Бирюзовое управление на практике опыт российских компаний

Глава третья Как?

Я много раз видел, как руководители, очаровавшись плюсами бирюзового управления, включали режим его активного внедрения, причём часто подходили к этому самому внедрению совсем даже не по-бирюзовому. Это нормально: выработавшаяся за долгие годы привычка успешно реализовывать многие изменения уже приучила их к определённому алгоритму действий, позволяющему получать нужный результат. Поэтому появляется вполне естественное желание воспользоваться накопленным опытом. С бирюзовым управлением это, к сожалению, не срабатывает и может привести к неуспеху и быстрому разочарованию в новых инструментах управления. Хотя все они отлично функционируют, и тому есть множество примеров. И уж тем более не виноваты сотрудники, которые, по мнению шефа, якобы «не доросли». Ответственность полностью лежит только на том, кто так «внедрял». Но есть и хорошая новость: всё ещё можно сделать по-другому. Ниже нет однозначного алгоритма перехода на бирюзовое управление, но есть несколько различных подходов, которые можно использовать в любой последовательности и даже одновременно.

122

Как?

Инструмент, а не цель

Во всех случаях успешного применения бирюзового управления на практике, которые мне довелось наблюдать, оно всегда использовалось исключительно как наиболее эффективный инструмент для достижения результатов, но никогда не превращалось в самоцель. Обрати внимание на этот очень важный момент, так как это самая первая и наиболее распространённая ошибка — пытаться сделать, чтобы всё было полностью по-бирюзовому. Зачем? Ну как же, чтобы получить тот самый никому не нужный ярлычок «бирюзовой организации», который тут же будет оспорен кем-то, кто по-другому понимает крайнюю допустимую степень внедрения любого из упомянутых выше инструментов. Я уж не говорю про то, что в подобном случае очень легко встать на скользкий путь различной трактовки ситуации самими сотрудниками организации. Например, когда на вполне логичный вопрос ожидающего результата заказчика: «Как продвигается проект?» — можно получить неадекватную реакцию: «Ты что, не доверяешь мне и пытаешься контролировать?!» Или когда исполнители при их задвоении начинают предъявлять претензии в недостаточной «бирюзовости» даже к этой составляющей бирюзового управления!

Поэтому начни с ответа на вопрос, а зачем тебе бирюзовое управление. Да, в главе «Зачем» выше было перечислено много разных аспектов, но какой из них тебя волнует больше всего? Когда ты начнёшь, как ты поймёшь, что у тебя получается или надо что-то делать по-другому? Вообще, последовательное применение первым лицом компании или подразделения всех перечисленных инструментов уже приблизит его коллег к цели. Мало того, это является необходимым условием для любых дальнейших масштабных изменений. Чтобы

123

Глава третья

реформы не застопорились на следующем управленческом уровне, нужно что-то большее. Очень часто при обсуждении перехода на бирюзовое управление спорят, как лучше его осуществлять: сверху или снизу, в масштабах целой организации или отдельно выделенного подразделения, — и возникает ещё масса других «или». Ниже мы рассмотрим каждый из этих вопросов. Но сначала давай отбросим несколько мифов: я хочу сразу предупредить тебя, как делать не надо.

Заблуждениепервое. Собратьвместе подходящихлюдей, аониужесамивсёсделают

Многие руководители ошибочно полагают, что для перехода на бирюзовое управление достаточно собрать вместе толковых людей и создать из них инициативную группу, а дальше они уже сами всё сделают наилучшим образом. Увы, это утопия. Я несколько раз видел, как первый этап этого плана осуществлялся вполне успешно, но затем члены группы достаточно быстро разбегались в разные стороны, не видя никакого интереса друг в друге и совместной деятельности. Причина в том, что просто хороших людей, объединённых одной благой целью, для её реализации недостаточно — в любом случае понадобится лидер, который

ибудет организовывать их работу. Без него это сборище в лучшем случае превратится в тусовку по интересам, которая даже в таком виде постепенно угаснет, так как некому будет регулярно инициировать встречи

иони станут стихийно случаться всё реже и реже, пока совсем не прекратятся. Кто-то, может, даже будет вспоминать славные денёчки, когда все так классно общались, но палец о палец не ударит, чтобы собрать всех опять, — максимум станет жаловаться на это, встречая

124

Как?

