Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

141

Глава третья

таких изменений, применённая в том числе к структуре компании и правилам взаимодействия внутри неё (а это вовсе не табу для проверки гипотез ценности и роста), даст необходимую гибкость управления для всей организации.

Аудит текущей системы управления компанией

Многие руководители опасаются, что их сотрудники не готовы к переходу на бирюзовое управление, а также сами не очень хорошо понимают, за какой из аспектов взяться сначала. И здесь поможет тестирование компании, которое выявит преимущественный цвет текущей системы управления. Используемые в анкетах вопросы позволят нарисовать определённую организационную палитру, но это даже не главное. Тестирование больше нужно для того, чтобы увидеть, каким сотрудники видят идеальное управление, и, опираясь на мнение коллектива, вступить на путь бирюзового управления именно там, где это особенно важно для сотрудников. Таким образом, ты получишь хороший срез текущего положения дел и понимание того, куда люди стремятся, то есть что в первую очередь будет пользоваться их поддержкой. Также это однозначно ответит на вопрос о готовности твоей компании.

Теперь сама технология. Тестирование проводится анонимно, на какие-то вопросы можно не отвечать. Для нас это будет сигнал: раз человек не может или боится дать ответ, значит, что с данной сферой деятельности всё обстоит совсем уж нехорошо, а это соответствует чёрному цвету управления. Если же ни один из предложенных вариантов не подходит, а предлагается свой собственный, то это синий цвет: в данном

142

Как?

случае респонденту важен даже не результат тестирования, он стремится показать свою уникальность. Надо отметить, что данное тестирование вовсе не обязательная составляющая перехода к бирюзовой парадигме. Ты можешь произвести оценку текущего состояния и выбрать, что следует изменить в первую очередь, самостоятельно или же обсудив это с коллегами. Главное — в любом из этих случаев не навешивать на организацию ярлык. В каждом человеке и в каждой организации всегда в той или иной степени присутствуют все цвета, и наша цель не оценить цвет, а понять, что делать.

«Бирюзовое» подразделение в «небирюзовой» организации

Я не устаю повторять, что как сама компания, так

иотдельные её подразделения не могут быть «бирюзовыми» или «небирюзовыми». Можно говорить лишь о некоей степени использования бирюзового управления в работе, а также отслеживать динамику, которая отчётливо показывает, как быстро идёт процесс и в какую сторону всё движется. Но меня всё равно частенько спрашивают: «Может ли “бирюзовое” подразделение существовать в рамках “небирюзовой” организации?» И если отбросить в сторону ярлыки, то мой ответ однозначно положительный: да, конечно, ведь других-то вариантов просто нет! Всегда будет так, что более «бирюзовое» подразделение существует в менее «бирюзовой» организации, и наоборот. Все люди разные, у каждого подразделения своя специфика. Было бы глупо ожидать, что все в компании вдруг начнут одновременно

идружно переходить на бирюзовое управление.

Зато из этой картинки сразу становится ясно, как быть, если руководитель организации не поддерживает

143

Глава третья

твоё начинание. Это не означает, что при отсутствии масштабного проекта вообще ничего сделать нельзя.

Вподобной ситуации можно выстроить работу по бирюзовым принципам только в одном, отдельно взятом подразделении, которое возглавляешь лично ты, то есть там, где ты можешь играть по своим правилам. Но в этом случае твоё подразделение, образно выражаясь, станет оазисом в окружающем его мире: ведь вокруг по-прежнему будет та же самая компания, что и сейчас, с преобладающей старой системой управления. А тебе придётся выступить в роли «фильтра», пропускающего через себя в обе стороны те сигналы, которые присущи обеим системам. Но пугаться не стоит.

Внекотором смысле это даже очень полезно, поскольку:

1)ты и все твои сотрудники получите практический личный опыт такого управления и перехода на него;

2)благодаря эффективности бирюзового управления у тебя высвободятся время и ресурсы для чего-то большего;

3)все остальные увидят на практике, что это работает, причём не где-то вообще, а именно в вашей организации, и работает неплохо.

Главное — когда вся организация пойдёт по пути эволюции к бирюзовому управлению, снять фильтр в виде себя, чтобы из двигателя не стать тормозом.

