими по-бирюзовому. А позже появляется возможность оплачивать многое: и дорогостоящую медленную иерархию, и конфликты между сотрудниками,

иэгоизм удачно возвысившихся и посчитавших это своей личной заслугой. Где-то люди действуют чисто интуитивно, хотя, как было показано выше, нередко надо действовать полностью наоборот. Где-то идут на поводу у своих слабостей, чего раньше себе позволить не могли.

Во-вторых, так же делают «все» остальные! И они успешны! А значит, надо повторять за ними. И ничего, что на каждого успешного приходится ещё десять неуспешных, кому всё то же самое абсолютно не помогло. Но ведь их уже нет, а стало быть, никто не пойдёт к ним учиться, как делать не надо. В-третьих, сотрудники, пришедшие из этих разорившихся компаний, тянут за собой и привычные для них методы управления,

173

Глава четвёртая

которые не работали уже там, но зато позволяют им оставаться на плаву и даже расти в сложном море внутренней жизни любой организации. По крайней мере, пока фирма не загнулась…

Но в наше время действительно появились новые поводы пользоваться именно бирюзовым управлением, что заставило искать новые решения старых задач

исистематизировать этот опыт, как практикам, так

итеоретикам.

1.Знаний стало так много, что руководитель просто физически не может знать всё, что известно его подчинённым. А значит, он должен уже не говорить, что им делать, а слушать их и слышать, чтобы успешно помогать им координировать работу.

2.Творческие специальности, которые приносят всё большую добавочную стоимость, крайне сложно поддаются как бюрократическому учёту и управлению, так и отображению в рамках корпоративных показателей.

3.Деловая среда стала очень изменчивой и требует ещё большей скорости от всех, кто хочет в ней преуспеть. Колеблются основы промышленного производства и финансовой системы, ранее простоявших века почти без изменений.

4.Люди, удовлетворив свои базовые потребности, начинают всё больше и всё чаще задумываться о высоком, о смысле и предназначении, не желая тратить свои жизни на пустую деятельность только ради того, чтобы купить себе новую вещь.

5.Бешеный темп жизни сначала ввёл людей в стресс, а затем заставил начать выходить из него через обретение своей целостности, потому что иначе просто невозможно справиться ни с первой, ни со второй задачей.

174

Почему?

6.Ещё 100 лет назад существовала мечта, что корпоративное управление, отточенное до совершенства, станет источником «золотого века» человечества. Пришлось приложить много сил в попытке достичь этой цели, чтобы понять её несбыточность.

Почему бирюзовая управленческая парадигма пока ещё присутствует не везде?

Рассмотрим факторы, которые мешают «бирюзоветь» некоторым отраслям. Первый фактор — это монополия. Многие компании-монополисты до сих пор используют жёлтое бюрократическое управление, не переходя даже на пурпурное корпоративное. Благодаря монополии они могут позволить себе не изменяться, так как конкурентов у них попросту нет. Второй фактор — получение так называемой «плохой» прибыли. Как я уже отмечал ранее, при бирюзовом управлении кардинально важно, чтобы у компании была эволюционная цель. Если вы зарабатываете на непозитивных вещах, например торгуете дешёвым алкоголем, отравляющим людей, то окажется очень сложно сформулировать эволюционную цель, которая будет положительно воспринята сотрудниками.

Третий фактор — это новизна бирюзовой системы. Смена парадигм не происходит мгновенно. Новые организации должны появиться, достигнуть определённого уровня развития, дорасти до старых. Победа бирюзового управления уже произошла, но необходимо время, чтобы её оформить. При этом очень важно понимать, что наш национальный менталитет является в данном случае не препятствием, но, наоборот, подспорьем, о чём я уже говорил в предыдущей главе (см. раздел «Самые распространённые возражения»).

175

Глава четвёртая

Обещания и доверие

Если мы представим доверие между людьми в виде шкалы, по которой будем измерять его от 0% (полное недоверие) до 100% (абсолютное доверие), то протокол общения через обещания окажется где-то посередине. Это значит, что в одной ситуации формулировка обещания может повысить уровень доверия, когда его мало, а в другой — наоборот, снизить, когда его много. Например, договорённость, что каждый платит за себя сам, между коллегами, которые пошли в кафе после работы, увеличит доверие между ними, так как позволит не волноваться уходящим последними, что им придётся платить за тех, кто ушёл раньше. Среди друзей то же самое предложение, сделанное всерьёз, скорее произведёт обратный эффект.

Поэтому не надо делать из обещаний некий обязательный инструмент, который должен фиксировать любое общение. Более того, если благодаря используемому обещанию уровень доверия между сотрудниками вырос настолько, что оно им уже не нужно, то надо смело его отбрасывать, как подпорки для корабля, который спускают на воду. И если на одном этапе использования обещаний требование, что надо их сформулировать для каждого сотрудника, является обоснованным, то позже целью этой же организации могут стать такие отношения между членами трудового коллектива, когда им уже не нужны никакие обещания, чтобы полноценно взаимодействовать друг с другом. Кстати, о показателях: если на первом этапе количество сотрудников без обещаний будет негативным индикатором, то на втором — наоборот, позитивным!

176

Почему?

Разные слова и даже их этимология

Частое использование определённых слов в речи сотрудников может стать чётким признаком той или иной культуры в организации или отделе. Более того, оперируя синонимами, сходными по смыслу, но имеющими различные коннотации, можно задавать совершенно разные векторы. Поэтому руководитель, который обеспокоен тем, как он влияет на окружение, обычно начинает следить за словами, которые употребляет, и даже задумываться над их этимологией. Этот аспект был тщательно изучен в книге «Лидер и племя»* Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт.

