Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Что?

И вдруг в одном из магазинов эта метрика взлетает до небес, превышая в разы значения по всем остальным. Но это не повод кого-то оставить без премии или вообще уво-

лить — ни у кого в компании нет привязки зарплаты к данной метрике. Это повод понять причину. И в результате оказывается, что сотрудники данного магазина помогли всем покупателям установить на телефон приложение «ВкусВилл» и бот VKUSVILLBOT в Telegram, вследствие чего у клиентов появился удобный способ тут же предоставить обратную связь, чем они и не замедлили воспользоваться. То есть этих сотрудников не ругать надо, а, наоборот, хвалить и ставить в пример всем остальным!

Отказ от штрафов

Очень советую всем прочитать книгу Мэтью Сайеда «Принцип “чёрного ящика”»*. Её автор на примере авиационной отрасли — а там, если вдруг что-то случается, то пилота уже не оштрафуешь — показывает, как благодаря тщательному разбору причин катастроф удалось снизить риск фатальных ошибок и сделать авиацию самым безопасным видом транспорта. Я объясню тебе, почему штрафы в бирюзовом управлении не только никогда не используются, но, более того, строго-настрого запрещены как имитация управленческой деятельности, вредящая компании. Но сначала давай разберёмся: а за что вообще обычно штрафуют сотрудников? Как правило, это происходит при некоем отклонении от определённой нормы. Хотя отклонение может возникать как по злому умыслу, так и вследствие ошибки.

*Сайед М. Принцип «чёрного ящика»: Как снизить риск неудач и непоправимых ошибок. — М.: Азбука-Аттикус, КоЛибри, 2016.

101

Глава вторая

Штрафуя в первом случае, мы фактически говорим человеку: «Вот здесь воровать нельзя, мы сразу это увидим».

Классический пример такого штрафа — это когда сотрудники платят из своего кармана за недостачу чего бы то ни было. Например, руководитель фиксирует

вкассе нехватку — 5000 рублей, штрафует всю смену из пяти сотрудников, раскидывая по 1000 на каждого, так как не знает, кто именно из них нечист на руку. Но проблема не решена: неясно, куда пропал товар, кто его украл. То есть такой руководитель не может предупредить подобную ситуацию в будущем, поскольку не устранил её причину. А в итоге получается, что виновник не выявлен и не наказан; мало того, он даже остался в прибыли. А его невиновные коллеги демотивированы: их оштрафовали за то, чего они не делали. Одни

втаких случаях просто уволятся, и компания понесёт кадровые потери. А другие могут попытаться «восстановить справедливость», украв на сумму штрафа или, если это сделать сложно, просто что-то сломав, чтобы хоть как-нибудь отыграться за свою обиду.

Ивот проходит месяц, очередная инвентаризация выявляет, что недостач нет, даже небольшой плюс. Руководитель, применивший штраф, доблестно рапортует о решённой проблеме: «Только так с этими людишками и можно! Пока рублём не накажешь, ничего не понимают!» Но мы-то знаем, что воришка остался в коллективе, да ещё и другие прибавились. Как же так получилось? Если до этого вор был против команды, то теперь они все заодно и все будут единым фронтом выступать против несправедливого руководства — фальсифицировать результаты инвентаризации. В случае же найма внешней команды для решения этой задачи — то есть дополнительных затрат средств на неё — сотрудники станут пытаться покрыть недостачу за счёт поставщиков или клиентов. У тебя бывало так, что в чеке вдруг

102

Что?

пробит лишний товар? При оплате в магазине сумма показалась слишком большой, и вот дома ты берёшь чек, внимательно изучаешь его и обнаруживаешь, что какой-то из товаров тебе пробили дважды или даже трижды! Ты понимаешь, что тебя обманули, и зарекаешься ходить в этот магазин. А это была как раз та самая ситуация, когда кассир отводил удар от себя: ведь иначе его оштрафуют за обнаруженную недостачу. В результате штраф наносит компании огромный вред, о котором руководитель, принявший это «гениальное» решение, скорее всего, даже не узнает. И впредь бороться с воровством станет гораздо сложнее.

Штрафовать нельзя ни в каком из двух упомянутых выше случаев. Если это злой умысел, от сотрудника следует сразу же избавляться. Ну а если он просто ошибся, то нужно посмотреть, что можно предпринять, чтобы не допускать такую ошибку в дальнейшем. Необходимо понимать, что никто не застрахован от ошибок и никого они не радуют, поэтому надо только помочь людям их не делать. Штрафы же — это не решение проблемы, а лишь имитация управленческого решения. Правда, и злым умыслом их тоже считать не стоит — обычно это ошибка данного руководителя, которого так научили. Часто меня спрашивают: а что делать с теми, кто постоянно ошибается? Мой ответ: разбираться с причинами и выстраивать систему так, чтобы свести данные ошибки к минимуму, забыв про слово «халатность». Причём заниматься этим нужно до тех пор, пока большинство ошибок не будут предупреждены, и если кто-то даже в такой ситуации не изменится к лучшему, значит, эта работа — просто не его. Скорее всего, бедняга не получает от неё удовольствия, то есть страдает он сам, страдают его внутренние или внешние клиенты, страдаешь ты в качестве его руководителя — и никакими штрафами это страдание пресечь невозможно. Если это

103

104

Что?