При переходе же на бирюзовое управление в своём отделе первым делом тебе следует выявить текущую специфику ситуации в подразделении и определить, какие точки приложения сил существуют. Нужно понять перспективы преобразований и дальше попробовать их реализовать. Важное отличие будет в корневых обещаниях: возможно, вы даёте их не клиентам, а другим подразделениям компании. С одной стороны, так

144

Как?

даже легче, потому что с людьми, находящимися рядом, проще договориться. С другой стороны, тут есть и свои сложности: в одних случаях вы будете являться заказчиком, в других — исполнителем. И здесь важно чётко осознавать специфику и выстраивать отношения в нужном направлении. Чтобы в этом разобраться, необходимо понять, для чего и вы, и взаимодействующее с вами подразделение делаете свою работу. Таким образом вы выстроите цепочку до потребителя: если она идёт от смежного подразделения через вас к клиенту, то в данном случае вы являетесь заказчиком, если же наоборот — то автоматически становитесь исполнителем. Причём во втором варианте нет ничего страшного. Более того, именно при бирюзовом управлении это очень сильная позиция, так как исполнитель реально влияет на то, что происходит у заказчика. Как это лучше делать, советую прочитать в книге «Проект “Феникс”» Кима Джина, Кевина Бера и Джорджа Спаффорда.

Сначала просто попробуй

Отдельно рассмотрим ситуацию, когда у тебя нет отдела, которым ты руководишь, а руководство никак не желает воспламеняться передовыми идеями. В таком случае можно создавать прецеденты через решение конкретных, уже набивших оскомину проблем. Большинство из них решается с помощью бирюзового управления. Если ты успешно задействуешь его в сложных вопросах, то рано или поздно все поймут, что оно хорошо работает. И тогда у каких-то отдельных подразделений или даже на уровне всей организации в целом может возникнуть желание тоже попробовать новые инструменты. А у тебя к этому моменту уже будет наработанный опыт использования бирюзового управления плюс

145

Глава третья

имидж эксперта по нему, поэтому, скорее всего, именно ты станешь в компании проводником этого более крупномасштабного проекта.

Более того, я не советую запускать массовый переход на бирюзовое управление сразу, даже при готовности руководства. Это может спровоцировать, с одной стороны, формальное отношение, а с другой — внутреннее неприятие и саботаж, в результате даже у сторонников неизбежно возникнет разочарование. Всё это на фоне отсутствия достаточного опыта и уверенности в методах бирюзового управления нередко приводит

коткату на былые позиции и означает возвращение

кболее привычным методам. Хорошая альтернатива — попробовать по-новому взглянуть на старые проблемы, которые не получилось преодолеть за всё это время. Такой подход всегда проще даётся, так как хуже никто уже точно не сделает, а успех сразу продемонстрирует преимущества бирюзового управления.

Вообще, чем тише и спокойнее осуществляется переход на него, тем лучше. Не нужно произносить пламенные речи, обличающие старые системы и рекламирующие новые. Вовсе ни к чему устраивать дорогостоящие обучающие мероприятия для всех сотрудников компании. Надо просто начинать пробовать действовать по-новому, даже не называя это бирюзовым управлением. Потому что иначе ты получишь ситуацию, когда одни сотрудники страшатся грядущих перемен и на всякий случай буксуют, другие понимают всё неправильно и под флагом новых подходов на самом деле начинают его дискредитировать. Например, что такое самоуправление? Это ситуация, в которой сотрудники самостоятельно принимают все решения, планируют их выполнение, реализуют всё и фиксируют результаты, чтобы на основании их самостоятельно принять следующие решения.

146

Как доносить до сотрудников выгоды бирюзового управления

В любом случае тебе, скорее всего, придётся рассказывать другим про бирюзовое управление. А поскольку мы хотим, чтобы окружающие восприняли его позитивно, необходимо донести до них следующие выгоды.

1.Гибкость и скорость — это может заинтересовать в первую очередь отделы, которые отвечают за развитие, потому что тут нужно быстро принимать решения. Этим преимуществом также вдохновятся творческие натуры и «люди-моторы», предпочитающие активные действия долгим раздумьям и тщательному планированию.

2.Эффективность — в первую очередь это впечатлит владельца компании и финансовую службу, которая отвечает за то, чтобы денег всегда хватало.

147

Глава третья

Также это важно для людей с аналитическим складом ума, которые всё раскладывают по полочкам и измеряют в цифрах, чтобы выбрать наилучшее решение.