кого-то из той же тусовки. Правда, при наличии желания и определённых навыков такую группу можно постепенно сделать самоподдерживающейся, но для этого, опять же, необходимы изначальная воля и приложение сил кого-то заинтересованного в этом.

Заблуждение второе. Пустить всё на самотёк, и новая система управленияпоявится сама

Когда кто-то видит бирюзовое управление в действии, у него возникает вполне справедливое ощущение, что всё работает само и единственное, что требуется от руководителя, — это не мешать хорошим людям. И ведь это правда — наполовину! Босс и впрямь нередко мешает подчинённым делать именно то, что им надо, так что подобная тактика даст свой эффект. Но, к сожалению, ни в коем случае нельзя этим ограничиваться. Когда люди получают определённые права, очень важно, чтобы они взяли на себя и соответствующую ответственность. В идеале эти две стороны должны быть неотделимы друг от друга. Так что пускать всё на самотёк никак нельзя: необходимо учить сотрудников, если они чего-то не умеют; надо подсказывать им, если они чего-то не знают; помогать, если что-то не ладится; заменять, если дело человеку не по душе; подбадривать тех, кто устал, и обязательно хвалить, если всё получилось и, особенно, когда не получилось.

Заблуждение третье.

Защитить подчинённых от руководителей

Некоторые руководители высшего звена видят в традиционном управлении зажимание линейными руководи-

125

Заблуждение четвёртое. Формально передать собственность сотрудникам

Большая ошибка думать, что, формально получив права, человек тут же станет ощущать себя реальным собственником. Например, в британской компании Waitrose это

126

Как?

было реализовано, но не помогло. Почему? На этот счет есть замечательный анекдот, который объясняет данный феномен. Зять приехал погостить к тёще в деревню. Лёг, отдыхает, та к нему подходит: «Зятёк, там вон крыльцо покосилось…» — а он лениво: «Мама, оно моё, оно мне надо?..» Тёща через некоторое время: «Зятёк, там вон крыша прохудилась…» — а он опять: «Мама, оно моё, оно мне надо?..» Ну, она в конце концов говорит: «Всё поняла, сейчас сделаем!» Побежала к нотариусу, переоформила дом на зятя, принесла ему документы. Он её обнял, поблагодарил, расцеловал, документы забрал

иобратно лёг. Тёща ему: «Зятёк, а там крыльцо покосилось, крыша прохудилась…» — а он отвечает лениво: «Мама, оно ваше, оно вам надо?..»

Наряду с этим встречаются и обратные ситуации, когда сотрудники относятся к компании как собственники, формально не являясь её владельцами. Например, так обстоит дело в бразильской компании Semco Partners или у нас во «ВкусВилле». Я сам уже давно практикую такой подход вне зависимости от того, чем занимаюсь, и, надо сказать, это очень способствует моему интересу к работе и удовольствию от её выполнения, саморазвитию, принятию правильных решений, поддержке руководством и даже росту зарплаты. Важно в первую очередь содержание. А возможностей

ибез документальной фиксации каких-либо формальностей открывается немало! Тем более что сам институт собственности сегодня по всему миру приобретает всё более гротескный характер…

При этом я, конечно, не выступаю против передачи компаний в собственность сотрудникам. Хотя в любом случае это будет чисто формально: всё равно они ничего с этой своей собственностью сделать не смогут, только «владеть». Главное — не уповать на такую меру, считая её панацеей от всех управленческих болезней. Я против

127

Глава третья

того, чтобы кто-то отказывался становиться целостным и самостоятельным в связи с тем, что всё это принадлежит чужому дяде. Настоящая эволюционная цель убирает проблему принадлежности компании. Ведь можно, даже будучи собственником своей компании, развивать чужие, так как это приближает тебя к твоей эволюционной цели! Если ты хочешь, чтобы никто в мире не умирал от рака, и понимаешь, что эффективнее всего можешь посодействовать достижению этой цели, поработав вот на того дядю, то вопрос о собственности даже не встаёт!