которой оплачивается только количество сделанной работы, но не её качество. Обычно такой подход приводит к тому, что часть сотрудников начинает гнать объём в ущерб качеству, и эта ситуация как раз и становится спусковым крючком для добавления в премиальную формулу качественного показателя. Бирюзовое же управление нашло другой выход. Оплачивается только количество работы, но количество это определяется не исполнителем, а заказчиком. И если с качеством возникает проблема, то в данный момент человек получает оплату за весь сделанный объём, но в следующий раз такому исполнителю заказывается меньше работы, чтобы он смог посвятить больше сил и времени качеству. Высвободившаяся же работа передаётся заказчиком тому исполнителю, у кого качество лучше, если он готов к этому, — тогда в следующем временнóм периоде он выполнит больший объём работы и, соответственно, получит за это больше денег. Если же он

итак уже загружен по максимуму, это означает, что нужен ещё один специалист на этот фронт работ, — то есть происходит то самое задвоение, о котором мы уже говорили раньше. Такой подход приводит к тому, что сотрудники беспокоятся о качестве даже сильнее, нежели при наличии системы штрафов, ведь именно оно становится абсолютным мерилом количества будущей работы, а не просто одним из оцениваемых факторов. Шутка ли, ведь халтурщик в этом случае простонапросто останется не у дел.

Акак быть, если какой-то начальник упорно настаивает на том, чтобы его подчинённого оштрафовали? Надо, чтобы этот босс разделил штраф с ним, а заодно

исо своим собственным руководителем. Это ведь именно он нанял и обучил данного сотрудника, разве не так? Так. А значит, его работа напрямую является причиной той ситуации, которая и потребовала применения санкций.

105

Глава вторая

А его руководитель — тот вообще ответственен за всё. Ведь то, как тот всё выстроил, и привело к подобному положению дел. Но это предложение вряд ли удастся осуществить на практике; скорее, оно нужно для того, чтобы все поняли абсурдность штрафов. Лучше реализовать меры, которые позволят не сталкиваться с этой проблемой. Очень возможно, что, спокойно проанализировав действия проштрафившегося сотрудника, получится найти причины произошедшего, чтобы в будущем устранить их вовсе. И, по моему опыту, в 85% случаев причина окажется вовсе не в данном конкретном человеке.

Приветствие ошибок

Эволюция без ошибок невозможна. Ошибки — это единственный путь развития в неизвестное. Ошибки любого человека — это единственный путь его становления. Поэтому ошибок должно быть много, но надо стараться, чтобы они обходились максимально дешево, для чего лучше всего использовать принципы бережливого проекта, описанные в книгах Эрика Риса «Бизнес с нуля» и «Метод стартапа»*. Но гораздо сложнее даже не перестать штрафовать за ошибки, а поменять внутреннее отношение к ним. На эту тему тоже есть много хороших книг. Это и упоминавшийся уже «Принцип “чёрного ящика”» Мэтью Сайеда, и «Антихрупкость» Нассима Николаса Талеба**. Правда, все они скорее учат

*Рис Э. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. — М.: Альпина Паблишер, 2013; Рис Э. Метод стартапа: Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

**Талеб Н.Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. — М.: КоЛибри, 2017.

106

Что?

технике работы с ошибками, а хорошему руководителю первым делом нужно изменить своё восприятие: чтобы первая реакция на ошибку была позитивная, а не негативная, а отсутствие ошибок пугало больше, чем их наличие. И задавать эту новую культуру в организации придётся тебе.

Одним из ярких событий в рамках нового отношения к ошибкам может стать конкурс на самую ненужную работу. Очень часто сотрудники, отрабатывая старые инструкции, снова и снова выполняют работу, которая уже никому не нужна. Им забыли сказать, и вот они, бедные, делают и делают её снова и снова. Если тебе кажется, что в твоей компании такого точно нет, то проведи такой конкурс — и удивишься, как много накопают твои коллеги. Этот конкурс позволит каждому:

1)критически взглянуть на выполняемую им работу;

2)возможно, в рамках разбора узнать цель этой работы и начать делать её более осмысленно;

3)повысить эффективность своей деятельности за счёт отказа от ненужной работы;

4)сам процесс высвободит очень много позитивной энергии;

5)разбор каждой ситуации без наказаний покажет всем, что ошибаться — это нормально, а обсуждение ошибок — это не опасно, а полезно.