Разницу между «общением» и «коммуникацией» мы уже рассмотрели выше, приведу ещё пару примеров.

«Состязание» и «соревнование»: вроде бы одно и то же, но во втором случае мы имеем дело с ревностью, разрушающей отношения, а в первом — с достижением совместными усилиями общего результата. Кстати, в русском языке есть ещё один синоним этих слов — «конкуренция», восходящий к латинскому concurrentia, что в переводе означает «столкновение». Помни об этом всегда, когда поддерживаешь «здоровую» конкуренцию, чтобы потом не пришлось удивляться, почему люди вдруг начали конфликтовать и мешают друг другу работать. Есть ещё один синоним «соперничество» — битва за первенство. Оно лучше, чем «конкуренция», но в отличие от состязания ставит на первое место победу, а не получение общего результата.

«Проблемы» и «задачи»: от «проблем» мы страдаем,

а«задачи» выполняем; разные слова формируют разное

*Логан Д., Кинг Д., Фишер-Райт Х. Лидер и племя: Пять уровней корпоративной культуры. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

177

Глава четвёртая

отношение к происходящему, а в итоге и действия тоже оказываются различными. Ещё один модный англицизм «дедлайн» имеет тюремную подоплёку. На Западе так называется линия, начерченная на земле, при пересечении которой в заключённого можно стрелять на поражение. То есть у данного термина — буквальный перевод. Поэтому прежде чем назвать сроки дедлайном, подумай, хочешь ли ты, чтобы твои люди чувствовали себя тюремными сидельцами? Интересная этимология и у слова «компания»: на латыни «compania» — это дословно «сотрапезники». Поэтому традиция у коллег вместе обедать вовсе не пустая.

Бирюзовое управлениеупрощает появление новшеств и внедрение их в работу

Несколько лет я помогал коллегам осваивать на практике инструменты бирюзового управления, а сейчас занимаюсь в компании «ВкусВилл» внутренним предпринимательством. И на основе своего собственного опыта с полной уверенностью заявляю, что данные сферы переплетены между собой гораздо более тесно, чем может показаться изначально. Атмосфера доверия позволяет людям смело экспериментировать и пробовать что-то такое, чего ещё никто никогда не делал. Ответственность за результат подталкивает к этому извне, а целостность — изнутри. Самостоятельность даёт возможность параллельно проверять множество гипотез ценности и роста. А открытость и свободное общение — быстро масштабировать все успешные находки.

178

Почему?

Объективность и субъективность

Если спросить любого человека, какая оценка лучше — объективная или субъективная, то большинство, конечно же, выберет первый вариант. Мы так привыкли воспринимать субъективность с точки зрения потенциальной ошибки, которую она может в себе скрывать, что бежим от неё как от огня. Но у субъективности есть очень важное преимущество перед объективностью, про которое часто забывают: она означает в том числе и субъектность. А только субъект может взять на себя ответственность. Объективность же — это безответственная позиция. «Лето нынче выдалось дождливое!» — это объективная ситуация, за которую никто не несёт да и в принципе не может нести ответственность. «Данные погодные условия не подходят для вывода на рынок нового солнцезащитного крема» — это уже субъективная позиция, и высказывающий своё мнение берёт на себя ответственность за принятое решение. Сплошь и рядом мы стремимся под сень объективности вовсе не потому, что хотим избежать ошибки (или, по крайней мере, не только поэтому). Объективность — это отличный способ не принимать решения и не нести за них ответственность. Именно в этом часто кроется причина, по которой сотрудники просят прописать им чёткий алгоритм действий в той или иной ситуации. При этом любая инструкция всегда имеет множество лазеек для того, чтобы всё-таки принять решение, но так как формально ты действовал по инструкции, то и ответственность остаётся на её составителе. Именно поэтому я поддерживаю идею, что любой сотрудник, требующий чёткого алгоритма для своих действий, должен быть заменён таким алгоритмом.

Ещё под видом объективных оценок в компаниях зачастую просто-напросто оформляют чьё-то субъективное мнение, формально снимая всякую ответственность

179

Глава четвёртая

с составителей схем, по которым кого-то или что-то «объективно» оценивают. Кто виноват в том, что некий сотрудник не достиг нужного значения по одному из своих ключевых показателей эффективности? В первую очередь тот, кто этот показатель ему назначил и определил целевое значение. Но разве кто-нибудь в момент подведения итогов думает об этом? Все взоры устремлены на штрафника, который своими действиями подводит всю компанию. А про то, что изначально подвёл всю компанию тот, кто определил данное значение как возможное и назначил этого исполнителя на данную работу, почему-то забывают. Наиболее яркие случаи, когда объективизация приводила к самым бесчеловечным трагедиям в истории, описаны в книге Дэвида Гребера «Долг»*.

Недооценка оценки

Мы часто недооцениваем силу обратной связи, которую предоставляем другим. Люди — существа социальные. Поэтому каждому очень важно, что думают

онём окружающие. И чем значимее для нас тот или иной человек, тем важнее нам его оценка. Представь многоэтажный деловой центр. На каждом этаже размещается своя компания. И почему-то сотрудникам, работающим на том или ином этаже, очень важно, что

оних думают на том же этаже, и совершенно наплевать на мнение людей с других этажей. При этом на первом месте всегда стоит обратная связь, полученная от непосредственного руководителя. Но регулярность обратной связи восполняет статус того, кто её даёт. Постоянно сообщай человеку, что ты считаешь его очень

*Гребер Д. Долг: первые 5000 лет истории. — М.: Ад Маргинем, 2016.

180