В первую очередь надо строить корпоративную культуру, а она уже, как говорится, «съест стратегию на завтрак», в том числе и применительно к юридическим вопросам. Хочу предостеречь тебя: не стоит тратить слишком много сил на формальную сторону. Хотя если всё остальное уже сделано и вопрос упирается только в правовую форму собственности организации, то, конечно, можно задуматься и над этим тоже. И я уверен, что в будущем к продаже компаний будут относиться так же, как сейчас относятся к торговле людьми, активно практиковавшейся в своё время.

Заблуждение пятое. Отдать эту задачу на откуп профессионалам

Если переход на бирюзовое управление — это так сложно и к тому же наверняка есть уже те, кто в этом преуспел, то пусть они и занимаются данной работой! К сожалению, эта уже ставшая стандартной в других сферах практика — передавать решение задач, в которых сам не слишком компетентен, консультантам — здесь не сработает. Дело в том, что никто другой не сможет за тебя и твою команду управлять по-другому, а любые

128

Как?

привнесённые извне формы, не поддержанные регулярным управлением, так и останутся чем-то чуждым и никак не влияющим на внутренние процессы организации.

При этом привлечение сторонних экспертов может оказаться очень полезным. Только они способны объективно поставить однозначный диагноз происходящему и прописать рецепт необходимых изменений для перехода на бирюзовое управление, а также подсказать, как корректировать курс в процессе преобразований. Ведь эти люди обладают соответствующим опытом и сразу заметят, что ты вдруг свернул куда-то не туда. Да и если возникнет затык, профессионалы предложат различные варианты решений. Они помогут замотивировать на изменения ключевых сотрудников и поддержат их, когда что-то не получится. Но повторяю: это только помощь, никто за тебя и твою команду ничего сделать не сможет.

Некоторые рассуждают так: консультантам заплатили деньги, вот пусть они их и отрабатывают — хотя бы пинают всех, кого надо, чтобы добиться нужного результата. Но это тоже заблуждение. Пинаемые по разным причинам попробуют сохранить статус-кво, а консультанты, являясь людьми со стороны, будут вынуждены действовать через высшего руководителя или собственника компании. Это вызовет дополнительное отторжение их советов сотрудниками, а преобразования станут больше формальными — лишь бы отчитаться, а не реально изменить ситуацию. Как же осуществлять реформы, если и снизу и сверху они идут плохо? Получается — сбоку, но заниматься этим должны не внешние консультанты, а один из уже давно работающих сотрудников, который вдохновился идеями бирюзового управления, горит энтузиазмом и может посвятить переходу на него всё своё время. От пришельцев-варягов

129

Глава третья

его отличают знание внутренних связей и личные взаимоотношения со всеми ключевыми участниками процесса. Кроме того, он не приходит и уходит, а постоянно находится в коллективе, понимает, где именно лучше действовать сейчас, и воспринимается остальными не в качестве внешней угрозы текущему положению дел, а как свой, тот, кто может на доступном языке объяснить, почему стоит попробовать то или иное начинание. К сожалению, такого сотрудника нельзя просто назначить — необходимо, чтобы он был готов заняться этой работой сам, да и остальные в большинстве своём должны положительно воспринять его в этом новом качестве. А для этого предстоит ещё много что сделать именно тебе, но об этом мы поговорим ниже.

Организация — это организм, а не механизм

После того как мы развеяли основные мифы, связанные с бирюзовым управлением, можем обсудить и полезные подходы к его «проращиванию» в организации. Заметь, я не говорю про инструменты и их внедрение, так как мы имеем дело не с бездушным механизмом, а с живым организмом. Только вдумайся: «организация», «организм» — даже корень в этих словах один. Но есть и другие аргументы в пользу этого. Например, механизм от случайных изменений обычно портится, тогда как организм наделён эволюционными свойствами, которые активизируются при незначительных изменениях, лишь повышая его приспособляемость к различным условиям. Механизм при отсутствии каких-либо дополнительных воздействий продолжает функционировать в обычном режиме, тогда как организм всегда имеет тенденцию либо к развитию, либо к стагнации. Даже очень сложный механизм — это набор достаточно

130