Гордыня

Мы привыкли, что про вред гордыни чаще говорят православные священники, а не управленцы, однако она сильно вредит не только обуреваемым ею людям, но и организациям, в которых они работают. Гордыня ослепляет и отталкивает, человек начинает действовать

107

Глава вторая

неразумно. Нам не нравится находиться рядом с тем, кто приписывает себе все достигнутые победы, выпячивая собственные достоинства, ведь даже если они

иприсутствуют, то из-за этого сразу теряют бóльшую часть своей привлекательности. Гордыня разрушает организацию даже на человеческом уровне, а уж когда она становится характеристикой всей компании, то это означает начало конца.

Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются» подробно исследовал этот механизм на примере крупных организаций, добившихся больших успехов, но затем внезапно разорившихся. Он убедительно доказал, что причиной гибели всех этих компаний была та самая гордыня,

идаже прописал последовательность неправильных шагов, совершаемых в подобных случаях. То есть для компаний такое поведение ничуть не менее опасно, чем для простого человека. Поэтому бирюзовое управление постаралось найти прививку от гордыни. Она не является панацеей, но по крайней мере помогает не нырять в этот омут с головой. И тут очень важно понимать, что огромную роль в успехе любой организации играет удача, а вот ответственность за неудачи всегда лежит на самой компании, и нечего винить в этом ушлых конкурентов, неправильную государственную политику или нерадивых клиентов. (Замечу в скобках, что последняя отмазка, называемая в качестве первопричины всех проблем фирмы, меня всегда особенно веселит.) Одним словом, рецепт прост: чтобы не поощрять гордыню, полезно рассматривать свои успехи исключительно как результат везения (а это именно так и есть), в случае же провалов искать причины этого только в своих собственных действиях.

108

Что?

Увольнение сотрудников

Надо отчётливо различать ситуации, в которых мы обычно вынуждены увольнять сотрудников. Первая — когда человек осознанно нанёс вред организации, например украл что-то. В подобных обстоятельствах бирюзовое управление даже более безапелляционно, чем любые другие системы. Это всегда однозначное увольнение, так как вся работа построена на доверии, а работать с сотрудником, которому не доверяют коллеги, оказывается просто невозможно. В таком случае мы предлагаем человеку покинуть компанию по собственной инициативе, и все быстро соглашаются.

Совсем другое дело, когда сотрудник, что называется, не тянет. В том числе если у тебя сложилось впечатление, что он и не хочет особо напрягаться, а кое-кто даже упрекает его в халатном отношении или в работе для галочки. Надо сразу отметить, что подобные мнения, как правило, очень субъективны. Как известно, чужая работа всегда проще и выше оплачивается. Единственный объективный показатель — это сравнение двух исполнителей, опять же через задвоение того, который не тянет. Кстати, в таком случае нередко он оказывается даже лучше новичка, и заказчики понимают, что недооценивали его в момент, когда принимали решение о задвоении.

Но бывает и так, что все заказчики с удовольствием переключаются на нового исполнителя, а старый остаётся в прямом смысле слова без работы. Это весьма действенный холархический инструмент под названием «Круг без ролей»: когда у кого-то не остаётся заказчиков на его работу, это означает, что он попадает в круг без ролей, в котором находятся только такие сотрудники. Они могут пребывать там только ограниченный период времени — два месяца, что отлично согласуется

109

Глава вторая

с российским законодательством, согласно которому работника надо предупреждать о сокращении именно за такой срок. Соответственно, руководитель такого сотрудника собирает всех его бывших заказчиков, которые предоставляют ему обратную связь, почему они предпочли доверить его задачи другим исполнителям. После чего он объявляет подчинённому, что двухмесячный срок пошёл, и если за это время данный исполнитель не найдёт себе новых заказчиков или не восстановит отношения с бывшими, то это будет означать увольнение. Такая позиция значительно проще и для руководителей, многим из которых психологически сложно уволить человека, особенно если тот хорошо работал в прошлом.

Да и увольняемому открывается большое поле для манёвров. Если он и сам уже не хочет здесь оставаться, то за два месяца сможет спокойно подыскать себе новое место и уйти с миром. Если ему нравится компания, но приелась именно эта работа, то можно найти за это время занятие по душе, попробовав себя в разных отделах и не требуя за это плату. Если же причина сложившейся ситуации в психологической позиции «гения, которого не понимают», то за два месяца вполне можно понять, что факты свидетельствуют об обратном, трезво оценить себя и восстановить отношения с бывшими заказчиками на новой основе. Если же ни один из этих пунктов не сработал, то по истечении срока все уже готовы к расставанию и проходит оно максимально безболезненно, так как ни у кого не остаётся ощущения, что кого-то уволили несправедливо или что впредь каждый может оказаться жертвой произвола со стороны начальства.

Лично я в таких случаях ещё дополнительно практиковал оплату услуг карьерного консультанта. Такой специалист помогает определиться с дальнейшим

110