3.Целостность, честность, открытость — всё это очень нужно маркетингу, потому что позволяет запускать сарафанное радио, распространяющее информацию о компании и её предложениях. А ещё эти преимущества чрезвычайно ценны для управления персоналом, потому что составляют основу корпоративной культуры. Если же говорить про рядовых сотрудников, то это очень важно людям доброжелательным и творческим.

4.Высвобождение времени и сил — этого вечно не хватает любым руководителям. Их наверняка привлечёт возможность не заниматься микроуправлением и постоянно лично не отслеживать то, что происходит, в страхе, что без них всё сразу же рухнет.

5.Автономность и свобода принимать решения

очень понравятся всем сотрудникам, готовым брать на себя ответственность. Это позволяет найти оптимальный вариант: с одной стороны, выполнить свою работу, а с другой — сделать её наиболее удобным для себя образом, да при этом ещё и почувствовать себя творцом своей судьбы, а не винтиком в чьём-то механизме.

Всегда рассказывай про бирюзовое управление с точки зрения выгод, которые получит конкретно тот сотрудник, с кем ты его сейчас обсуждаешь. Однако ни в коем случае нельзя заниматься рекламой, не замечая страхов, связанных с этим новшеством, пытаясь любой ценой убедить собеседника в своей правоте. Каждый страх имеет подоплёку, которую нельзя

148

Как?

игнорировать. С фобиями надо работать, иначе они просто не пустят коллег вперёд.

Основные страхи, связанные с бирюзовым управлением

Есть универсальная схема работы со страхами. Надо последовательно задать себе или другому следующие вопросы.

1.Ради чего мы на всё это идём: каковы ожидаемые плюсы того или иного изменения?

2.Каким может быть самое страшное негативное последствие данного изменения?

3.Каким образом мы можем это предотвратить?

4.Какие меры можно будет предпринять, если нежелательное явление всё-таки произойдёт?

Ответы на эти вопросы сильно уменьшают страхи, так как неизвестное всегда пугает больше, чем то, что мы уже проговорили. Особенно если действия по предотвращению возможных минусов и нивелированию их последствий уже были предусмотрены заранее.

Самой распространённой фобией, с которой ты встретишься, будет страх изменений. Чтобы развеять опасения, нужно предоставить всем желающим максимальное количество информации. Ещё один очень хороший ход — прежде чем приступать к переменам, договориться об их обратимости. Вообще-то это подразумевается по умолчанию: ведь если вместо ожидаемых плюсов мы увидим сплошные минусы, то будет логично восстановить статус-кво. Но необходимо предварительно озвучить это условие. Благодаря этому нам будет проще сделать шаг вперёд, сознавая, что мы всегда сможем отыграть назад. Тем более что есть смысл именно так, методом

149

Глава третья

проб и ошибок, осуществлять переход на новую систему, оставляя только то, что действительно работает.

Следующий страх — это страх потери управления, который могут испытывать руководители. Чтобы понять их опасения, представь, что ведёшь автомобиль и тебе вдруг надо отпустить руль. Чтобы помочь руководителю преодолеть этот страх, следует показать ему, что он и так уже потерял управление. Здесь тебе поможет книга «Закон Паркинсона»*, написанная Сирилом Норткотом Паркинсоном ещё в середине прошлого века. Её автор подробно рассматривает общераспространённые проблемы, вызванные стандартными подходами к управлению. И, конечно же, не стоит одарять людей правами, не возлагая на них соответствующую ответственность. Такие действия обычно как раз приводят не только к потере управления, но и к изменению культуры организации в сторону чёрного цвета. В идеале надо давать права только под взятые на себя обещания. И тогда — в связке с задвоением исполнителей — создаётся эффективный механизм, заменяющий текущий контроль со стороны начальников.

Ещё одна распространённая фобия — страх обмана и воровства. В этом случае на интуитивном уровне включается защитный механизм, который подсказывает, что абсолютно всем доверять нельзя, — обязательно найдутся те, кто этим воспользуется. В такой ситуации нужно помочь руководителю увидеть цену его недоверия, которую он сам и компания каждый день платят за это. (Я уже подробно рассматривал данную проблему во второй главе, см. раздел «Превентивное доверие».)

Ещё один парадокс: в атмосфере недоверия и скрытности проще утаить хищения, так как сотрудники не делятся между собой информацией и это не вызывает

* Паркинсон С.Н. Закон Паркинсона. — Мн.: Попурри, 2014.

150